一个现代医院管理“作品”的养成

一名管理者与一家机构，有时候真的会撞出“化学反应”。

现年51岁的王兴鹏与10岁的上海市第一人民医院松江院区，就因为“管理创新”而引人侧目。始建于1864年的上海市第一人民医院，在虹口穿过142年风雨之后，于2006年10月长出一条“分枝”——松江院区，结束上海远郊没有三甲医院的历史。

上海市第一人民医院松江院区（院内惯称“南部”），位于上海虹桥交通枢纽西南约30公里的新松江路，2012年初迎来新“掌门”——南北两个院区的院长王兴鹏。虽然他是由上海市第十人民医院院长岗位“移植”而来，但因为曾先后担任过该院的医务处处长和副院长，熟悉两个院区的详情，其管理创新跳过常见的“摸底”阶段，而直接行动。

至今5年不到，一个耐人寻味的现代医院管理“作品”矗立于上海。

改造冲击波

每一个抵达南部的来客，迈进大门，穿过广场，步入楼内，看到一条长约百米的楼间连廊。过去，该廊道作为院内商业街，销售鲜花和水果等商品，整个空间被嘈杂声和各种气味填满，夏天还有无数只苍蝇时飞时停。“这样不太好。”王兴鹏琢磨改变。

考虑到南部区别于位居闹市的医疗机构，周边没有商铺，况且国外医疗机构往往设有商业街，新管理班子决定保留院内的商业服务功能，不过，把水果店、理发店、餐厅等迁到负一层。同时，将连廊改造为医院文化长廊，通道两侧墙壁图文并茂展示院史和名医等。

“现在走进院内，直观感受到医院流淌的百年历史。”一位亲历者告诉健康界。

（文化长廊）

穿过连廊进入门诊大厅。此处是患者看病就医的首站，清晰的指示牌不可或缺。

南部自投入使用起，四处就悬挂了指示牌，但颜色不统一、标识不规范。2014年，王兴鹏牵头规范院内视觉系统，把两个院区指示牌的色调统一为淡咖啡，“150多年的医院，要传递出庄重和厚重的感觉”。同时，标识符号也与国际规范接轨，而且中英文双语示意。

门诊大厅还设有一个其他医院未见的标志物——汇合点。“便于来客们在接踵摩肩的门诊大厅也能尽快碰头。”王兴鹏坦言，这个创意借鉴自澳大利亚墨尔本皇家医院。

按照南部的新就医流程设计，门诊大厅还是患者“三次候诊”的首个候诊区域，接下来的两个区域依次是科室接诊区和诊室门口，由此避免患者挤在某一个空间。正因为如此，此处除了摆放休息座椅，还有咨询服务台、钢琴吧、健康小屋等，给乏味的等候添趣。

患者离开门诊大厅乘电梯去诊室，马上遇见另一个亮点。

南部几栋楼的电梯内，四周不锈钢面干干净净，唯有一壁挂着一块告示牌，上面写着上海市第一人民医院的简介，全文约400字，分4段：第一段介绍院史，第二段讲两个院区的位置和概况；第三段陈述两个院区的优势专科；第四段为服务理念和追求。“想让患者在短时间内了解医院，他们乘坐电梯的短暂闲暇，显然是个宝贵机会。”王兴鹏解释背后的原委。

由门诊大厅步入负一层，除了热闹的商业街，还有意想不到的创意。

商业街的中段，一间房内摆着几台显示器。它们与二层的ICU病房相联，供患者家属定时视频探视病房内的亲朋。

这个做法的原因在于，以前南部的ICU病房区域，跟国内大多数医院一样，家属守在门外焦急等候，时走时坐，格外嘈杂，而且容易造成院内感染，医护还很难维护秩序——心急如焚的患者家属往往依从性较低。由此，王兴鹏会同其他医院管理者，商榷购买设备设置视频探视室，化解ICU病房区域的无序。

同样位居门诊楼负一层的还有“五脏俱全”的日间医疗部。

上海市第一人民医院的日间医疗始于2002年。时至2007年，南部拓展空间和服务内容——组建全国首家具备咨询服务区、病房区、独立手术室的“日间手术中心”。

改进仍在继续。2013年，南部在原来日间手术部的基础上成立日间医疗部。相比前者，最大的区别在于，病房床位增至73张，同时建造独立的日间医疗接待服务区，配置专门的收费窗口和管理者，诊疗流程和医护调派也做出较大调整。

目前，日间医疗部不仅提供高效率诊疗，还输出温暖。“谢谢你，打扰了。”王兴鹏领着健康界参观日间医疗部当天离开日间化疗室时，轻声跟患者示意。现场有工作人员跟话，这样的服务态度，在日间医疗部属于寻常。

琳琅满目的院内改造项目中，出入院服务中心特别值得一提。

当患者结束门诊，若需住院治疗，出入院服务中心就派上用场。该中心的场景胜似政府的政务大厅，每个指示牌下方履行一种出入院服务职能。在这里，患者可以一站式完成入院、交费、常规检查、院前教育、出院等事项，除了便捷，更重要的是节省费用。道理很简单，跟过去住院后再接受各种检查不同，现在患者做完检查在家等床位，接到入院通知的次日即可手术治疗。据负责人李萍介绍，出入院服务中心仍在增添新功能。

事实上，上述内容还只是南部改善患者体验的小行动。

推行“中心化”

“南部的门诊布局，全部以疾病为中心。”带领健康界参观时，王兴鹏两次提到这个话题。健康界注意到，门诊大厅左侧，摆放着一块斜面的“门诊医技总索引”，最高处约1米，适合老人和小孩查看。上面显示，南院门诊共8个区域，分别用字母A至H标示。

稍微驻足可以看到，A楼为妇儿中心，设置儿科门急诊、产科、妇科、辅助生殖医学科；B楼为头部疾病区域，集纳眼科、口腔科、耳鼻咽喉-头颈外科；C楼二三层为肿瘤中心，包括肿瘤内科、肿瘤放疗科、肿瘤介入治疗科、肿瘤中医科、肿瘤生物治疗等；D楼二层为消化病中心，设有消化内科、肝胆外科、胃肠外科等；D楼四层为创伤中心，囊括创伤外科、神经外科、手外及整形修复科等。另外，超声医学科、静脉配置中心等设置在E楼，放射科在F楼，核医学科在G楼。相近的楼宇之间均有廊道连接。

王兴鹏解释，之所以如此布局，除了从空间上促进学科建设和多学科会诊，还源于一个朴素想法——便于老百姓看病。因为不少患者受知识局限，未必能准确知晓自己看哪个科室，而门诊中心化布局能消除他们的烦恼，并让他们在一个相对较小的空间内移动。

上海市第一人民医院高管希望在南部打造四大中心：妇儿中心、肿瘤中心、消化中心和创伤中心。王兴鹏透露了主攻这4个学科的幕后酝酿。两个原因：一是与北部错位发展（北部主攻另外4个学科）；二是适合南部坐落区域的民众就医需求，比如，南部周边高达10条高速公路，时常发生轻重不等的车祸，建筑工地也很多，创伤病人多于市内。

至于看重肿瘤中心的原因，除了有利于松江周边的居民就近看病，无需涌到数十公里外的市内医院，再就是发挥“综合医院诊治肿瘤”的优势——相比肿瘤专科医院，综合医院能够一站式诊治肿瘤和其他疾病。“目前上海的综合医院中，我们的肿瘤中心算是最强。”2013年，南部肿瘤中心斩获国家临床重点专科，更增添了王兴鹏的信心。

值得强调的是，南部推行中心化，并非停留于空间整合这个浅层。

透过肿瘤中心的做法即可窥斑见豹，了解他们如何“深入”整合。当初，王兴鹏等医院高管决定重点建设肿瘤学科时，一个问题横亘在脑海：怎么能做出专科医院的水平，同时真正融入综合医院的优势？经过左思右想，他们找到一把解题钥匙——嵌入式。

具体而言，南部不再独立设置心理门诊，而把医生分成两批，一批去肿瘤中心，另一批去创伤中心。“很多人还记得，当初汶川地震救援期间，心理干预起到至关重要的作用，同样的，民众突然遭遇车祸等创伤，心理干预必不可少。”王兴鹏滔滔不绝阐述想法：“将心比心，谁生了肿瘤都不会开心，此时医院也很有必要派上心理医生。”相同的思路还运用到中医师，他们被分别派往肿瘤中心和妇科开设门诊，给患者提供辅助治疗。

解决了两个院区的学科互补，高管们又如何管理两个院区呢？王兴鹏与搭档探索出一条独特的多院区管理路径。

多院区管理鼎新

上海市第一人民医院北部和南部，同属一个法人，院长由一人担任。

王兴鹏记得，南部开诊初期（当时王兴鹏担任副院长并分管南部），大部分医生来自北部，每天下班后返城回家，导致当地百姓抱怨：上海市第一人民医院南部白天是三级，晚上连二级都不如。

这种状况持续几年，改变出现在王兴鹏2012年初调回该院执掌“帅印”。

熟知南部详情的王兴鹏，接管上海市第一人民医院后，针对两个院区的管理提出6字原则：同质、错位、系统。所谓同质，就是两个院区遵循同样的医疗质量标准；错位，即两个院区侧重不同的重点学科；系统，就是两个院区统一管理，在同一个框架下谋求发展。

定下了原则，接踵而至的是调整管理架构。

过去，北部和南部设置相同的行政部门，正职在北部上班，副职在南部上班。这种模式的好处在于，两个院区同一处室的成员隶属于同一个团队，省去管理上的很多时间和资源成本，但弊端也显而易见：南部的副职不能做决策，哪怕遇到紧急情况也要请示北部的正职，而后者长期在北部上班，不了解南部的情况，迟迟不敢拍板，造成行政效率低下。

当时，两个院区科室主任的设置同样如此，出现的弊端也大抵相同。

怎么办？

刚刚执掌上海市第一人民医院的王兴鹏，一边走进一线调研，一边琢磨对策。期间，他坚持一个主张——两个院区的行政部门和临床科室不能各设置一个正职。假若如此，久而久之，容易导致两个院区独立管理，表面上挂同一块牌子，实质上却为两家独立的医院。

俗话说，办法总比困难多。经过一段时间摸索，王兴鹏等人找到一条折中道路，北部的行政部门不变，南部的行政部门却划分为两类，第一类为核心业务处室，包括医务处、护理部和后勤保障处，因每天均有业务处理而独立设置，与北部的这些处室平行；第二类为非核心业务处室，即上述三个处室之外的职能部门，在南部不单独设置，而集中组建一个党政综合办，派遣10名员工每天在南部上班（包含一名正职），“打包”履行相应职能。

相比行政架构的调整，南部的临床科室管理架构调整有同有异。

王兴鹏等人把南部的临床科室分成3类，管理架构也分别设置。

首先，对于规模很小的科室，如中医科、心理科、针灸科等，如前文所言，在南部不单独设置门诊，医生分散供职于其他科室。因此，两个院区只设一名正主任，南部不再设置副主任。医院要求主任每周必须在南部上班两天，避免过去不了解南部情况的弊端。

其次，针对骨干科室，设置一名主任，同时在南部设置一名执行主任。前者负责南北两院区该科室的4件大事——学科发展、人才培养、学术交流、科研课题，以及北部的科室日常管理，每周安排一天在南部上班；后者区别于以前的科室副主任，由院长任命，接受院长考核，年底向院长述职，负责南部该科室的日常管理，拥有决定权。

再次，对于重点学科，如北部的眼科、泌尿外科、耳鼻喉科和心血管科，南部的妇儿中心、肿瘤中心、创伤中心和消化中心，由于秉承错位发展原则，两个院区并未设置相同的科室，自然就不存在分设科室主任的命题。科室设在哪个院区，主任便在哪个院区供职。

需要说明的是，旨在保证两个院区的医疗同质，王兴鹏强调“南北联动”，举措包括南北两个院区定期召开医疗、护理、后勤保障联席会议，以及南北院区联合查房、联合讨论病例、联合开展学术活动。总之，借助多种渠道保障信息畅通和同质化管理。

“围绕这件事，死了我好多脑细胞。”王兴鹏打趣。

“我很少待在办公室，喜欢在一线走动。”面对健康界“这么多创意从哪里来”的提问，王兴鹏脱口而出。显然，这个答案还不足以全面解释。当结束院区参观，他坐下来畅谈的一席话，彻底解开了健康界的迷题。不难看出，种种创新源自他对管理的系统性思考。

寻找管理规律

现年51岁的王兴鹏，跨出校门后的职业生涯一路坦途，曾为上海地区最年轻的医院科室主任，后来结缘医院管理，至今已有10年正院长经历（先后管理3家医院）。

而这10年，正好是国内医改风起云涌的时期，耳濡目染的王兴鹏趁势高瞻远瞩。

当岗位由临床转到管理，王兴鹏的思维同步悄变。“中国的公立医院发展到现在，我们这批医院管理者怎么能把它引领得更好一些？”过去几年，王兴鹏一直沿着这个根源性问题发散思考。他坚信，公立医院管理一定有规律可循，而不是无头苍蝇。

“这个普遍规律到底在哪里？”王兴鹏思考问题习惯于寻找源头。

正因为如此，他认为管理者不能每天被琐碎的事务牵着鼻子忙碌，假如长期处于应付状态，很难做好管理。在他看来，公立医院所谓变得“更好一些”，至少基于两个前提，首先是姓“公”，不断巩固公益性定位；其次是“医院”，理应持续提升诊疗技能，向民众提供更优质的医疗服务。

得益于上述思维逻辑，至今该院已初步建成现代医院“全质量管理体系”，囊括医院管理和服务的诸多侧面。

旨在便于理解，王兴鹏将该体系的特点描述为“六梁六柱”。六梁即提升医疗质量要兼顾的范畴——质量链、价值链、服务链、供应链、经济链、信息链；六柱则为改善医疗服务质量的发力点——质量技术系统、人才成长系统、服务流程系统、保障支持系统、内部控制系统、绩效考核系统。“管理者们又给各分支系统赋予N个创新举措。”王兴鹏透露，前文讲述的各种创新，实际上都是“六梁六柱”树上的部分果子。

援引他的解读，“六柱”包括如下内涵（见下图）：

医界有一种说法，医院持续改进医疗质量，无非提高安全性、有效性和及时性。业内人士不难看出，上海市第一人民医院的“六柱”为此找到了现实路径。比如，随着质量技术系统、支持保障系统和内部控制系统的改善，能提高医疗服务的“安全性”（见下图）。

令院内人钦佩的是，王兴鹏的视野除了盯住微观——策划院内改造，聚焦中观——优化多院区管理和构建全质量管理体系，还放眼宏观——促进长三角地区的医院协同。

2016年5月，国务院通过《长江三角洲城市群发展规划》。王兴鹏意识到，医疗机构的发展是长江三角洲城市群发展的必要拼图，从而借此契机，牵头组织浙江省人民医院、江苏省人民医院、安徽省人民医院等数十家医疗机构，于10月底召开论坛，主题为“长三角洲医院资源共享”。他希望，区域内医疗机构协同创造更优质的医疗服务。

“作为一名医院管理者，在某一个阶段，如果能给一家医院带来社会认可的改变，我会有一种成就感。这种成就感看上去很虚，实际上很实，是我坚持向前的动力。”健康界询问王兴鹏何以如此热衷医院管理创新，他的回答几乎一字一顿，随后持续10多秒寂静。