JCI认证PK政府质量奖 微观+宏观不可偏废

作为医疗机构，要在注重“微观JCI”的基础上，更加注重“宏观PEM”的导入与推进，将“创奖”与持续改进相结合，提升医院的综合管理能力。美国生产力与质量中心对12家最优企业的研究结果显示：“水平对比法（Benchmarking）”、“卓越绩效模式（PerformanceExcellence Model PEM）”、“六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。

图一：PEM、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图

美国于1987年、我国于2004年将卓越绩效模式（PEM）作为政府质量奖评审标准。由此，我们可以看出PEM对于质量管理的重要性。本文将近年我国医疗机构极其推崇的JCI认证，与近几年刚刚在我国引入医疗机构政府质量奖进行比较：

1、JCI及CAQ简介

1.1 美国医疗机构评审联合委员会国际部（JCI）简介

JCI创建于1998年，是美国医疗机构评审联合委员会（JCAHO）的下属分支机构之一，是世界卫生组织认可的全球范围内评估医院品质的权威机构，主要用来对美国以外的医疗机构进行认证。JCI作为一个非营利、非政府组织，通过认证、咨询、教育培训、出版书籍等方法，帮助医疗机构达到“提高患者安全、促进持续质量改进”的共同目标。

1.2中国质量协会（中质协CAQ）简介

CAQ建立了全国卓越绩效推进委员会，致力于通过质量奖评审等方法进行贯彻落实。与美国医疗机构评审联合委员会国际部一样，CAQ也是一家非营利、非政府组织，通过出版书籍、培训宣贯、导入辅导、反复诊断与自评改进，以及结果评审等方法，帮助组织机构逐步达到“组织机构（或股东）、顾客、员工、合作伙伴、社会”五方共赢的最终目标。

2、政府质量奖评审标准及JCI标准核心内容

3、《卓越绩效评价准则》及JCI对医院管理的启示

GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》及第5版JCI标准对我国医院管理的启示

3.1第5版JCI标准对我国医院管理的启示

JCI标准是全世界公认的医疗质量和服务评价标准，代表了医院的服务和管理水平。JCI标准始终坚持“以患者为中心”，规范医院管理，最大限度地实现医院政策、制度、流程的持续质量改进，并与当地文化、法律、习俗相适应，为患者提供持续、安全、高质量的医疗和护理服务。随着全球化趋势的日益明显，JCI标准认证成为各大医疗机构参与国际竞争的通行证。

在我国，自首家民营医院广州祈福医院完成认证后，民营医院缓慢推进；但自首家公立医院浙江大学邵逸夫医院完成认证之后，JCI认证如雨后春笋般在公立医院迅速展开。近几年，有一些中小型医院把JCI认证作为管理的第一抓手，甚至作为提升医院名声的“噱头”！

几年过去，已有不少参与JCI认证的中小型医院，出现了员工的抱怨及结果的不可持续，显现了管理方向的偏离。JCI确实是“提高患者安全、促进持续质量改进”的好方法，但作为医院的高层领导，要切记保证“认证目的的纯洁性”，应以第5版JCI标准及其衡量要素为参考，重视制度流程建设，发挥医院领导层的管理职能，强化环节管理，坚持以人为本，构建员工教育和培训体系，合理配置人力资源，建立规范化、流程化、科学化和国际化的管理体系，以实现保证患者安全，提高医疗质量的核心目标。这些也正是GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》部分章节的管理要求。

3.2 GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》对我国医院管理的启示

国家标准GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》、GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》是全国质量奖和绝大部分省市政府质量奖的评审标准，涉及制造业、服务业、医疗卫生行业、教育业、非营利组织及政府部门等领域。该“国标”的母版是美国波多里奇国家质量奖评审标准，由世界500强企业的管理经验总结、提炼而成，是世界公认的最佳管理方法；她重视过去，重视现在，更看重未来；她是一个开放式的追梦工具，是理想走进现实的方法，是领导--

战略--结果的“衔接器”。

图二：导入《卓越绩效准则》战略战术效果图

中国质量奖评审标准，要求领导要有远见卓识，要以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，以带领全体员工实现组织的发展战略和目标；要求以战略统领组织的管理活动，以获得持续发展和成功；要求以顾客为驱动，将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度；要求组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展；要求以人为本，把员工作为组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度；要求合作共赢，与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展；要求重视过程与关注结果，既要重视过程，更要关注结果，要通过有效的过程管理，实现卓越的结果；要求注重学习、改进与创新，培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，将传承、改进和创新作为组织持续发展的关键；要求系统管理，将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。

图三：卓越绩效架构图

美国于1999年将PEM引入医院管理，经过十余年的努力，医院的发展获得巨大成功，2011-2014

年度美国医院占据国家质量奖的“半壁江山”。基于此，美国质量协会认为“医院是最适合导入PEM管理的组织机构”。我国于2010年将GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》导入医疗机构，2012年深圳首个“评审标准”出台，2014年湖南省郴州市人民医院获得省长质量奖，成为湖南省发展最快最好的市级医院；2015年湖北省十堰太和医院获得“长江质量奖”（省长质量奖），成为湖北省发展最快最好的市级医院；浙江省的台州医院及东阳人民医院已获市长质量奖，台州医院成为浙江省发展最快最好的市级医院，东阳人民医院成为浙江省发展最快最好的县级医院。由此也可以得出与美国同样的结论：PEM极为适宜于中国的医院管理！导入PEM的医院在“领导、战略、顾客与市场、资源、过程、测量分析与持续改进”方面的管理能力均有了显著的提升，也都获得了明显优于同等级医疗机构的发展“结果”。

图四：质量系统和质量技术的两极发展和整合图

综观世界质量管理体系，近年来世界500强企业的质量管理，均是贯穿于专业技术与经营管理之间，质量管理理念由质量工程管理的“微观大质量”管理方法六西格玛，以及“宏观大质量”管理的PEM主导，在文化战略的引领下，微观和宏观整合推进。基于此，作为医疗机构，也要在注重“微观JCI”的基础上，更加注重“宏观PEM”的导入与推进，将“创奖”与持续改进相结合，提升医院的综合管理能力。