十载耕耘成龙头,一朝集采踢出局

2021
06/30

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思齐俱乐部
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6月23日晚,上海阳光医药采购网公布了当天结束的第五批国家组织药品集中采购的拟中选名单。 
 
不出意外地,很多原研厂家落标,被赶出了曾经高光无限的市场:  

吸入用布地奈德混悬液2020年在中国公立医疗机构销售额为60亿,原研企业阿斯利康报价高于正大天晴、健康元、长风药业、普锐特药业四家国内药企,最终出局;  

多西他赛注射剂2020年销售额27.3亿,赛诺菲报出了860元——这是国家医保局要求的最高限价,赛诺菲自然出局,求仁得仁;  
 
辉瑞的阿奇霉素和氟康唑氯化钠注射剂也无心恋战,可以说是主动出局。 
 
 

 
原研药企在国家集采中一向表现佛系,以往4次集采中标的数目都是个位数。这一次集采10家跨国企业共有11个中标,是最有诚意的一次。 
 
业内分析这种积极的原因是此次集采61个品种中有29个注射剂,注射剂一旦丢了院内市场,那么就相当于丢了几乎整个中国市场,并且此次采购药品金额高达550亿,是历次之最,于是此次跨国企业表现得比较热情。 
 
除了跨国企业,恒瑞这次在造影剂碘克沙醇上的失利也是直接导致与37.4亿的市场瞬间挥别,同时瞬间蒸发的还有4%的股票市值。  

原研药一旦丢标,这个疾病领域的龙头企业就换了。想到这个现实,身为一个医药人,不免觉得感慨万千。  

成为疾病领域龙头企业不易  

一家药企能够在一个疾病领域成为龙头企业,是一件拼综合实力的事情,需要具备多种素质,并且在同一个领域持续地深耕,才有可能建立自己的品牌。 
 
如辉瑞、默沙东等企业拥有众多抗生素产品,它们推动了中国细菌耐药监测的进程;葛兰素史克、阿斯利康等企业在呼吸领域的工作推进了哮喘/COPD专病门诊的建立,更不用说各种疾病诊治指南制定、学术会议举办、临床科研推动、医生继续教育... ...  

这些活动中都少不了医药公司的参与,更何况无数市场医学部的人绞尽脑汁苦思冥想制定方案,无数一线代表风雨无阻地执行,这些医学的进步都凝聚了无数医药人的心血。 
 
那这些敬业的人背后的公司拥有什么样的特质呢? 
 
首当其冲是企业的药物创新能力这里不单单指药物研发,还包括通过并购、药物许可获得新的药物。 
 
比如辉瑞和罗氏的很多药物都来自于成功的“买买买”,这种资源整合能力背后所蕴含的眼光和战略布局也是药企非常重要的实力。  

 
 

 
最新的一期Drug Discovery Today 发表了一篇文章,研究了14家全球医药领先企业,再一次佐证了药物创新的重要性。 
 
研究表明,在过去20年中:  

首先,研发投入与研发产出之间存在近似线性相关:一家公司在研发上的投入越多其产出就越高。  

 

 
根据(a)NME数量和(b)累积影响因素评估的R&D效率回归。诺华和葛兰素史克的大部分NME都来自专利项目,进一步巩固了他们作为研发引擎的形象,而辉瑞、默克和吉利德科技似乎有效地利用了他们密集的并购和许可活动。  

其次是制定企业战略的能力。 
 
企业的战略,即企业的整体性规划,包括企业战略、业务战略、产品战略等多个层次。 
 
举例来说,强生是一家多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司,而吉利德科学是一家以研究为基础的生物制药公司,后者不会卖婴儿用品、化妆品、器械。因此,它们从企业层面就选择了做不同的事。 
 
 

 
同理,是做一家自主创新的企业,还是做一家仿制药企业,或是选择做原料药,都是不同的选择。恒瑞在仿制药潮流的时候选择搞研发,阿斯利康在集采的时候选择做平台型企业,他们都做了独特的选择。 
 
只有踩在时代脉搏上的战略选择才能造就一流的企业。 
 
第三是企业组织管理能力。  

说起外企和内资企业的差异,常常会用制度健全、组织完善来形容外企。  

仔细一看,其实确实如此,组织结构常常也反映了一个企业所处的阶段。跨国企业动辄一百来年,甚至两百年的历史,形成了一整套现代企业管理制度,每一个部门都有功能,每一个岗位都有职责,每一个行为都有流程。 
 
在这个制度之下,人人知道自己该做什么事,并且知道该怎么做,缺了谁都可以维持运营。 
 
优秀的制度可以激发人的善意和创新,而拙劣的制度只会打击人的积极性和创造力,激发出人的恶,大量的企业都是败在了自己手里。  

 

 
第四是医药营销能力。 
 
医药公司有一系列工具来为药品销售这件事服务:医学策略的制定有明确的步骤,市场调研有清晰的标准,分析市场需要IMS/CPA数据,提炼关键问题有SWOT,寻找最佳杠杆点需要绘制患者流,改变医生观念有诊疗六步,回应客户异议有APACT... ... 
 
这些仅仅是药品营销中运用的一部分工具而已,所有这些工具历经了医药营销百年的发展和沉淀,被无数次地验证和改良,能够最大限度地保证产品策略科学地制定。  

 
 

与之相对应的还有一些功能部门的演变。比如一个企业在最初的阶段只要能把产品卖出去就可以了,所以生产部门之外就是销售部;发展到一定阶段发现让客户观念上接受新的产品很难,需要改善观念输出的方式,因此市场部应运而生,大家有策略地执行市场活动推进销售;再发展到一定阶段发现适应症、科室、患者的选择和优先顺序能够影响一个药全生命周期的销售,于是医学策略变得越来越重要,专门的医学部就产生了。  

一些内资企业没有市场部、医学部来协作销售,或者没有发挥市场、医学的功能,是因为还没有到发展阶段,或者产品是仿制品照搬原研药的定位、策略就可以了,还不需要精细化的市场营销。  

但是无疑,商业化能力是一家优秀制药公司的巨大优势,毕竟离消费者越近其利润越大。 
 
综上所述,大家拼的是综合实力。但是辛辛苦苦打下来的江山,一旦集采落标就马上归了别人。 
 
集采,从龙头到出局,从局外到主场  

 
在中国医药市场一直没有出现专利悬崖的情况,于是政府动手亲自来制造了一个价格悬崖。 
 
这背后的因素很复杂,既有人口老龄化的因素,也有医保基金的因素,还有人们对健康追求的因素,当然我们国家医药企业现状也是一个重要的因素。 
 
我国医药行业的大部分企业都是仿制药企业,药品研发创新能力在世界上远算不上一流。而医药关乎的是民生问题,这个也被卡脖子就麻烦了。 
 
即使是研发一哥恒瑞,目前为止也没有一款药是获得了FDA的审批,其在国内推广的创新药也主要是Fast Follow、Me too药品,没有First in Class的新药。其他药企的情况就可想而知了。  

集中采购这一腾笼换鸟,来了个乾坤大挪移: 
 
依靠高药价霸占市场的原研药企被赶出了耕耘多年的市场,还要靠新药来争取市场 
 
通过一致性评价卡住了一大批技术工艺不佳的仿制药企业,该淘汰就淘汰; 
 
集采中标的仿制药企也不是高枕无忧,集采有效期一过,药价只会更低,那么在这几年时间里是整合资源降低成本,还是转型成一家创新研发型企业,这是非常重要的值得思考的事情; 
 
还包括一些创新药企业,是研发药品就卖给其他公司运营还是自建营销体系,这也是一个需要思考的问题。  

作为国家,当然是希望自己家企业越厉害越好了! 
 
集采除了把很多龙头企业赶出了局之外,还把一些原料药企业震到了这个局里面,大有光脚的不怕穿鞋的气魄。  

比如普洛药业的头孢他定、华海制药的阿立哌唑、利伐班沙、司太立的碘类造影剂等,集采对以往的生产企业来说是利润降低,对于原料药企业来说是一个利润增加的过程,因为作为原料药来说只有成为全球前2、3名才有较好的利润,但是相比之下做仿制药的利润就大的多了,所以即使每片药就几分钱仍然可以接受一博。 
 

集采,是促进中国医药行业格局改变的利器!


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关键词:
注射剂,集采,企业,医药,药企,原研

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