健康界赵红对话徐医附院吕凌：“熵减”破局，构筑医疗新高地（文字实录）

（以下为视频对应的文字稿，全文15898字，预计阅读约30分钟）

赵红：各位行业同仁、线上观众大家好。欢迎来到《对话医院领航者》，今天我们走进徐州医科大学附属医院，对话吕凌书记。吕书记好！

吕凌：赵院长好。

赵红：吕书记，您是肝移植免疫专家，您提出的Treg“南京方案”，是您对医学科研领域的一个重要贡献。您现在既是徐医附院党委书记，也是徐州医科大学校长。从临床专家、科研专家、教育家，再到管理专家，这样的“四重身份”在行业里很少见。请您讲讲，您如何把四重身份融合到医院发展和战略上来引领？

吕凌：感谢您的褒奖。跟其他学科不一样，器官移植的手术只是其中一环——从器官的获取，到麻醉与重症管理，到术后康复，再到全生命周期随访，不是一个外科就能完成的，而是一个复杂的系统。对医院、对学校来讲，它们也是复杂系统。我们都知道，房间不打理就会变乱，热水放一段时间就会变凉，冰自然会消融，所以对医院管理、学校管理来讲，它们就相当于一个熵。

熵，实际上是物理学的一个概念，形容混乱无序的程度。个人也好，组织也好，就是要对抗这种无序，从无序变成有序。只有掌握这样的规律，多重身份才能适应它，无论是个人的成长，还是单位的运行，都能进入一个有序、高效的环境。

 

图：徐州医科大学附属医院党委书记吕凌

赵红：的的确确在很多学术会议场合，听您讲过如何用熵的理念理解医院、进行医院管理的体系建设。我相信它已经成了您和医院的一种管理哲学。我们更关心的是：作为一家庞大的医院，如何把熵的管理思想变成实际行动？把管理理念变成管理行动，这中间的衔接是什么？

吕凌：我非常喜欢的一本书是薛定谔写的《生命是什么》。这本书介绍了人体的遗传规律，引入了熵的概念，还引入了量子跃迁，生命的过程就是对抗熵增的过程。徐医附院我刚来的时候有7000张床，为什么能达到这么大规模？因为它服务苏皖鲁豫周边老百姓，这一带人口加起来1.43亿，非常庞大。对这里的老百姓来讲，医疗资源的增强非常重要。但真正的增强并不在床位数量上，床位越增越多，反而引起了熵增，医院的管理和医疗服务都跟不上了。所以医院主动减床，从7000张减到4000多张，2024年我到医院以后，又把床位减了800张，目的就是对抗熵增，更高效地利用每一张床。

北京、上海很多大医院，床位不多，但床位使用率很高。这就是国家卫生健康委提出的分级诊疗模式要在基层落地，尤其像我们这个地区，如果能够实施成功，就能实现“强基、稳二、控三”的国家战略，医疗系统才能更好地走向有序。所以医院通过建立一个开放系统，让医院走向开放，更多新的医疗技术在这里产生，更多医疗设备厂家跟我们一起研发，更多创新药物在这里做临床试验。这就是引入外力，让医院更加高效有序，最后实现高水平研究型医院，目的就是实现价值医疗，其本质就是对抗熵增。

赵红：我特别赞同，从7000张床减到3000多张床，更多是符合现在鼓励的高质量发展、内涵建设的要求。您把医院定义成高水平研究型医院，不在于规模，不在于铺摊子，而在于支持分级诊疗，用价值医疗的本质来支持医院系统建设。从熵增到熵减，可能更多的是一种自我变革。您认为价值医疗的本质就是熵减，就是抵抗熵增。那么我想问，在当下医院发展要面对的各种挑战当中，它扮演着什么样的角色和作用？

吕凌：提到价值医疗，我的理解是医疗服务的本质，老百姓购买的不是服务，而是价值。一旦老百姓认可它是一种价值，而不只是简单的服务，那么对生命的尊重、对生命的理解、对医疗的理解就上了一个更高的层次。价值医疗，我觉得有五个方面很重要。第一是服务价格更低。国家层面就希望公立医院做公益，所以无论是检查费用、检测费用，还是药品耗材的价格，现在国家层面都已经帮助老百姓降低了，那些高端的药品耗材明显降价，让老百姓能用得起、用得上。第二是服务质量更高。走进医院，患者应该是一种享受，而不只是接受服务，所以我们今年把服务作为医院的提升点。第三是医疗技术更优，让周边的老百姓能够享受到高端医疗、高附加值的药品。第四是从被动诊疗向主动健康转变——看病的过程，不仅是了解疾病、治疗疾病，更多的是做健康管理。第五是全生命周期的健康管理。一个医院如果能把握这五个核心，把它变成医院发展的定位，它的价值就实现了。这就是刚才讲的——对抗熵增的同时要引入负熵因子，使得医院从无序变得更加有序，从低效变得更加高效，实现医院的管理向医院治理模式的转变。

赵红：价格要低、服务要好、技术要好，还要有更好的全生命周期管理，我们对价值医疗的理解更具象化了，否则大家可能感觉它是一个深奥的医学经济学概念。如果从熵增的状态，引入负熵因子，进入一种熵减状态，其实还有很多工作要做。我们在规模扩张时期的一些方式方法，还有很多需要改变。那您如何真正从熵增状态，用价值医疗的方向引领到医院的发展体系上？您刚才提到，我们能够覆盖20座城市、1.43亿人口，天时地利还是有的。您要用一个熵减，是不是能实现一种“人和”？围绕价值医疗，用熵减的目标，如何把战略目标设定出来？

吕凌：价值医疗实际上是健康中国特别关注的，也是国家战略。“十五五”期间，尤其是围绕如何实现健康中国目标，科技赋能、创新发展，对医院来讲，要在新的历史机遇当中抓住机会。徐医附院虽然地处苏北，但它是交通核心城市的医院，在科技人才方面还有短板。所以我一直在想，如何抓住交通枢纽的独特优势和地区人口密集的优势，来拓展我们的医疗。医院不能大而全，要做到“医院有特色、科科有特点、人人有特长”。一提到徐医附院，要有几个拳头产品在全国都能打得响——CAR-T细胞治疗、麻醉、急救，这都是我们的特色。所以围绕价值医疗，我们开始设计布局建设研究型医院。

 

图：徐州医科大学附属医院淮海路院区

 

图：徐州医科大学附属医院鲲鹏路院区

高水平研究型医院是一个战略目标，围绕这个目标，我们布局了“五中心一高地”。第一是打造区域急危重症和疑难复杂疾病诊疗中心。因为在这个地方我们是医疗高地，要起到兜底作用，让老百姓的疑难复杂疾病在这里能够实现“大病不出省”。第二是打造区域高层次人才聚集中心。对于未来的医院来讲，不仅要招聘医学专业的人才，更重要的是医学以外的人才。现代医学的发展，除了本行业，更重要的是医工、医理乃至人工智能赋能的“医智”相融合。今年我们医院在其他专业，尤其是人工智能、信息化方面，招聘了很多顶级人才，更好地赋能中心建设。第三是打造区域科技创新和医学转化中心。医院是大学的附属医院，我们的CAR-T细胞治疗，就是跟高校的科技创新团队合作的。我们的BCMA-CD19双靶点CAR-T是原创，相关成果在国际期刊发表，也写入了国内指南；CAR-T研究成果四次入选中国血液学十大研究进展。在这个行业里面，我们正在打造高地，能不能成为高峰，是未来努力的方向。第四是打造区域医学教育和培训中心。大学附属医院另一个工作就是承载教育和培训，除了医学生的在校教育，更重要的是对周边地区医生的教育和培训。麻醉是我们的特色，我们已经在全国陆续开展了基层麻醉医生培训能力提升班，受到广泛好评。第五是打造区域现代医院管理创新中心。医院管理是一门科学，也是学问，要把管理变成系统性的工程，所以需要创新。

一个高地——建设区域学科和专科发展高地，实际上是附产品，前面五个中心打造完了，学科优势自然也就出来了，专科发展也得到进步。围绕这个目标任务，我们全院上下进行了一千多次讨论，才形成广泛共识，大家都认为，徐医附院就应该成为高水平研究型医院。所以今年国家自然科学基金由以前的三十几项增长到49项，我想明年继续加油，应该会有更多的项目获批。

赵红：这个发展速度还是非常快的。据我了解，您是2024年履职，我们徐医附院确定了“五中心一高地”，把高水平研究型医院建设的路径设计得非常清晰、直接。疑难重症和我们1.43亿人口的覆盖半径非常匹配，也就是能够解决“大病不出省”的问题。您刚才提到了重点关注高层次人才，您对人才的期望不只是临床，还包含了医工、医理、医技。您提到的创新和转化中心，在我们江苏省乃至全国都非常有名。您又把教育和管理作为“五中心”来支撑战略发展，自然而然成为医学高地。但所有医院最关心的还是学科发展的当下和未来部署。您提出用专病中心为抓手来建设未来医院，我们很想知道，在这样的要求下，我们的学科、人才、医生，还有管理体系，都会发生什么样的变化？有什么样的要求和挑战？

吕凌：提到专病中心，实际上我们也是深思熟虑了很久。我本身就在临床一线，做门诊、做手术，发现病人有很多困惑：现在病人就医方便了，但是不会看病，挂了号看了这个专家，专家说要那个学科去会诊，虽然现在有MDT，但还不方便。所以我想，专病中心的目的就是实行一站式服务，让资源围着病人转。我们医院有两个院区，我就想把鲲鹏路院区变成未来医院。未来医院是一个什么样的场景？我也设想过，包括前沿技术落地，比如生物治疗中心，我们刚刚成立的国际医疗部都在这个地方；包括我们的肿瘤中心，肿瘤病人的一站式服务就在那儿，所有的学科都可以在那儿给他实现全学科的服务。

我是肝胆外科，有些肝胆外科的病人来了，他还有乙肝，还要看内科，要看肿瘤科。但实际上到我们这里，就要实现一站式服务。所以我们也上线了以疾病为特征的全流程管理：这个病人一上线以后，网上就有MDT讨论，规范化诊疗程序就下来了，病人就很省心，就会看病了，这样的MDT就能够实现这个病人的“一揽子工程”。实际上看病是一个工程，我们的专病中心建设，就是形成一个中心、一个特色、一个品牌，把所有的医疗资源整合起来，让病人少走，让信息更加透明，通过疾病的服务链把每个学科链起来。

赵红：您提到的以专病中心为抓手、“一中心一特色一品牌”这样的发展要求，对于以往的临床专科医生，他能适应吗？您有没有好的专病中心案例，给我们举个例子？

吕凌：这个问题特别好。专病中心建设实际上是个试点，放在另外一个院区，目的就是为了做事。对疾病的认识，我们以前都是孤立地看：肝脏有问题，就只看肝脏，这是西医的模式，而中医的传统文化告诉我们，人是一个整体。所以专病中心建设，也是通过医生的赋能、资源的整合，提升疾病服务能力，这也是一个对抗熵增的过程。比如一个肝癌病人，从术前评估、制定治疗方案，到手术，到术后管理，是否需要靶向治疗、免疫治疗或者介入治疗，这就是一个体系，每个流程就像一道工序，每个医生都有他的职责分工，全程参与，但是分阶段管理，这就是专病中心的特色。未来随着医院发展模式的转变，可能就走向专病中心，或者以系统、以疾病为中心的服务模式，使得患者在所患的这个疾病当中得到最有效的管理。疾病重要的不仅是诊断，更重要的是整个治疗过程的管理。

赵红：你怎么去选择这个试点的中心呢？这么多学科怎么选择？怎么选择特色？怎么建立品牌？

吕凌：这也是非常好的问题。我们现在是打造几个比较高发、常见的病种，比如甲状腺结节、乳腺结节、肺结节，这几个结节中心要串起来。把现有的指南、专家共识整合起来，便于我们成立中心。当然我们又追加了几个“难”的中心，比如生物治疗中心。国家《生物医学新技术临床研究和临床转化应用管理条例》推出以后，所有的生物治疗都要备案。未来所有备案的生物治疗都必须在生物治疗中心执行，细胞的制备必须在GMP车间进行全流程管理，这样才能形成规范化、高效化的治疗路径，以及患者的随访、信息化质量管理。

赵红：我理解就是既要有常见的、多发的、老百姓持续需求的病种作为专病中心，还有您提到的更前沿、以前没有过的，它需要非常规范，也会吸引未来的患者。在确定好方向以后，实施过程也要有方法论来支撑。所以在专病中心建设的过程当中，您用什么样的设计，来确保它能顺利往前走呢？

吕凌：这个又回到我们“熵”那里了。我们要做到“五个确保”。第一，确保方向不偏。比如甲状腺结节中心，就是围绕甲状腺结节，无论是良性还是恶性，它的治疗、它的管理方向是一致的，医生的理念、服务也都标准化。第二，确保管理要做细。服务病人，每个细节都很重要，患者的感受度就会不一样。第三，确保队伍要做活。我们经常跟管理干部讲做事要讲16个字：大小多少，是从量上去考虑；公私内外，是从职责去考虑；轻重缓急，是从重要程度去考虑；前后左右，是从做事的方位去考虑。一旦每个人都静下心来明白这几个方面，整个队伍就变得非常高效有序。第四，确保平台要做优。平台既然打造了，就必须做到在这个地区甚至国内有一定影响。专病中心建设的目的，就是手里要有“金刚钻”。最后就是打响品牌，确保品牌做响。2024年我到医院后，我们医院进行了文化重塑。一家医院持续的竞争力就是文化，文化内涵在于我们干部职工的精气神，员工有了持续的学习能力，个人能力就提升了。我经常讲一个词，叫“个人概念体系”。我们要有认知，认知的提高是靠学习。但是有的人是“眼高手低”，看得多、知道得多，但是说不出来；或者知道了、懂得了，但是干不好。所以个人概念体系的目的，是提高认知，同时注重输出，这两者结合构成了个人概念体系。这五个方面环环相扣，最后能够实现有效的熵减过程。

赵红：您提到“个人概念体系”，以前没有听您讲过，但今天我记住了。不仅要有，还要能输出，还要能做成。您刚才提到的“五个确保”，我也非常感兴趣。我们通常会认为，战略是船长定的，但其实战略规划是一个科学的过程。您如何保证方向不偏，不是一个个人化的决策，而是一个科学化的决策？您有哪些做法能够让大家理解这个方向是正确的？

吕凌：第一，要有战略思维。我们请了很多战略科学家帮我们搭建未来医院发展的愿景，细化具体的战略。第二，拆“部门墙”。我们有42个部门，精简到36个，把职能相似相近的整合到一起，这样就把部门之间的“部门墙”拆掉了，流程更加清晰。第三，建立协同机制，成立了专门的领导小组，同时进行项目制管理，具体问题通过科室的运营助手来解决。我们在行政部门遴选了40个联络员下沉到科室，帮助科室解决沟通上的问题，把问题梳理成清单，逐一解决。这样机制就高效运行，让我们科室回归到治病救人的主责主业上去。第四，抓流程管理。比如我们医院正在推行的肝脏占位AI的MDT平台——病人一旦挂号，只要诊断提示是肝脏占位，就自然而然地被识别、上传，以最快的速度让患者做下一步检查，或者明确下一步治疗方法，最后实现全生命周期的流程化管理。这样每个节点都大幅缩短，患者就医更加高效。第五，实际上最重要的是要坚守底线，要有永远的危机感。医院的发展有两个抓手，一个是医疗质量，一个是医疗安全，所以我们实行像驾照一样的医疗质量积分制，积分扣得太多的就要去学习。每个人都有危机感，紧紧绷着一根弦，才能高效提高医疗质量，确保医疗安全。

 

图：徐医附院肝癌MDT规范化诊疗会议

赵红：您能够确保专病中心建设顺利进行，的确是从决策上先通过智库保证大家认可这个方向，然后采取一系列组合拳把资源打通、协同起来，又从流程上和底线上来保证。您提到的“管理做细”也非常需要，因为我们现在已经进入精细化管理的阶段。我特别喜欢您提到的“无生命的管理系统”，应该说是好奇——我们相信大家都会认为管理是人性化的，院领导要关心医院的员工，那您为什么会提出一个“无生命的管理系统”？是不是听起来比较冷冰冰？

吕凌：其实当时也是便于理解，提出了这样的概念。举一个简单的例子，我们经常遇到患者家属焦虑：病人进手术室以后就没有信息，家属拼命地问手术情况、什么时候回来，所以我们让手术患者佩戴医疗智能手环，家属通过手机就可以随时了解病人的状态和方位——是在手术过程当中，还是在复苏室，还是马上就到病房。这虽然看上去冷冰冰，实际上是有温度。

 

图：医疗智能手环

一是流程的标准化。我们也做了医疗设备的全生命周期管理，从设备的论证、申报、采购，到最后的报废，这些都是无生命的，通过科学决策使机制健全。我们也实现了把一些闲置设备在线分享，有些科室可能闲置，但有些科室正好需要，设备就能够高效利用。

二是决策的科学化。通过健全完善的机制，将个人的意志转化为基于数据、流程的制度和规则，让决策有据可依、有章可循。刚才讲的这40个联络员都比较优秀，实际上是我们的后备干部力量。通过这种联络，他们提升了自己的管理能力，也从更高的维度去思考——如果他是科室管理者、是医院的管理者，怎么去打通医院的“最后一公里”。

三是自我纠偏和持续改进。在实践当中，我们经常遇到一些问题，你如何进行预警？前期的调研、职能部门给我的数据和依据非常重要。如果这个依据出问题了，决策就会跑偏，所以要真正做到预警式管理。我们推出的医疗积分制，实际上就是预警：有些团队可能在患者沟通上疏忽了，或者在质量把关上出了问题，通过积分制的形式，让医疗团队在督查、积分、教育中提升，实现管理的闭环。

赵红：我现在理解了，您说的“无生命的管理系统”，其实都是为了有温度的服务和关怀。通过建立一个科学的、完善的、标准化的，甚至信息化的管理系统，才能让每一件事情持续地按照既定的目标去运行，而不是受人的干预。它看上去是无生命的，但能够自行运转，还能够自我改进。那我也想问，如果大家都按部就班，会不会让组织陷入一种过于机械、过于系统化，而失去了活力？在这个方面您有哪些做法？

吕凌：一个团队有了制度，大家有据可循，按部就班。但是文化也要做强，因为团队的文化实际上是组织活力的核心。如果一个团队的活力不强，它又会进入一个熵增的过程。所以我们在管理上特别强调“把规矩立起来，把队伍活起来”。队伍活起来，就是要让团队找到创新解决问题的方法。我们首先要做的，就是刚才提到的人才培养，这也是管理人才培养的16字做事原则——大小多少、公私内外、轻重缓急、前后左右。这个原则不是僵硬的，它是灵活的。还有一个方面，对医院来讲，要关心每个员工、关心人才，尤其是关心青年人才。医院党委有“三度”：对人才关爱的程度，决定医院发展的温度；对人才了解的深度，决定医院的厚度；对人才支持的力度，决定医院未来发展的速度。这样每个职工才能感受到党委和领导对自己的关心和了解。

我来徐医附院以后，才知道这个医院走出了很多顶级专家，包括北京的沈琳教授、魏来教授，还有上海的钦伦秀教授、蔡三军教授等，一大批行业顶级专家都是从徐医附院走出去的。这个医院具备培养顶级人才的土壤，要看如何实现这“三个度”，实现自我培养人才，同时也能够输送人才。

赵红：您提的这“三个度”，听起来真的是通过人才流失的痛苦，来实现了我们自己“三个度”的重建。要建设一个学科高地，可能还需要更多的顶尖人才，也需要更多的复合型人才，在这个方面您有哪些做法？

吕凌：医院非常重视青年人才，总书记在科技大会上特别强调要重视青年科技人才的培养。我们颁布了一系列政策：第一个是人才登峰计划，顶级人才由医院来支撑，每年给予250万元经费、持续三年，同时配备一名博士后，让他们从杂事琐事中松绑出来，把精力用于临床、用于研究。第二个，我们成立了青年人才联合会，让不同专业的青年人在一起形成学习伙伴、建立创新平台，让顶级大咖来交流，打开视野、提升思维。最终我讲要“四给”：给信心、给平台、给机会、真给经费。去年医院投入三四千万元，大部分重点侧重于青年的临床研究课题。对于青年人来讲，要“四知”，要知不足、知得失、知进退、知荣辱。这个“知”也体现在自我要求能力上，在服务于医疗事业发展的同时，也要对得起医院给的政策，才能为自身发展、为医院发展贡献自己的力量。

 

图：徐医附院首届“十佳技术能手”

赵红：的确是这样。不仅是在事业上支持他们、鼓励他们，其实也是在做人上面帮助他们、教导他们。那您对于我们高级别的人才，或者说医院管理发展方面的人才，有哪些体系来支持？

吕凌：我们的管理团队分两块，一块是行政管理，一块是科室管理。科室管理，我想做到“四家兼具”：不仅需要技术高超、医学精湛的医学家，同时也要是学富五车、才高八斗的教育家；不仅能自己看病，还要教徒弟看病，还要有博学创新、探索未知的科学家；最后还要做一个懂得精益精细化管理、高效运营的管理家。对于职能部门的管理者来讲，提出三个画像。第一个叫“闯将式干部”。总书记讲江苏要在研究新情况、解决新问题上狠下功夫、出经验，我们医院也要践行总书记对江苏的指示批示精神，在这方面下功夫、出经验。第二个是“专家型干部”。管理不仅是一门学问，也是一门艺术，它是一门学科。要把管理做成一门学科，就需要专家去干。第三个画像，是要做“谷文昌式”的干部——立党为公、为民造福、科学决策、真抓实干，我们每个干部都要向他学习。

今年启动了“三个一”工程。第一个是“为民办实事”，办一件实事，完善流程，我们自己要去体验，所以分管门诊的院领导就自己去体验。另外一个，就是要带头把巡视整改的“下半篇文章”落实到位。第三个是“一个科室能力提升”。今年也是我们的学科提升年，每个院领导联系的科室要做到全方位的提升，要给科室精准画像，它未来要发展成什么样子，还有哪些短板、哪些弱项，最后真正通过调研、决策、执行到反馈，形成管理的闭环。

赵红：所以不仅是专家型干部，还是管理型干部，都能找到自己努力的方向。在您对人才、对干部这些非常清晰的要求之下，您如何能够让他们在情绪上、心情上和您更同频，跟医院的文化更匹配呢？

吕凌：情绪管理对一个团队来讲非常重要。一个部门的领导一旦心情不愉快，整个部门都会受到影响。尤其是在医院这个高级知识分子聚集的地方，要让他们的需要被看见、被理解、被尊重，才能提升医院管理的温度。第二个方面，还是要强化知识管理、提升学习力，要变成一个学习型医院、学习型团队，更重要的是建立“个人的概念体系”——不仅是学习，更重要的是实践，形成知识的输出，形成我们自己管理的一套理论、一套经验。

赵红：非常有意思。吕书记，我们不知不觉就按照您的“五中心一高地”的逻辑在做专访。刚才我们把疑难重症诊治中心，以及跨学科、跨层次的高层次人才中心都探讨过了。在高质量发展的过程当中，我们从以治病和临床服务为主，转向科研创新以及成果转化，对于所有头部医院来说，这都是一个新的课题。在这方面，我们徐医附院有哪些做法？

吕凌：徐医附院以前7000多张床位的时候是量的增长，到目前3300张床位的时候是质的提升，不仅是看病，更重要的是看疑难复杂疾病，这就需要科研赋能。尤其在科学技术加速迭代的当下，我们需要建一个前沿的研究中心，它是未来产生临床新技术、新方法的发源地，所以我们正式获批了淮海医学科技创新中心，同时成立了生物样本库和精准医学中心。精准医学中心不仅做医院自己的基因检测项目，更辐射周边，已经签约了接近20家医院。今年我们又成立了脑机接口研究病房，把前沿技术跟医院临床治疗有机融合。最值得骄傲的是，医院去年获批了江苏省概念验证中心，为科技创新、转移转化提供了平台支撑。刚才介绍的CAR-T细胞治疗，就是概念验证中心里，学校研究团队跟临床团队相互合作的创新成果。

另外我们在布局人工智能医疗，这是国家卫生健康委、省卫生健康委的要求。我们部署了DeepSeek的医学大模型，打造了肝病的AI-MDT平台，设立了四个专科试点，多模态的大数据底座进入专门的队列，目的就是让更多数据在医院有效利用起来。我们还让医疗流程更便捷，是全国首家上线医保云诊疗的医院，患者在云端就可以实现医保支付。第三，我们专门设立了临床研究经费。医院的研究不同于高校的技术研究，它更重要的是应用，要解决临床问题。我们专门设了1200万元的临床研究经费，同时设立了临床研究门诊，专门编写了临床研究的教材，让我们的队伍知道怎么去做临床研究。

 

图：徐州医科大学附属医院科创中心

最终目的，我想就是实现“三个前所未有”。这“三个前所未有”，是一个憧憬，是未来想实现的目标。第一个是前所未有的科学发现——科学原理可能就在那儿，但缺少发现的眼光，把这些原理发现以后，就能推动范式转变，推动科技进步。第二个是前所未有的创新技术——源头创新从0到1，这个技术从1到100甚至到1000，才能变成治疗疾病的强大武器。第三个是前所未有的产业方向——聚焦地方经济发展，能不能形成一个产业方向。所以我们医院跟学校一起布局细胞治疗，就是围绕这“三个前所未有”努力推进。

赵红：吕书记，我也说点个人的观点，做领导的，不仅要把道理讲对，还得把道理讲得通俗易懂、能让人记住。如果领导讲了一万字，大家可能记不住五个字，我认为这种管理可能是一个单向的沟通。但我发现您特别擅长概括和总结，就短短一个访谈时间，我就记住了“个人概念体系”，熵增、熵减、负熵因子，“四家兼具”“五个确保”“五中心一高地”等等。当我们很简洁地概括了管理目标的时候，执行者的理解会更加快速。我们对高水平研究型医院有很多概念、很多体系，包括您也有很多讲解，但当我听到“三个前所未有”的时候，觉得非常简洁——前所未有的科学发现、前所未有的创新技术、前所未有的产业方向，让我们很多搞科技创新和科研转化的人有了很简洁的方向，我很喜欢这“三个前所未有”。您在布局这些大数据平台的时候，也提到过我们如何在数字时代建立更好的高水平研究型医院的体系。当下数智、AI、大数据也是大家非常关心的领域。那您认为，在从熵增到熵减的过程中，数智扮演什么样的角色呢？

吕凌：数智实际上是未来每个产业都会面临的转型发展。今年年初马斯克在接受采访的时候讲，人工智能加机器人，就像海啸一样，在未来的5～7年期间全覆盖。现在每一家医院都在围绕打造数智医院。数智是一个新的生产力，而不是简单的一个工具，能帮助我们从流程僵化冗杂的过程当中解放出来，这就是一个负熵因子。所以第一个，我们要实现智慧医疗的转变，推动电子化更加精准地为医疗服务，包括电子病历，分五级、六级、七级；另外一个，是全覆盖所有的应用场景。

我们也获得了智能诊疗能力的国家级认证，在手术室做了智能化升级，包括手术行为管理、智能麻醉管理、耗材的追踪等等，打造了一个安全、高效、可追溯的手术区闭环。AI辅助诊疗已经覆盖了整个全流程，大模型目前不仅用于科研，也用于科学的辅助决策，影像科基本上已经全覆盖了，未来还要推AI辅助病历书写、用药推荐，全方位提升医疗的服务质量和效率。

第二个是智慧服务。我们首创的医保云诊疗，让患者在云端就能实现医保支付，更加省心。同时，我们也在徐州实现了首个医疗数据知识产权登记，截至目前已经累计登记14个，是省内数量最多的。医院有智能导航、AI问诊、智能随诊等，全链条的诊前、诊中、诊后服务，让服务更有温度、更体现速度。今年我们还在丰县宋楼镇田楼村推出了AI健康小屋，已经服务村民超过900人，使得不只是患者，更多的是健康人，也能了解自己的健康状态。第三个是智慧管理。我们切实加强计划管控，刚才讲的耗材、设备、后勤等等全部实现了智慧化管理。第四个方面是智慧科研。着力构建数据驱动的医教研产创新生态，落地了全省首个临床研究智能体，为我们自主研发的临床研究注入了更多科技赋能。目前正在做多模态的大数据专病数据库，也正式发布了AI全景的智能应用开放平台，走出了以临床需求为牵引、以技术创新赋能的发展路径。

 

图：AI健康小屋

赵红：您刚才讲了智慧医疗、智慧管理、智慧科研、智慧服务几个方面的作为，我特别感兴趣的是您说的AI健康小屋。真正的高科技，最伟大的意义在于它能够赋能基层、赋能更广阔的人群。我很想知道，AI健康小屋到底是个什么样的设备？在什么样的场景下被我们的民众所使用？

吕凌：健康小屋得益于当时我们医院派了一个驻村第一书记，分级诊疗模式应该从最基层做起，所以我就让他们琢磨，我们能不能实现三级诊疗，从县到村。这个过程当中有一个经典的案例：一个患者突发心梗，他自己不知道，我们在AI健康小屋里有心电“一张网”，他的心电图立马就实时上传到我们医院的互联网MDT里面，我们就提示这个病人可能心梗了，当时就把他转到医院来就诊。如果没有这个AI健康小屋，他可能就不会发现问题，就可能延误治疗，甚至有生命危险。救治结束以后，康复又回到了当地的医院。

这就是一个分级诊疗体系，从三级诊疗到“三师联动”——专科医师、健康管理师、康复师。他要康复就到基层去，所以要加强基层康复师的培训和队伍建设。还有一个是做健康管理，健康管理现在可以AI赋能，在AI小屋里面的健康智能体就可以帮助患者了解他所有的健康状态。我们做了心电“一张网”，下面也做脑电“一张网”，主要目的就是让心脑血管疾病突发的情况，能够在最早时间进行救治。

赵红：我相信国家卫健委倡导的“强基”，AI健康小屋服务可以发挥很大的作用。

吕凌：当然，提到AI健康小屋，还有很多值得提升的地方，这只是一个初步的尝试。案例也有不少，刚才那个是最经典的一个。像这种救治，也节省了大量的费用，提高了救治效率。

赵红：我觉得非常好。当AI能够赋能基层的时候，它的品质和监控体系是跟我们三甲医院、区域医疗中心同步的，又通过数智来连接，它的可想象空间非常之大。如果数智能够参与到分级诊疗，我相信它要比传统体系更加高效、精准，也更加可行。

吕凌：有了这个AI健康小屋，村民们都主动到AI小屋去了解自己的健康状况。所以未来实现的是什么呢？不是我生病了才去医院，这样才能变成主动健康，变成健康管理，实时地了解自己的健康状态。

赵红：是的，我非常看好，不仅是县，我相信城市也是需要的。我更感兴趣的是，如果我们能够用AI在科研、在医疗、在管理方面赋能之后，还能赋能更广阔的健康人群，或者说慢病管理，或者我们的分级诊疗，我认为这个也非常符合我们区域医疗中心的职能定位。您刚才提到，我们要想去辐射1.43亿人口的健康全周期服务，以及疑难重症诊治，我相信大家一定会关心品牌的知晓度、美誉度或者知名度。那在“品牌做响”这样的提法上，您是怎么理解的？

吕凌：对于医院来讲，老百姓是用脚投票的。他到一家医院，就会对这个医院充分信任，可能一辈子就交给这家医院去帮他治疗疾病或进行健康管理，所以医院的文化非常重要。我们这个医院是百年老院，2024年我来的时候，还没有一个地方可以展示医院的文化，我们把院里的院史化长廊利用起来，让这个区域的老百姓知道，徐医附院一路走来经历了什么历程，现在又有哪些先进技术、哪些高精尖人才，都一目了然。这个地区之所以成为龙头，就是因为一代代徐医附院人接续奋斗，开创了一个又一个先进技术。疑难复杂疾病的救治，承载的不仅是这个地区，更是对医疗事业的一份责任和使命担当。

 

图：徐州医科大学附属医院淮海路院区院史长廊

赵红：我特别赞同。我也去过很多医院的院史馆，往往是专门给同行展示，其实患者有的时候是看不到的。而徐医附院的院史长廊，所有的患者、所有的同行都在那儿走来走去，我觉得这是医院品牌建设很重要的一点，包括我去参观一些国际知名医院，都把院史、专家的宣传放在患者和公众都能看得到的地方。

吕凌：我们在院史长廊里面还有一个显示屏，每周那些锦旗都在这里面进行展示，可以看到是指哪个病区、哪个医生，患者发自内心地去感谢。现在锦旗都电子化了，我就不希望患者去花这些费用，通过电子化就可以实现对医生表达感谢，这也是一个文化。这就是一个文化重塑的过程，最后形成一个文化矩阵。在医生服务的过程当中，衡量它的不一定是技术，医生更重要的是人文关怀。生了这个疾病，他能够深刻体会病人需要什么，不仅仅是医疗服务的质量，更需要医疗服务的温度。这是对内，我们徐医附院的文化重塑。

另外特别重要的一点，医疗实际上也算是一个关注度极高的行业。以前是情感认同，尤其是这次抗疫，前去支援的医生很辛苦。但这种情感认同可能持续的时间不会太长，更重要的是价值。医生被称为神圣的白衣天使，苗教授经常给我们提一句话，能够在上帝创造的人身上动刀，不仅是一个能力，更是一个天赋，这是非常至上的一个荣誉。我想这体现了一种价值，它服务的不仅仅是一个疾病，这也是价值医疗的核心。所以对外真正实现由情感认同转向价值认同，这个转变非常重要，也是对医疗行业的一种高度认可。

品牌是系统有序的外在表现。内部如果是无序的，实际上是不会有品牌的。所以我们做的所有工作，一是文化重塑，二是流程简化，三是队伍提升，让患者的感受度进一步提高，使患者更加信任。他不仅是在购买服务，更是在购买价值，这样口碑自然而然就传开了。

赵红：我特别认同。什么是品牌？我们往往以为品牌是写出来的、拍出来的，或者是宣传出来的，其实任何一个优秀的品牌，它内在的有序、内在的品质、内在的价值，外界都是能感知到的。当战略非常清晰、实施也很得力、成果也非常显著的时候，从老百姓到同行到政府都能够看得到，这才是真正的品牌价值。您刚才不断强调，我们在区域辐射当中强调实力和责任，那您怎么把帮扶支持、优质医疗资源扩容，形成一种品牌工程？

吕凌：对于一个地区来讲，尤其是苏皖鲁豫这个地区，高端医疗资源是相对有限的。徐医附院已经建成了苏北地区的医疗高地，我们有它的优势，已经建成了九个省级区域医疗中心。什么叫极化？就是有高端的人才、有顶尖的技术、有更好的科室支撑医院的平台。这时候要做的就是溢出——帮助其他医院，尤其是基层医院，形成辐射带动引领。所以我们有很多合作的经典案例，比如我们跟泗洪合作，现在形成了“泗洪品牌”。我们的核心方法是什么呢？我们做到技术平移、管理平移、文化平移、服务平移，实现了这家医院的“三个转变”——从私立医院变成公立医院，从专科医院变成综合医院，从二级医院变成三级医院。我们派出了200多名专家定期到医院去，建立23个专家工作室，使他们的能力全方位提升。最终可以看到，他们的门诊量五年翻了三倍，三四级手术增加了近50倍，做到了小病不出村、大病不出县。

第二个就是刚才讲的“丰县模式”。丰县模式实际上就是通过三级诊疗、“三师联动”和数字赋能，提升分级诊疗能力。我们跟基层医院的合作，都是派院长，由当地组织任命，这样才能高效沟通；如果派的都是副院长，沟通就会有一些障碍。组织上融合了，下面的业务融合就更快，所以四个平移能够以最快的速度落地，健康小屋也就有了。最后我们实现的就是从输血到真正的造血，打造一支带不走的队伍，这支队伍真的能够在当地服务老百姓的健康。

赵红：如果大家能够把品牌建设理解成“先极化再溢出”，这是个非常好的流程。它的基础不是我现在向外扩张，而是先极化我自己，然后再溢出。如果真正能够把品牌建设理解成极化是内功、溢出是必然结果，我相信我们在实力上、在品牌建设上会更加务实和有效。的的确确品牌不是说出来的，是做出来的。今年6月份，您在徐医附院党委书记的身份之外，又多了徐州医科大学校长这样一个身份。刚好又是“十五五”的元年，我想就您如何利用这样的双重身份，把公立医院高质量发展和高水平医学教育融合发展，听听您的想法。

吕凌：特别感谢组织上对我的信任，同时担任两个这么重要的职务，压力很大。大学有深厚的基础研究底蕴、学科交叉的平台、人才培养的高度，医院有临床问题的诉求、海量的医疗数据和转化应用场景。怎么把大学的“好奇心”跟医院的“真问题”结合起来，实现研究型大学、研究型医院的“双向奔赴”？这几年我们做的几件事，就是“打通关”。第一个是打通人才关。大学实行院校互聘、教授互聘，教授可以走进病房，科室设立科研副主任，帮助科学技术在临床落地。第二个是打通数据关。大学有科研数据，医院有临床数据，这两个数据之间需要翻译、需要转化。我们建立多模态数据平台的目的，就是要把数据高效地收集起来，更好地实现互联互通。第三个是打通转化关。我们刚才介绍的概念验证中心，就是打通转化，让大学的基础研究到临床研究，形成一个产学研的闭环，让“书架”变成“货架”，“落纸”变成“落笔”，成果真正落地，才能真正实现协同创新。所以大学开展这次树立和践行正确政绩观的主题教育，对我的触动很大。

医院管理是“显绩”，一个医疗流程的简化，一项医疗费用的降低，老百姓很快就感受到实惠。而对大学来讲，是百年树人，是“潜绩”，要深刻理解新时代医学教育的本质核心、国家的战略、医学教育未来发展的要求和医学人才培养的方向，这是一个“潜绩”，怎么把两者结合起来是一个大的课题。所以我想，用熵减可以破局，通过持续的熵减，让系统保持活力，通过不断的自我突破、自我变革，才能让医院和高校走得更远。

 

图：吕凌书记在为患者做手术

赵红：这既是一个高点，也是一个起点。把徐医附院定位成高水平研究型医院，您双岗的复合型身份，更有利于做体系创新和资源整合。高校和医院在人才、转化方面的协同最被看好，如果徐州医科大学和附属医院更多联动起来，在数字资源、创新转化、人才培养、学科建设上，应该有更多机遇。

今天大家和我一样，从这个“熵”的物理概念进入这场专访，应该有很多启发。从熵增到熵减，本身就是一个变革和创新的过程，而且是动态的：从熵增到熵减，再到熵增，再到熵减，这对领导者、管理者、改革者都提出了新的挑战。面对区域医疗格局，一家医院如何找到自己的战略定位？徐医附院地处苏皖鲁豫四省交界的咽喉，辐射20座城市、服务1.43亿人，这既是挑战，也是机遇。建设高水平研究型医院，是我们对自己的高要求，现在国内头部医院在这条赛道上风起云涌，人才的争夺、创新资源的挑战、患者忠诚度的培养，对徐医附院都是很大的考验。而“五中心一高地”，正是支撑这一战略最重要的抓手。五个中心最终合成一个高地，人才有成体系的打法，“五个确保”从顶层一直贯通到流程。我特别喜欢您那句“把规矩立起来，让组织活起来”，既有冷冰冰、无生命的管理系统，又有文化和情绪把它激活。您讲创新转化时提到的“三个前所未有”——前所未有的科学发现、创新技术、产业方向，让研究型医院变得非常好理解。对临床科学家而言这是很大的挑战，也期待吕书记带头示范，带动大家一起做。

数智是当下从熵增走向熵减非常重要的手段，既能赋能我们向上走，也能赋能我们向下走、服务更多百姓。除了临床科研、临床诊疗和服务方面的智能体，还有AI健康小屋。医疗同质化、分级诊疗一直是最大的障碍，如果数字能打通，同质化、及时化、均等化将更快实现。大家也能感知到，吕凌书记同时担任徐州医科大学的校长，这样一个双岗，能不能带来新的创新机遇和挑战——从书桌到病床，再到社会，把人才打通、把数据打通、把创新体系打通？我很期待吕校长带来新的机会。当然今天专访的还是天时地利人和的徐医附院，1.43亿人口的服务半径，很让人羡慕。我们看到很多地级市、中等城市人口在减少，而徐医附院拥有将近全国1/10的服务人口，这对能力是一种挑战，对未来更值得期待和骄傲。最后，也请吕书记给同行和观众讲讲您对未来的期待。

吕凌：今天交流后，我也学了很多，但在医疗管理方面我还是个新兵，到大学也是个新兵，一直在学习，一直向各位同行、各位医院的管理者请教。也特别感谢健康界，每次跟赵院长在一起交流，尤其是健康界举办的一系列品牌活动，都为医院“十五五”规划做了很好的前期铺垫。这样的工作，我想是要思考在前、谋划在前，才能更好落地。因为未来的变化会越来越复杂，国内外形势、医疗科技的创新突破，都无法提前预知，这就需要我们提前谋划、谋篇布局，使医院跟得上时代发展，跟得上国家治理体系和治理能力现代化、向现代医院迈进的要求。这是一篇大文章，需要我们共同努力，才能最终实现每个医院的定位和高质量发展。

赵红：谢谢您。健康界非常倡导“当医学遇到商学院”，这是我们的一个指导方针。其实任何一个管理者、任何一个医院领航者，都要去寻找自己的管理哲学、领导哲学。今天我们学到的，就是如何从熵增到熵减、如何找到更多负熵因子，而熵减是持续迭代的，在新的时代，数智、多学科、高水平研究型医院，都是徐医附院找到的负熵因子。也特别感谢观众和同行们，和我一起走进徐医附院，感受熵增熵减的哲学给医院带来的变化，希望通过熵减来破局，通过创新来永续。再次感谢吕凌书记，感谢观众朋友们，我们下期再见。

吕凌：再见！