郭俊：不同医院运营管理差异的背后，是体系化能力不及预期的压力

2026年不到两个月了，对于一部分医院来说，运营管理发展与能力进阶还没有做到位。运营管理的胜负，并不取决于医院的决心有多大，而在于医院如何避开自身的软肋。

首先，决策层需要思考下一步应该怎么做。要证明成立的运营管理部是否正在帮助临床科室业绩提效，交付的业务价值经济收益一定要有真正有价值的含量，还要证明运营与临床科室的协同能否形成了一种交付的默契，确实解决了实际问题效率比以前高还产生了价值。也就是说运营管理找到了自己的舒适区。

其次，运营管理部的核心竞争力在于操盘手的业务经验和专业知识，交付能力最深的护城河，靠的不是在用“华西医院式”的打法，而是在巨变的竞争格局下，依据行业竞争维度，搭建一套扬长避短且自洽的战略重新聚焦打法在业务上的具象化，变成医院赛道绕不开的变量。这种领先需要在书记、院长层面得到重视和思考。一味跟随或照搬大医院的运营模式，就等于拿自己的劣势撞人家的强项。

在医院赛道，结合业务场景叙事和业务与运营互动形成稳定业务循环是新方向之一。可现实中，传统固化式的运作路径，真正看到到手的实际收益，却连水电、宽带和日常开销都凑不齐。套路背后全是持续攀升的基础成本与生态绑定的隐形门槛。这正是医院当下持续迭代产品，满足不了差异化需求的残酷现实。

医院要想业务转化成实际财务表现，前提之一是，形成梯度化产品矩阵、或业务场景上，按需匹配资源程度、扩大获客入口，成本能否控住、为了增长的投入能不能沉淀为持续回报。

比降低现有业务成本更长期的考验，是能否识别下一种业务形态，并提前卡住入口。一句话，综合成本更优”是其关键。既是持续提升ROI的重要指标，也是卡住医院管理者的具体问题。

值得一提的是，就目前而言，多数医院面临显著的短期偿债压力与现金困境。可以看出，医院追求与展示的是学科业务技术能够实现的上限，对标的是「运营管理能力体系」，升级到更系统的综合生态构建。观望才是最危险的状态。

放在当前的行业环境下，对于一家处于充分竞争行业的医院而言，管理层级增加之后，决策链条也可能随之拉长。但涉及到业务后续的收支平衡要怎么达成，挑战犹在。

2026 年四季度是医院的一个拐点。要解决怎么走进患者真实的需求里、怎么让医院赚钱。更不要忽略，每天还有这么多问题的解决。实际上，诸多医院运营管理存在的7项痛点硬伤：

运营管理的基本功不过硬、忽视与业务规模相匹配的运营团队、风控资源和内部管理机制的建设，缺少一个阶梯式的演进路线，是态度问题；

将运营管理碎片化信息堆砌为锦上添花，是管理者基本运营素养的话术问题；不公平对待同一绩效的不同科室和员工，是利益分配问题；早期伴随医院成长的传统固化的运作套路，究竟有多少价值含金量？是运营实战问题；与临床科室关联的运营能力、协同适配和业务价值收益预期没有同步提升，是治理短板问题；管理制度执行不到位，是内控问题；只判断大势，不追求精准正确，看大方向、大赛道，缺少研判能力，追求“模糊的正确”，是真正做运营管理能力体系门槛问题。也就是说，医疗服务创新不是规划出来的，而是协同中产生的。

具体实战，是怎样从“把资源投入进来”到“把业务价值经济收益管好”的这条链路上，几乎每个环节都有掉链子的作为。

总的来看，很多医院的运营管理带有一个共同点：在竞争维度搭建运营战略闭环架构的能力都很薄弱，认知一直不很清晰。

如今，一家医院的成功、一位具有领导力的院长，都可能成为医疗健康产业价值链位置中的一部分，进而患者才会对其诊疗服务能力产生信任。

解决办法是，在原有管理架构基础上进化为“两级组织协同、一级效率呈现”。目标是给医院开始贡献增量收入，或在收入上取得进展的机会都可能足够大，这就更需要重新厘清临床科室与运营管理的权责关系，让运营团队拥有更高的决策效率，也承担更加直接的业绩责任。显然搭建能力体系帮助医院改善运营表现，有着更深一层的现实意义，是接下来医院最大的挑战。

2026年运营管理最清晰的结构性变化是，“给资源"变得容易，"给能力"变得昂贵。对照医院当前进展，能力体系门槛并没有消失，只是从“效率竞争维度”，移到了“有没有别家医院拿不走的硬实力”权重正在明显抬升。运营管理部的工作重心，不只是侧重于业绩拿得出手，而是彰显出结构性变化，为能力建设带来了一套完全不同的审视标准。

比如，已经实现的业绩，要做溯源归因，看清楚回报到底由什么驱动。收益从哪里来，能不能系统化，流程和决策是否市场化，能否复制；站在新的角度，跳出了自己固化的思维惯性，重新审视做过的每一项工作，才能随之转向判断需求真实性、消除资源配置和运营能力上的差距、把技术效率转化为竞争优势可行性。

运营管理从来不是一门完美的学问。正因为不完美，着力构建能力体系才有意义。诸如，业务增长的协同资源不是在已有的现状流程里穷尽了全部问题就能解决的，而是搭建一套能够支撑差异化、多品类运营的管理体系，所有职能都不能有短板。

最实在的价值，其实是具体业务里到底收益多少，自然就有了用武之地，这应该是运营团队觉得舒服的打法。医院要让市场持续看到增长，必须在收入质量和组织效率之间找到平衡。用不同的方式回答同一个问题：能力体系，到底应该通过什么样的组织，变成什么样的价值。本身就是医院在2026年最重要的一次结构升级。

作者：郭俊   主任医师 资深医院运营管理职业院长。「院长说运营」智库运营策略团队创始人。