台湾三家医院考察见闻与借鉴思考

品质立院、人文铸魂、信息赋能、志工增效——台湾三家医院考察见闻与借鉴思考

    2017年10月15日至21日，笔者随考察团赴台湾进行了为期一周的医院管理学习考察，先后走访了台北市立万芳医院、马偕纪念医院（淡水院区）和彰化基督教医院。三家医院性质各异——万芳是“公办民营”的市立医院，马偕是教会医院，彰基是中台湾最大的基督教医学中心，但它们在品质管理、人文关怀、信息化建设、志愿服务和社区医疗网底建设等方面展现出高度一致的追求，给考察团留下了深刻印象。反观我们众多医院实际，诸多短板亟待补齐。现将所见所思整理成文，供同行参考。

一、“品质是万芳的尊严”——以国际认证锻造管理内功

   走进万芳医院门诊大厅，正上方“品质是万芳的尊严”八个大字赫然入目。这不仅是口号，更是贯穿医院管理的灵魂。万芳医院1996年由台北市政府委托台北医学大学筹建经营，是台北市第一家公办民营市立医院。创院十余年间，医院先后通过ISO9001、ISO9002、ISO14001、ISO22000、ISO27001及OHSAS18001等多项国际标准认证，成为亚洲第一家WHO健康促进医院（HPH）会员，并于2006年、2009年两次通过严格的JCI国际医院评鉴，还荣获台湾行政院国家品质奖等多项殊誉。

   彰化基督教医院同样将品质视为立院之本。该院1896年由英国传教士兰戴维医师与梅鉴雾牧师创立，现为中台湾唯一具有百年历史的医学中心，也是通过JCI认证的医院。尤为值得称道的是，彰基在2000年7月成立了台湾第一个“医疗质量部”，聘请专业医师统筹规划，持续推行满意度调查、品管圈（QCC）、提案制度、环境5S改善运动、质量改善小组（QIT）、流程管理（BPM）等全面质量管理活动，并陆续完成各项医疗指引（CPG）和临床医疗路径。正如考察见面会上的材料所言，“今天，质量成了医院部门间沟通的语言，工作流程明显顺畅，效率大幅增进，全面员工教育已让质量意识内化为工作必要之态度。”

借鉴思考： 我们一些医院对JCI等国际认证仍停留在“迎评突击”层面，认证结束即束之高阁。台湾医院的可贵之处在于将认证标准内化为日常管理的操作系统，而非一次性工程。建议我们选择1—2个基础较好的科室先行试点，将品管圈、5S等工具常态化运行，逐步建立“以数据说话”的质量改进机制，让品质管理从“运动式”走向“日常化”。

二、于细微处见真章——人文关怀的温度与精度

三家医院的人文关怀，是考察团感触最深之处。这种关怀不是挂在墙上的标语，而是渗透在每一个细节中的设计。

万芳医院为确保病人安全，建立了病人安全咨询委员会、病人安全资讯中心、病人安全品质指标、病人安全通报系统四大体系。医院内到处可见洗手告示、跌倒风险防范等温馨提示；卫生间设施虽略显陈旧，却干净无异味，入厕处除设置吊瓶挂钩外，还设有安放化验标本的试管架和应急呼救铃，免却病人尴尬。医院还创立万芳书廊等九个艺术中心，文山区历史照片展既展示医院所在区域的历史变迁，又巧妙呈现医院的区位优势；万芳画廊展出志工自己的书画作品，把志工艺术融入医院文化。大厅及周边设有钢琴、咖啡吧、书报亭等设施，看似与医疗无关，实则起到舒缓病人焦虑情绪的奇妙作用。

马偕纪念医院淡水分院的安宁照护中心尤令人动容。病房区设有宽敞客厅，配沙发、家具、钢琴和“时空信箱”，病人和家属可以写信，由医院在病人身故后寄出；“安息室”设有教堂和牧师，让病人有尊严地离去；“蓬莱居”供家属在病人亡故后静静陪伴八小时。医院连太平间都赋予温暖的名字，彻底改变了“冰冷、严肃”的医院形象。

彰化基督教医院则将候诊区变成艺术空间，让病人就诊同时欣赏人文艺术以缓解病痛；功能分区标识采用主调色彩与清晰路标结合，走廊地面标识路径，走廊、电梯、拐角均有警示提示；还引进品牌餐饮、便利店、超市，为病人及家属提供周全的生活服务。

值得一提的是，台湾医院普遍秉持“病人不动医生动”“移动的医生、固定的病人”“让医生围着病人转”的服务理念。在彰基、马偕等医院，门诊实行一医一护配置，医生会详细介绍病情、提出治疗方案，在护士配合下完成诊疗处理，病人无需在科室间来回奔波；住院病人的检查、会诊尽量由医护人员到床旁完成。这种理念与大陆部分医院“病人追着医生跑”的现状形成鲜明对比，值得我们深刻反思。

借鉴思考： 人文关怀的落地，关键在于“以病人为中心”的设计思维。我们有些医院常把人文简单等同于“微笑服务”，却忽视了空间设计、流程设计中的温度。建议我们从三方面着手：一是在门诊大厅、候诊区增设艺术展示与休闲设施，缓解患者等候焦虑；二是改造卫生间、洗手间等“文明窗口”，增设标本放置架、应急呼叫铃等适老化、无障碍设施；三是借鉴马偕安宁疗护经验，在肿瘤病房探索“时空信箱”、家属陪伴区等人性化设置，让终末期患者有尊严地走完最后一程；四是树立“病人不动医生动”的服务理念，优化门诊和住院流程，减少病人在科室间的往返奔波，让医生围着病人转。

三、让信息多跑路、病人少跑腿——信息化支撑精细管理

彰化基督教医院的信息化建设令考察团赞叹不已。其信息化、自动化覆盖从临床科室到行政管理各个系统，各系统相互支持、完全对接，形成不是孤立的整体。与临床治疗有关的医疗电子化、医疗查房、病历电子化、药物医嘱、用药整合等环环相扣，每个病人进入门诊或住院系统，其过去、现在乃至未来的治疗计划都清晰可见。日均门诊4000多人次的医院，看不到熙熙攘攘的人流，超过70%的病人通过预约就诊，病人在家中用手机即可看到当前就诊号数及前面还有几人，不必过早到医院等候。住院部护理站显示屏上，值班医师电话、去向、护士床位分管、病人动态一应俱全。给药记录完全电子化，药袋上清晰打印病人姓名、服法、配药日期、药品名称、数量、形状、颜色及是否嚼碎等用药指示，给药错误率降至很低。考察团参观的两小时内，走廊噪音分贝始终在60以下。

万芳医院的人资工作同样依托强大的人力资源管理信息系统，编制、员工保险、薪资考核、任用、招聘、教育、执照、员工关系管理等全部线上完成。彰基医院则配备强有力的信息化行政基础建设，全部通过信息技术进行网上管控，保证人力资源管理“5P模型”（征人—选人—用人—育人—留人）每个阶段工作职能的落实，人员招聘时全部通过性向和能力测评，根据测评结果安排合适岗位，达到“合适的人做合适的事”。

借鉴思考： 我们县域医疗机构的信息化短板明显，大部分管理应用软件非自主开发，后期维护供方脱节、力不从心。彰基医院结合财务部门提出的成本核算方案自主研发出整套成本核算系统，具有合理、全面、快捷、直观的优点。建议那些有信息化短板的医院痛下决心：一是将信息化建设上升为“一把手工程”，加大投入，逐步培养自己的技术团队，摆脱对供方的被动依赖；二是优先打通门诊预约、叫号、缴费、报告查询等患者端流程，让病人少排队、少跑腿；三是推进电子病历、给药闭环管理，用信息化手段守住医疗安全底线。

四、志愿者的力量——志工队伍为医院减负增效

万芳医院的志工服务是其人文内涵与品质特色的一大亮点。医院志工人数不算太多，但队伍建设堪称一流。组织架构上采取矩阵式管理模式：由医院社工室具体负责管理，下设志工队长，再分设若干小组长，分领人数不等的志工，实现各负其责、柔性机动、张弛有序的科学管理。培训方面，在实用性基础上实行严格考核制度，不仅注重章程性、原则性内容，更注重实用性与礼仪性培训——例如要求志工为病人指引方向时不能用“一指神功”，而应“五指并拢”示意。一个小小的手势竟如此“苛刻”，足见其素养之高。

经过培训的志工具有一定专业知识和服务技能，可在服务台胜任初诊咨询、报到指引、门诊时刻表查询、血压测量、协助填写初诊资料、听语障申请流程等工作。他们还利用医院屋顶空地开辟“万芳农园”，种养花卉蔬菜，既陶冶病人情操，又将义卖收益用于关怀病人和社区孤寡，回馈社会。志工还深入病区，为病人做好心理疏导和生活服务。马偕医院同样有众多来自社区的义工，为病人提供咨询、引导、生活护理、陪伴等服务。

借鉴思考： 我们一些医院志愿者服务多流于“临时性、活动式”，缺乏制度化、专业化建设。建议我们借鉴万芳模式：一是由社工部（或门诊部）牵头建立志工组织架构，明确招募、培训、考核、激励机制；二是可参照“提供午餐券、意外保险、年度免费体检套餐”等低成本激励方式吸引社会力量参与；三是将志工服务嵌入门诊导医、自助机协助、老年患者陪伴等具体岗位，切实为一线医护人员减负。

五、强基固本——社区医疗网底与一级预防的台湾经验

此次考察中，一个容易被忽视却意义重大的发现，是台湾社区医疗网底建设的扎实有力。台湾的基层医疗体系以诊所和社区医疗群为基础，家庭医师制度推行多年，社区医生与居民建立长期稳定的契约关系，对高血压、糖尿病等慢性病实行规范化、连续性管理。社区医生经常背着诊疗箱进入病人家庭，开展随访、测血压血糖、调整用药、健康宣教，把一级预防做在疾病发生之前、把慢病管理做在并发症出现之前。彰化基督教医院作为中台湾最大的医疗体系，除南郭总院外，还下设中华路院区、二林分院、鹿基分院，并主动与员林员生医院、南基医院、佑民医院、慈爱综合医院等合作，形成双向互动的医疗服务体系，将优质医疗资源下沉到社区。马偕医院秉持“哪里有需要，就到哪里去”的理念，在总院重建时体恤部分病人的去处而设立淡水院区，并深入偏远地区从事医疗传道工作。

这种“预防在前、管理在早、下沉在基层”的模式成效显著。据考察交流了解，台湾地区脑出血发病率相对较低，因脑出血形成脑疝而行开颅手术的人数更少，远低于大陆水平。这背后正是社区慢病管理到位、血压血糖控制达标、一级预防扎实的直接体现。反观我们，大医院人满为患、基层门可罗雀，高血压、糖尿病患者的规范管理率和控制率仍有较大提升空间，脑出血等急危重症的发病率居高不下，既增加了患者家庭负担，也消耗了大量医疗资源。

借鉴思考： 社区医疗网底建设是投入产出比最高的健康工程。建议县域综合性大医院主动承担区域医疗中心的带动责任：一是与辖区内社区卫生服务中心（乡镇卫生院）建立医共体或专科联盟，推动高血压、糖尿病等慢病管理标准化、同质化；二是借鉴台湾家庭医师签约服务经验，安排专科医师定期下沉社区坐诊、带教，与社区医生组成团队共同管理慢病患者；三是将慢病规范管理率、控制率纳入医院公共卫生考核指标，推动医疗资源从“治已病”向“治未病”延伸，从源头上降低脑出血等急危重症发生率。

六、他山之石与本土落地——几点系统性建议

考察归来，感慨颇多，却也一度茫然：值得学习的东西太多，不知从何着手。笔者认为可从医院长远发展出发，系统推进以下几方面工作：

其一，管理架构上，可借鉴台湾医院绩效管理统一由人力资源科负责的做法。 三家医院绩效管理全部归口人力资源科，避免了财务、人事、绩效多头管理、相互掣肘。医院在实施新绩效分配方案过程中，应理顺归口关系，继续深化已在应用的可控成本与绩效挂钩机制。

其二，成本核算上，应以彰基为标杆补齐短板。 彰基将收入归口到临床医技各部门、成本分摊到各部门，每月生成成本核算报表供院部决策参考，但全成本核算结果并不直接与绩效挂钩，仅取可控成本（人力资源、材料领用等）与绩效挂钩。这一做法既保证了经营决策的数据支撑，又避免了科室为成本而成本的短视行为，值得我们在推进全成本核算时参考。

其三，优化诊疗环境上，应以“给病人提供便捷、高效、安全、价格合理的医疗服务”为目标统筹推进。 学习台湾医院以病人为中心的空间设计与流程安排，合理规划门诊、住院、检查等功能分区，改善候诊、取药、检查等环节的就医体验；优化院内交通流线与电梯调度，减少患者往返奔波；推进预约诊疗、检查结果互认、一站式服务等举措，压缩无效等候时间；在设备配置和流程改造中同步考虑安全性与经济性，让患者既看得上病、看得好病，又看得起病，切实提升就医获得感与满意度。

其四，开源节流上，可探索多元化筹资渠道。 一方面节流降耗、降低药占比、减少重复建设；另一方面可设想引入慈善组织或个人捐助注资医院建设，并借鉴台湾医院引入品牌餐饮、便利店等配套服务、以配套收益反哺医院运营的做法。

其五，文化建设上，应建立统一的视觉识别系统。 从地面塑胶防滑、墙面统一宣传画册，到院徽、院训、核心价值的提炼传播，塑造有辨识度、有温度的医院文化形象。马偕医院“宁愿烧尽，不愿锈坏”的核心价值、彰基“无私奉献、谦卑服务”的洗脚精神（耶稣俯身跪着给乞丐洗脚），都是将文化理念具象化、可感知的成功范例。

其六，服务理念上，应牢固树立“病人不动医生动”的思想。 借鉴台湾“移动的医生、固定的病人”“让医生围着病人转”的做法，优化门诊一医一护配置，推行床旁检查、床旁会诊，减少病人无效流动，把方便留给病人、把麻烦留给医护和管理者。

结语

短短一周考察，感受深切，意义深远。台湾三家医院的成功，归根结底在于把“以病人为中心”从理念变成了可执行、可考核、可感知的管理系统——品质靠认证体系保障，人文靠细节设计承载，效率靠信息系统支撑，服务靠志工队伍延伸，健康靠社区网底守护。当然，台湾健保体系也正暴露出“民粹”裹挟下基金无力支付、矛盾转嫁医院和医生的弊端，这提醒我们学习借鉴须取其精华、结合院情。

医院管理水平的提升，既需要医院全体职工的努力，更需要医院管理层的顶层设计和自上而下的推动。唯有认真查漏补缺、取长补短，围绕“以病人为中心”开展各项工作，增进员工获得感与归属感，加强内涵建设、内修素质、外塑形象，才能把医院建设成病人满意、职工满意、社会满意、政府满意的医疗机构。