口腔医疗机构如何建设企业大学？

当前，口腔行业内卷严重，很多中小机构面临生死危机。与此同时，行业从业人员的学习热情却空前高涨。一些有远见的“明星”机构顺应趋势，开始建设自己的企业大学（或商学院），并将内部管理优势对外输出。但企业大学建设不能照搬互联网大厂，必须紧密结合口腔行业“技术密集型、服务导向型、人才依赖型”的特点，以支撑企业战略、解决行业痛点为核心。

按照系统化、模块化思路建设的企业大学，在行业内还不多见。大多数机构仍停留在点状技能培训阶段。以下是笔者梳理的口腔医疗机构企业大学建设的具体思路，供同行参考。

一、企业大学的三大核心价值

很多老板认为企业大学就是“搞内训”，这是极大的误解。真正运转良好的企业大学，具备三大功能：

功能一：是企业内部知识沉淀的载体，成为机构资产的重要组成部分。

意义：不断更新的内部知识体系，是企业保持活力和永处行业前沿的基础；是企业核心竞争力的载体；是企业可传承的软资产（当前二代传承主要是硬资产，包括设备人员等，但没有软件管理操作系统下的硬件设施可能面临崩塌，譬如当前一些诊所1元出售）；

功能二：是企业内部培训基地及学习型组织打造的实施载体。

意义：岗位快速胜任能力实现载体；学习型组织打造（员工成长最佳途径是当老师）；

功能三：是外部知识输出及行业外部资源合作的阵地。

意义：是对外交流与合作基地（含设备厂商、高校、行业协会等）与业务拓展基地（如加盟、DSO等）。

二、企业大学的组织架构：轻量化与实战化

口腔机构的企业大学，架构不宜臃肿，必须“老板挂帅、骨干兼任”。

（一）大学校长：老板任职企业大学校长，如有二代传承需求，可考虑让二代接班人担任。

（二）大学执行校长（专职）：该岗位须有以下背景资格

1、对企业有系统认知（具有MBA学科背景或战略管理咨询工作经验者）；

2、对口腔行业有至少五年及以上的从业经历；

3、有项目管理能力；

4、热爱分享和热爱企业大学事业。

（三）企业大学各模块负责人：以企业当前各部门主管为主。

（四）企业大学常设岗位：

1、内部专职助理，负责企业大学内部事务具体实施与跟进；

2、对外联络主任，负责对外业务的市场拓展与联络。

（五）企业大学管理委员会：以上岗位构成企业大学管理委员会。

三、企业大学实施规划

（一）知识沉淀与构建企业软资产（6月）

1、由企业大学管委会统筹构建知识体系逻辑框架，各部门主管负责组织收集整理本职能模块的知识沉淀初稿；

2、经企业大学管委会统一讨论后定稿，形成企业标准化管理手册初稿；（3月）

3、再经3月优化试行，再次统一讨论后，形成可内部培训和外部输出的定稿（课件PPT）；

4、每年初由企业大学组织，对企业标准化管理手册进行优化，保持知识沉淀处于鲜活状态；

5、企业大学特色：不仅有企业经营管理理论框架，且有行业鲜活案例，理论结合实践。

（二）企业培训基地和学习型组织构建（6月）

1、企业新到岗人员，须经企业大学培训后上岗（培训基地）；

2、对企业内部转岗或新晋升岗位员工，也须经过企业大学培训后上岗（培训基地）；

3、新员工培训由各部门主管负责，也可由其指定有培养潜质的部门老员工讲授课程，形成内部讲师制度。并据此逐步形成企业后备梯队管理人才（学习型组织和人才梯队建设）；4、构建内部知识体系线上平台e-learning（根据不同岗位授权不同内容，线上线下结合培训）。

（三）外部知识输出及外部交流合作（第二年）

由企业大学执行校长负责对外联系知识输出和其他相关业务，形成有产品利润的子公司业务；具体实施由对外联络主任实施跟进，包括以下内容：

1、知识输出：对外交流业务除了输出知识体系，也包括引进和向外部学习，形成内外部知识体系流动，保持鲜活。根据实际需求，聘请有行业影响力的外部讲师兼职讲授部分课程。

2、上下游合作：负责是对外交流与合作基地，含设备厂商、高校、行业协会等。

3、业务拓展：招商加盟或DSO业务拓展开发等。

四、知识体系设计框架：聚焦“技术+运营+管理”三维能力

（一）技术类课程：聚焦基础技能、特色技术与前沿迭代

1、核心目标：解决“技术依赖个人”痛点，将资深医生的技术经验转化为标准化课程，实现“新人快速上手、骨干技术升级”。并由此形成企业内部资产（不因医生流失而技术流失）。

2、课程设计框架（具体内容根据企业实际情况调整）：

1）基础技术：针对新员工（如实习医生、护士），开设“口腔基础操作规范”（如洁牙、拔牙、补牙、根管治疗等）、“设备使用与维护”（如CBCT、口扫仪、种植机）等。

2）特色技术：针对骨干医生，开设“企业核心技术进阶”（如“穿颚穿翼种植技术”“即刻种植即刻负重”）、“前沿技术趋势”（如隐形正畸、数字化椅旁修复、AI辅助诊断等）。

3、认证体系：建立“技术等级认证”（如初级种植医生、中级种植主任、高级种植总监等），通过“理论考试+实操考核+病例答辩”评估，为医生提供上升通道。

（二）运营类课程：聚焦“运营一家机构”的具体运营实操技能

1、核心目标：从点状运营技能到系统运营能力构建，解决机构业务增长的系统知识体系。

2、课程设计：包括三个层面（具体内容根据企业实际情况调整）：

1）如何研究患者：包括如何精耕升患者资源和如何捂热患者内心。

A、如何精耕患者资源：包括如何提高外营销初诊来源（线上和线下引流技能）；如何进行患者管理；如何提高医患沟通效率提高成交率；如何提高项目客单价；如何提高再消费；如何进行数据分析和目标管理；如何实现三全理念；如果明确医生定位；如何整理优质案例等。

B、如何捂热患者内心：包括如何建设患者满意度体系；如何搭建客户体验部的部门功能；如何建设基于患者诊疗旅程的服务流程设计（如接待、问诊、治疗、随访等）；如何提高口碑传播和会员体系设计；如何落实“患者至上”文化等。

2）如何让一群人研究患者：包括如何设计基于“类阿米巴组织”组织架构和岗位职责；如何设计基于员工积极主动、团队协作与客户导向的薪酬激励体系；如何培养团队管理能力等。

3）如何建设机构平台，支持上述两个目标的实现。

A、如何有效配置机构资源：包括客户资源配置（分诊、会诊、转诊制度、患者归属制度等）；员工资源配置（基于类阿米巴组织的人员配置原则；机构“医护营政”人员配置原则等）；空间资源配置（机构与诊室布置；诊室配置原则等）；时间资源配置（患者预约制度；员工排版制度；会议管理制度等）

B、如何提升机构组织能力建设： 包括如何建设和落实企业文化；如何培养管理者管理能力；如何建设员工职业规划和各岗位员工成长体系（形成前台岗位操作手册；咨询师岗位操作手册；店长岗位操作手册；护士岗位操作手册等）；如何提升建设与维护对外关系（社群关系、政府关系等）等

（三）管理类课程：聚焦“领军人才”与“连锁复制” 课程

1、核心目标：培养企业核心领军人才和实现连锁扩张。

2、课程设计：

1）领军人才培养课程

A、战略思维：如何分析行业环境（含行业政策理解和上下游生态）及发展趋势；如何理解口腔医疗本质与商业本质；如何理解中国牙医群体行为特征；如何确定机构定位、商业模式、战略目标及业务规划、价格设计、数字化转型等。

B、组织思维：包括如何理解个人行为和群体行为驱动；如何认识组织（目标、任务、形态、机制、能力、文化等）；如何建设高效能组织（凝聚力、战斗力、生命力）；企业文化建设等；

C、财务思维：如何认识三张财务报表及其内在逻辑关系；如何利用财务报表提供经营建议（降本增效）等。

D、领导力培养：如何认识自我与认识世界；个人使命愿景价值观与个人战略；如何理解企业哲学；领导力技能提升；个人修养提升等；

2）连锁复制培养课程

A、品牌定位、区域布局、选址及新店建设流程、盈利模型与新店规划、融资策略、供应商管理等

B、门店运营标准化手册、核心人才画像、合伙人制度等。

五、行业洞察与实施建议

目前行业内各类培训机构很多，但知识体系往往不够系统完整，大多只是在运营打法上做“点状输出”，缺乏对战略、组织、文化等企业经营各模块的完整设计，导致落地困难。

当前真正具备企业大学建设内外部条件的机构并不多，因为要同时具备以下两项硬性条件：

内部条件：企业本身需具备“明星机构”特质，有对外示范的标杆基础。

外部条件：需要一位既懂行业、又懂系统管理的操盘手（执行校长）。

当前，对于处于转型期的中小连锁机构而言，把建设企业大学作为一次“管理升级”的契机，将隐性知识显性化，或许是在内卷时代建立护城河的最佳路径。