一批药企市场部，要改了

▍来源： 赛柏蓝  特约撰稿： 金鸡湖畔

政策巨变下，医药销售人员正在备受煎熬，“操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱”。 面临同样的局面，压力更大的是医药市场部人员。 有统计资料表明，在过去的三年里，市场部人员的离职率，已经超过了销售人员。

笔者认为，新形势下，医药市场部急需转型，从基础型、活动型市场部逐渐转变成策略型市场部。 接下来，本文将从市场部的发展阶段和类型、为什么要打造策略型市场部、策略型市场部的内涵、如何打造策略型市场部四个方面进行具体阐述。 权当抛砖引玉，不当之处欢迎批评指正。

一、市场部的发展阶段和类型

从宏观上来说，医药市场化30年以来，医药市场部的发展经历了三个阶段： 基础型市场部、活动型市场和策略型市场部。 这三种类型的市场部在当下仍然并存，只是占比不同。

生物进化论认为个体的发展会重演群体的发展历程，医药行业也是如此。 从微观上来说，每家医药企业的市场部的发展壮大，无不经历上述的三个阶段，或者称之为三种类型。 这三种类型的市场部都长啥样？

（一）基础型市场部。 以制作产品单页、PPT、完成产品培训为主要工作内容，和销售部门及公司核心管理层的关系是“你让干啥我干啥”。 当前，很多代理商的市场部，以及大量的小规模仿制药工业公司市场部均为此种类型；

（二）活动型市场部。 通过大量的市场活动体现自身的价值，驱动营销指标的达成。 和销售部门的关系是“有商有量一起干”； 当前国内一些仿制药开发走在前列的公司市场部是这种类型；

（三）策略型市场部。 通过前瞻性的思考，输出系统的、有逻辑性的、可执行的解决方案和策略，指导和控制营销活动。 和销售部门的关系是“我让干啥你干啥”，和核心管理层的关系是“建议你要这样干”。 大外企的市场部，以及国内仿制药的头部企业市场部是此种类型。

未来，策略型市场部是发展趋势，当下的医药行业市场部急需转型，这是由内外部环境变化驱动的，是必由之路。 以下谈谈为什么要打造策略型市场部。

二、为什么要打造策略型市场部

（一）药企管理层需要策略。 医药行业黄金十年期，老板们关注的焦点是增长，对策略方案的需求频率不高。 而当下则是如何应对政策变化，如何生存。 这需要各类策略，需要深度思考后拿出高质量的解决方案。 虽然企业管理层具备深度思考能力，但是缺乏思考时间； 公司其它部门，没有谁比市场部更合适拿出解决方案了。 因此，急需市场部转型。

（二）政策变化使然。 全国集采导致的降价，将使得一大批低水平重复的仿制药企业被淘汰，“皮之不存，毛将焉附？ ”，基础型市场部即将失去存在的土壤。

此外，全国集采导致的降价，将打掉仿制药支撑市场活动开展的利润空间，活动型市场部也将失去存在的条件。 “我们的市场部人员工作很忙，做了很多事，花了我很多钱。 但是没有解决我的急迫问题”。 随着政策的变化和集采的深入，这样质疑的声音将会越来越多。

（三）行业发展的必然趋势。 相比较于快消品、互联网、电子消费品等其它行业，由于药品的特殊性，医药行业促销受管制太多，比较而言是落后的。

比如，互联网行业的产品经理，是真正的产品总经理。 洞察消费者需求后，产品经理从概念的提出、调研、创意、提供完整的方案，到上市、售后管理等，在整个营销管理链条上，他们具有很大的责任和权利，是完整的策略输出者。 未来，医药行业也会朝这个方向发展，即通过具备策略型思考能力的产品经理，打造策略型市场部，输出完整的营销管理方案。

关于这一点，后面还会有具体的案例展示。

三、策略型市场部的内涵

和传统的医药市场部相比，策略型市场部具备以下特征和内涵：

（一）从组织形态上来说，是一个比以往功能更大的综合管理驱动枢纽。

医药市场化以来，医药市场部经历了小-大-小-大四个阶段。

市场化初期的市场部很小， 产品经理是从销售人员或者内勤转岗过来的；之后变得很大，市场部除了产品生命周期管理的主要工作职能外，很多企业的市场部还承担招标、商务、售后，甚至招商功能，这是大约2000年前后市场部常做的事情。

医药行业黄金十年期，市场部逐渐专业化，产品生命周期管理，医学、市场准入、合规等事项都成立了专门的部门来承担。

未来，医药市场部将再次变大，但是和2000年前后的大市场部完全不同。 未来市场部仍然会独立运营，不介入市场准入、医学等部门的具体工作，但是地位明显提高，会统筹协调、指导、驱动市场准入、医学、售后，甚至是销售部门。

（二）从工 作内容上来说，将从现在的产品生命周期管理，转变成营销生命周期管理。 如果说，未来的企业首席执行官（CEO）将逐步转变成首席增长官（CGO）的话，那么，市场总监CMO）将逐步转变成首席营销官（CSO）。

可以看出来，策略型市场部对于管理、人员等都提出了很高的要求。 那么，如何打造策略型市场部？

四、如何打造策略型市场部

（一）逐步改变部门组织架构。 从目前的按照产品管线分组，逐步转变成按照工作职能分组。 如调研组、政策研究组、策略制定组、营销管理组等；

（二）逐步改变用人思路。“医药市场化三十年，医药行业没有沉淀人才。”——这句话用在市场部人员身上也非常合适。

目前医药市场部缺乏好的市场总监或产品经理。 一方面，有经验的70后市场总监，要么已经退出江湖，要么晋升为副总经理或更高层。 而80后的市场总监或者产品经理最常见的画像是，这些人在面试时，展示自己最得意的一件工作都是组织召开了哪一个大型市场活动，主导创意了哪一个全国性的促销方案，搞定了哪个大牌专家。 这是典型的活动型市场部的工作内容。

未来药企市场部总监或产品经理需要具备系统化的逻辑思维能力、前瞻性的预判能力、严谨的策略输出能力和接地气的资源整合能力。

除了传统的医药、市场营销专业毕业外，产品经理岗最好吸收一些统计学、社会学的人员。 另外，有销售、市场准入管理经验的复合人员更佳。 企业在招聘时，要改变用人思路，有意识的招聘上述画像的市场部管理人员和产品经理。

换个说法吧，看看互联网的产品经理如何干的，就是我们需要努力的方向。 微信之父张小龙就是最好的产品经理之一。 还有滴滴、美团、饿了么等诸多应用功能的产品经理，均是独挡一面，创意无限的大咖。

再看看近期崛起的+互联网的医药创新型公司，莲藕健康、好大夫在线、智相科技、九步大药房、镁信健康等创始团队人员，都是顶尖的医药产品经理，这些人现在干的事情就是未来市场部要干的事情，这些人就是未来产品经理的画像，是我们学习的榜样。

未来药企需要裁员，但是市场部需要扩编。 多招几个高素质的市场部人员，把部门打造成公司会思考的大脑。

因为系统化的逻辑思考、前瞻性的政策预判和解读、严谨的策略输出和接地气的资源整合能力，能为公司创造超出预期许多的额外价值。

企业必须改变行业野蛮增长期重战术、轻战略，重增长、轻发展，重行动，轻思考，重眼前、轻长远的做法。 当下的企业需要战略重构、组织重塑、资源重组、管理重优（重新优化）。

（三）改变KPI考核指标。 从过去开展了多少学术活动、制作了多少PPT、接触了多少专家，逐步转变成发表了哪些独到的观点，制作了多少的方案，发布了多少的报告，输出了多少策略。

市场部的日常工作热词，从现在的“会议议程”、“费用预算”、“促销礼品”、“产品管理”、“学术会议”、“出差”，要转变成“预判”、“政策解读”、“规划报告”、“策略制定”、“营销管理”、“数据处理”、“加班”。

（四）从现在开始，尝试做以下的策略型工作：

1、行业发展趋势层面： 思考医药行业的发展趋势如何？ 国人的疾病谱如何变迁？ 未来中国创新药和仿制药的竞争格局如何？  生物技术革命如何影响医药行业的发展？ 集采政策对行业影响如何？

2、公司战略层面： 我所在的公司10年后是被贴上何种行业标签的公司？ 公司的愿景、使命和价值观需要重新梳理吗？ 公司未来的产品线发展战略是什么？ 如何有前瞻性的推演医药行业的主流销售模式并在公司提前布局？ 如何优化公司现有的组织架构模式？

如何预测+互联网对于公司在销医院、OTC、商业渠道的冲击？ DTP药房对公司的产品销售带来哪些影响？ 如何布局公司的线上业务？ 处方外流对公司业务的影响如何？ 如何思考DRGs对公司的影响并提出可落地的应对策略？ 如何协调集团内的商业、OTC、其它工业公司和公司的协同？

3、日常工作层面： 完成公司产品的产品线组合策略报告、完成某个核心产品的年度规划、完成公司休眠产品的调研报告并提出“老药新做”的具体名单、完成某个受集采影响产品的近期应对方案、完成某个销售大区销量下跌的分析报告并提供解决方案。

从上述的内容可以看出，策略型市场部并非全部要做“高大上”的内容，具体到某个销售组织销量下跌的分析报告，其实也是微观层面上的策略输出，这些工作，很多的活动型市场部一直都在做的。

尝试着就上述问题做一些研究和思考，拿出一两个具体的解决方案、报告、规划、计划、策略，就是迈开了转型策略型市场部的第一步。