让质量安全成为医院运行的「底座」！一位院长对中国式现代化医院的管理思考与实践

中国式现代化医院很容易被简化成一句口号，但它由几件实在的事情撑起来。最根本的一条是坚持党建引领、坚守公益属性，以人民健康为中心，把公平可及、优质连续的医疗服务作为出发点，不以逐利为导向；由此延伸，发展目标要从“以治病为中心”转向“以人民健康为中心”，构建预防、筛查、诊断、治疗、康复、慢病管理与健康宣教一体化的全周期服务体系，把“医防融合”落进流程。

路径上要靠守正创新、医工融合、数智赋能，依托新质生产力推动临床技术创新与智慧医院建设；再大一层是体系协同——它讲的不是单体医院“大而全”的扩张，而是主动融入区域医疗体系，牵头医共体、城市医疗集团建设，推动优质资源下沉。而这一切之上是治理现代化：完善党委领导下的院长负责制，健全绩效考核、人才激励与运营成本管控体系，让医疗质量、学科建设、运营效能与人文服务统筹均衡。

厘清内涵，它与“公立医院高质量发展”的关系也就清楚了：二者是目标与路径、顶层方向与阶段任务的关系。高质量发展是中国式现代化在医疗卫生领域的具体实践载体，我们抓学科、抓人才、抓质量、抓运营，本质上就是为现代化医院夯基础、建能力；反过来，现代化医院为高质量发展校准了价值方向——评价一家医院好不好，核心要看公益性、看群众就医获得感、看区域健康保障能力，而不是单纯的业务数字。

高质量发展解决“医院强不强”，中国式现代化医院回答“医院为谁发展、走什么样的现代化道路”。

坐标系一旦立稳，瓶颈也就看得更清楚。长期形成的“单体医院思维”最难转身：管理者习惯盯着本院的门诊量、手术量和学科排名，而现代化医院要求跳出院墙，从“看病的医院”变成守护区域人群健康的责任主体；公益性任务不断增加，可持续运营的补偿机制却不够充分；区域医疗集团之间的转诊衔接与利益分配尚不完善，常常“联而不通”；信息化设备买了不少，系统之间却是数据孤岛。

这些瓶颈里最核心的还是机制瓶颈——如何构建一套既坚守公益性导向，又能激发学科创新和人才活力、同时打通区域医疗协同的现代治理机制。设备可以买，楼可以盖，唯有体制机制、文化理念和人才激励的变革最难，也最决定成败。

2023年度“国考”把三级公立医院绩效考核调整为绩效监测，取消全国统一的具体排名、仅公布档位，核心导向从结果导向、名次竞争转向过程管理、持续改进。不少人的第一反应是“标准是不是松了”；恰恰相反，取消排名不是降低标准，而是弱化横向比拼、强化自我对标——它重塑的是医院的管理逻辑。

过去在排名压力下，部分医院容易滑向“唯指标论”；取消排名，实质上是引导医院把目标从“和别的医院比名次”转回“对照监测指标、补齐自身短板”，让患者安全与就医获得感重新成为根本目标。

工作节奏也在转：旧模式是一年出一次分、年底集中冲刺的“期末大考”，绩效监测则是常态化、过程化的数据追踪，要求把监测、预警、整改的闭环嵌进日常。

评价视角随之升级——监测体系提供的其实是一份医院发展诊断书，它不只看最终得分，而是把医疗质量、运营效率、持续发展与满意度四大维度的指标逐项拆解。最终，变化会传导到内部考核：医院不再简单对标外部名次，而是把国家监测指标分解到科室，从重结果奖惩转向重过程辅导和持续改进，临床才有可能把注意力放回诊疗质量本身。

在山东省千佛山医院，我们把这次变革当作管理转型的重要抓手，我曾以《“结果导向”转向“过程管理”》为题做了一次千医大讲堂，把变革背后的逻辑讲给全院听。理念层面，我们明确提出医院的终极追求不是排名，而是患者的安全、舒适和满意；国考是自我体检、不是排位赛，我们连续保持A+，但不把名次当作核心目标，管理要回归公益性本源。

机制层面，我们构建指标的动态监测闭环，把监测指标拆解到职能部门和临床科室，建立日常数据预警、月度研判、季度复盘、持续整改机制；同时推行管理MDT运营查房，医务、质控、财务、医保、人事、医工等职能部门联合下沉科室，现场找到指标背后的流程短板，把问题从“事后补救”变成“过程管控”。

学科层面推行“一科一策一技术”，不再简单对标其他医院的学科规模，而围绕特色技术和疑难重症诊疗能力做差异化内涵建设，把国考的质量、效率指标还原为临床真实能力。

再往外一层，我们跳出单体医院，推进分级诊疗与医联体建设，布局医工融合与药物临床研究，把“持续发展”指标转化为长期的创新能力。

我到任千医后，确立了“省考冲进前3、国考挺进前30”的奋斗目标，也明确了“重点突破、带动全局”的发展策略。恰逢国考从排名比拼转为常态化绩效监测，我们得出一个判断：质量安全建设不该再是年终迎检时的点状整改，而应当是一套“四级质控网络＋学科质量抓手＋过程化监测闭环＋数字化赋能＋制度文化”的完整体系，作为“十五五”内涵建设的底座。

第一块砖是组织架构：我们把院级、职能部门、科室、科室质控员四级质控网络搭起来，落实科主任质量安全第一责任人制度，让国考指标的责任真正穿透到临床单元，并把质量安全纳入中层干部述职和科室年度考核，树立一个共识——质量安全是底线，不是加分项。

第二块砖是学科的重点突破，这也是“带动全局”最核心的落地路径：先把龙头学科的质量标准做扎实，用专病中心化和学科集群化双轮驱动，形成可复制的质控模板，再向全院推广。

具体到质控，胸外科的ERAS加速康复、肺结节AI诊疗中心、器官移植集群被作为质量标杆，其中ERAS体系已形成业内认可的“齐鲁标准”；我们还实施“一科一策一技术”，要求每个科室梳理高风险病种和关键质量指标、形成专科风险清单，并围绕手术安全、病历内涵、合理用药、院感四个国考重点板块开展专项“破壁行动”。

第三块砖是监测闭环：我们把55项指标拆解到职能部门与临床科室，建立月度研判、季度复盘、动态预警机制；针对手术、危重症、用药、输血等高风险领域建立质量安全风险台账，做到隐患识别、干预、追踪、销号的全闭环。这些工作合在一起，国考就从一年一次的“体检报告”，变成了日常运行中的“生命体征监测”。

第四块砖是标准化与法治化：我们提出推动质量、安全、服务、效率、效益走向法治化、制度化、规范化、标准化、科学化的“五化”，并反复强调“服务就是最好的管理”——质量安全不能只靠制度约束，更要靠流程优化减少人为差错。

第五块砖是数智赋能：搭建数字化监测平台，对危急值、院感、用药错误、病历时限等关键节点智能预警，把智能质控嵌入临床流程。最后一块砖，是把质量安全的边界推到医院之外——依托医联体把成熟的质控标准向基层输出，逐步形成“强专科—质量样板—全院同质化—区域辐射”的递进式路径。质量安全做到最后，考验的是一家医院能不能把院内的秩序变成区域的经验。

当被问到胸外科专家、医院管理者、医院质量安全促进专委会副主任委员——这三种身份叠加在一起，对“质量安全”的理解和纯管理者有什么不同时，我的回答是，差异其实很具体：行政视角更多从指标、制度、流程、考核这些宏观维度切入，聚焦体系搭建、指标达标和迎检考核；而临床出身的管理者，是站在手术台和病床边理解质量安全的。

其一，质量安全不是纸上的指标，而是每一台手术、每一次诊疗里患者的生命底线——一台肺手术的安全，贯穿术前评估、麻醉、手术操作、术后镇痛到并发症防控的全链条，它本就是诊疗的一部分，也是在保护患者、保护医务人员。

其二，质控不能自上而下硬压，必须尊重临床规律、贴合一线真实场景——制度、表单一旦脱离临床实际，就会变成额外的文书负担，最后滑向“为质控而质控”；制度不能“一刀切”，质控体系必须做到有用、减负、落地，质量改进的本质不是下达处罚，而是发现流程缺陷、优化工具、简化环节。

其三，质量安全是持续改进的动态过程，不是静态达标——一例不良事件的背后往往是系统性漏洞，而不只是某一位医生的失误。临床视角看个案，管理视角找共性，专委会视角看行业短板，三重身份叠加形成的是一条追溯路径：从一例患者安全事件，追溯到一个科室的流程缺陷；从院内的共性问题，思考区域医疗质量的同质化建设。

一句话概括：纯管理者看“体系与结果”，临床专家型管理者看“体系如何守护床边的患者”——质量安全体系的原点，在临床一线，而不是在职能办公室。

看清了原点，路径也就清晰了。第一件事，是把专科已经跑通、验证有效的质控范式提炼出来：胸外科长期推进的ERAS加速康复外科、肺结节AI多学科诊疗、围手术期标准化安全核查，已经沉淀为一整套专科SOP，我们把它提炼成标准化模板，先作全院样板，再向外科、内科、医技科室推广——制度不是凭空制定的，而是把一线已经跑通的实践向外移植。

第二件事，是把临床的“病例复盘文化”升级为全院机制：常态化开展疑难病例、死亡病例和并发症讨论，出发点不是追责，而是复盘流程漏洞，并建立非惩罚性复盘机制，鼓励主动上报，重点分析系统、流程和资源层面的问题，慢慢把“安全文化”培育出来。

第三件事，是把临床的MDT思维转化为管理MDT查房：医务、质控、医保、财务、药学、院感联合下沉科室，像会诊一样共同研判科室的质量短板。

第四件事，是用数字化把一线经验嵌进系统：临床专家最清楚高风险节点在哪里，我们据此搭建智能化质控预警平台，把质控从事后回顾前移到事前提醒、事中拦截。最后一件不能省的事是队伍建设：科室质控员优先选拔有临床经验的骨干医师和护士长，他们懂临床、懂专科难点，是四级质控网络的末梢，也正是他们把院级要求与临床实操连接起来，打通了这“最后一公里”。

把时间轴拉长到“十五五”，判断会更明确：公立医院高质量发展将从理念倡导进入实战落地，从规模扩张转向内涵提质，从结果考核转向常态化绩效监测，核心导向是坚持公益性、以人民健康为中心；对三级公立医院而言，不再鼓励规模扩张，而是要求聚焦疑难危重症、区域引领、质量安全和体系协同。

落到质量安全体系建设上，当前最紧迫的是从理念宣讲、制度上墙转向流程重塑、风险前置、体系闭环。风险管控能力首当其冲：多数质控还停留在不良事件上报、病历抽查、年终复盘这样的“事后纠错”模式，缺少基于临床真实数据的事前预警，关键风险主要靠人工筛查，体系还不是一个能动态感知风险的“健康预警系统”。

与之相伴的是同质化难题：全院一套质控模板，忽略内外科与重症、医技、药学的专科差异，加之质控人员多是行政岗，深度懂专科临床的人才稀缺，一线觉得质控是负担，于是出现“院级有体系、科室两张皮”。再往深一层是治理文化：遇到安全事件如果习惯性归因于个人失误，而不是深挖流程与制度层面的系统性缺陷，医务人员上报不良事件就会有顾虑，质量安全也就仍然被当作质控部门一家的事。

数智融合的短板同样明显：硬件投入不少，系统之间数据不通，质控平台大多只是数据展示的看板，不能自动抓取全流程数据、智能识别风险。说到底，制度体系我们已经基本建成，缺的是专科化、预测性、数字化、全组织参与的落地能力；质控如果仍由职能部门单打独斗，就无法真正融入临床诊疗的全链条。

基于这样的判断，我们把千医“十五五”的战略优先级排成五层，逻辑是“守底线优先、学科样板突破、体系机制重塑、数智赋能升级、区域辐射输出”，层层递进，质量安全贯穿其中。

底线层解决安全根基问题：完善院、职能部门、科室、质控员四级网络，压实科主任第一责任，深化管理MDT下沉查房的常态化运行，建立高风险病种、围术期、院感、用药安全的风险台账，把动态预警、月度研判、季度复盘做成常态。

核心层解决样板带动问题：以“2310”重点学科工程为抓手，把胸外科ERAS、器官移植、肺结节AI诊疗中心等优势专科作为质控样板，再由龙头专科向普通内科、医技、门诊推广。

机制层解决动力问题：重构科室绩效考核体系，降低业务规模权重，把医疗质量、安全事件、病历内涵、患者安全、满意度作为核心指标，并建设一支临床出身的专科质控人才队伍——只有从制度上让临床愿意主动重视质量，前面的安排才不会停在纸面上。

新动能层解决能力跃升问题：搭建全院一体化的智慧质控平台，打通HIS、电子病历、手术、检验、院感等系统数据，对危急值、手术核查、用药、病历时限等风险节点自动预警和拦截，并扩大AI在肺结节筛查、围手术期风险评估、影像质控等场景的应用。

延伸层解决的则是格局问题：依托医联体把千医成熟的质控标准向基层输出，参与全省质控规范建设，把院内的实践上升为区域行业的经验。

写到这里，再回到开头那个问题——国考背景下，医院质量安全体系该怎么建？答案并不复杂：把患者放在体系的中心，把机制建在流程之中，把一线经验沉淀为制度，把数字技术嵌进诊疗行为，再让质量安全从院内走向区域。它不是一场可以速胜的攻坚战，而是一场需要静下心来的持久战。

也正因如此，我很期待在第十四届医院管理大会上，与各位同道就这些思考做一次更充分的交流。