亲历者说：江浙沪皖四地的医院集团炼成体悟

资源整合、组建医院集团已成为当前公立医院改革的热门话题，不少地方纷纷开启组建医院集团的序幕，希冀借此改善医疗配置、提升服务能力。长三角洲城市群医院亦不例外。

10月29日，在2016上海医院发展高峰论坛上，来自江浙沪皖四地的六位医院院长，结合各自医院的“集团化”经历，向与会者分享经验。

以下内容为健康界根据现场嘉宾演讲内容整理，有删节。

安徽省立医院：69家网络医院的“紧密”逻辑

“相比江浙沪三地，安徽省的经济不具备优势，医疗资源也不丰厚。”安徽省立医院党委书记刘同柱坦承，受制于区域条件，只能“另谋出路”。基于此，该院的选择是以区域医疗中心为目标，进行医院服务规划和战略部署。

自2009年起，该院开启探索旅程。在“十二五”期间，共与全省69家市县级医院建立网络医院协作关系，并与其中14家医院开展长期深层次合作。具体到集团内部总院与分院区的关系，则实行人、财、物、信息、管理“五个统一”的管理模式。

在刘同柱看来，医院应以患者获益为目标，立足自身优势和发展定位，实行“差异有序、重点集聚、优势突出、错位发展”，避免盲目跟风和重复建设。

安徽省立医院党委书记 刘同柱

谈及区域医疗中心的建设，他表示，理应纳入当地经济社会总体规划，坚持政府推动，加强政府整体指导、统筹协调和大力投入。而且要充分进行市场调研，这样才会深入了解区域内医疗卫生事业发展现状、实际需求、资源分布，为制定区域医疗中心战略规划提供精确参考。

宁波市一医院：全面托管的制胜法门

托管，一直被视为医院集团的主要管理运营模式之一。医院托管有助于资源整合和共享，一方面缓解主体医院的工作压力，另一方面提高被托管医院的资源利用效率。

宁波市第一医院无疑是这一模式的受益者。该院院长阮列敏认为，以全面托管为推手，可以有效提升区域医疗服务能力。不过在托管之前，要充分调查去明确其必要性。一旦确定，总院从领导班子到全体中层员工的思想要高度统一，承担起公立医院的社会责任。而且要合理布局，做好做实前期准备，比如，针对区域需求，选好发展学科，分步实施建设。

宁波市第一医院院长 阮列敏

“要成为真正意义上的利益共同体，真正的医院集团，仅仅托管是不够的。托管只是一个帮助其从输血到造血的过程。”阮列敏直言探索之路依旧漫长。

浙大一院：跳上互联网快车

如何利用互联网完成实体医院做不到的事情？浙江大学医学院附属第一医院副院长沈晔说，这是医院领导班子一直在思考的问题。

“我们希望通过各种努力，能够让员工和病人感到医院不再是一个令人恐惧的地方，而是一个充满着新生希望和热情的场所。”为此，浙大一院提出了“美丽浙一、幸福医疗”的概念。具化到操作路径，沈晔说“互联网＋”不失为一种完善和充实的选择。

浙江大学医学院附属第一医院副院长 沈晔

该院利用信息化平台在医院管理方面做了一些探索和尝试。比如，门诊的二次分诊系统，让病人的就诊过程更加透明和清晰；利用支付宝平台，让患者在预约、支付环节更加便捷；建立电子药历信息平台；自主研发信息化转诊平台等。

值得一提的是，2016年2月，浙一互联网医院启动，目前已实现网络诊间、药事平台、支付平台、药物配送等多个模块的开放，并与医院HIS系统对接，实现线上线下一体化。

“原来医院不能做的事情，原来通过其他方式做但效率很低的工作，现在借助互联网能够快捷地实现。”沈晔对此颇有感触。

杭州市一医院：医联体突围

省会城市的市级医院往往面临更多困境，比如，大医院的竞争，平台和机会的限制，行政的不平等和干预等。关于这一点，杭州市第一人民医院副院长钱申贤有“一肚子苦水”。

杭州市第一人民医院副院长 钱申贤

“做医联体主要是为了抱团取暖。实际上，在这个过程中，并不是我们主动的，很多事情我们要承担并解决市政府的一些包袱问题。”做完医联体后，医院领导班子经过讨论，一致认为不能再重复地建医院。同时，考虑到市级医院面临的竞争与挑战，决定差异化发展。肿瘤医院、妇产科医院、疗养院次第建成。

“总的体会是，一定要定位清晰，不要搞简单的重复。另外，技术协作型联盟要双下沉、双提升。而且，人员奖金分配和经济激励制度一定要考虑好。” 钱申贤指出多个需要重点注意的内容。

苏北人民医院：医院集团革新

历时近十年发展，截至2014年，苏北人民医院已形成以院本部为核心，4家直属分院的一院四区集团化办医模式。在此基础上，于2015年4月29日成立苏北人民医院医疗集团。

苏北人民医院副院长 潘云龙

“建设医联体，还是政府要求更多一点，但接了这个任务后，我们医院花了很大力气去做。”该院副院长潘云龙的分享全程十分务实：“医院当初需要考虑很多因素，摆在首位的就是公益性，紧接着就是协调处理成员间的关系。”

按照他的说法，医院集团的信息平台还在建设过程中，未来将实现财务整合效益。“获益同时，在医联体运营中也有一些困难。首先是专业人员的紧缺，这需要当地政府和人事部门给予更多的政策。第二就是待遇低，现在的激励制度远远不能满足要求。”

上海市第一人民医院：一院两址的错位与同质

作为此次峰会的东道主，上海市第一人民医院副院长钟力炜选择了最后分享。刚刚过完十周岁生日的南部（松江院区），与北部（虹口院区）一起，是上海市第一家真正意义上的一个法人两个院址的医院。

占据天时（2000年，市政府做出“医疗资源向郊区转移”的战略规划）、地利（松江交通便利和地域辐射效应凸显）、人和（2000年6月与松江区政府签署迁建意向书）的松江院区，如今已成为服务西南城郊、拥有高端医疗技术群的临床医学中心，并与北部协同构建了区域三级医疗服务体系。

上海交通大学附属第一人民医院副院长 钟力炜

两个院区错位发展的同时，为了保证各自的医疗质量同质化管理，该院建立了基于DRGs的医疗质量管理系统，方便两个院区相互对照。

此外，该院还打造了与众不同的行政管理组织架构，实行行政合署办公，临床人员固化，采用执行主任制度提升松江院区的日常业务质量管理。

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