手术间日均手术量增加38% ！一个介入导管室的效率变革与管理路径

谈起介入手术，郝大洁脑中常常浮现的一幅画面是：病房里，患者和家属从早晨等到晚上，反复跑到护理站问「到底什么时候能做上手术」；导管室里，护士们拖着疲惫的身躯加班，打电话告诉家人「今晚又回不去了」。

这不是个别现象，而是科室每天都在重复的常态。

《中国心血管健康与疾病报告2024》数据显示，我国冠心病患病人数已达1139万，介入治疗总病例数296万例。经桡动脉入路占比高达96.93%（2023年中国大陆地区冠心病介入治疗注册数据）。《健康中国行动（2019—2030年）》也明确提出，我国重点对心脑血管疾病开展防治行动。但设备是有限的，一台DSA设备动辄数百万元，手术间不可能无限扩张。

郝大洁所在的山西白求恩医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、急救、康复六位一体的综合性三级甲等医院。其介入治疗室现有包括杂交手术间在内的5间DSA手术室，承担全院心脏介入、外周血管介入等8个科室的介入手术，年完成介入手术量14000余台。2023年，医院的冠脉常诊手术已达6032台，2024年增长到7216台，增速接近20%。

手术量在涨，设备和人在原地踏步。

为了找准问题的根源，科室团队调研山西省20所介入中心发现：介入手术间平均使用率达138%，日均加班超2小时，医护中度以上倦怠比例高。66.7%的医院认为手术量大、手术间少是导管室运行困难的主因，77.8%认为宣教不足和候诊长是医患矛盾主因。

此外，还有一个容易被忽视的维度是医疗成本。介入导管室是资本密集的高成本运作中心。有研究显示，手术室是医疗机构中运行成本最高的领域，一间手术室平均每分钟运行成本约62美元，每延迟1分钟产生约20美元额外支出。缩短接台间隔，既能节约资源、降低人力成本，也能优化患者就医体验。

最后，医院梳理出三个明显的堵点：

堵点一：术前准备占用了手术间的「黄金时间」，冠脉介入手术流程冗余有待改善。

传统流程中，患者进入手术间才开始做桡动脉穿刺，消毒、局麻、穿刺、置鞘，平均耗时6分钟。每个手术间一天做20台择期冠脉手术，光是「修路」就要花掉120分钟。这120分钟里，DSA设备在运转、护士在配合，但真正的介入治疗还没有开始。

堵点二：介入治疗患者管理分散，缺乏专人统筹。

患者从病房到导管室，经过多个环节、多个交接点。谁在等、谁在做、谁做完了，信息断点多，交接不清晰。候诊、术后留观各区域功能分散，护士的无效劳动被严重低估。

堵点三：候诊、留观患者无专人管理。

护士要反复解释同样的问题、来回奔走于各个区域之间、临时处理各种「救火」式的问题。这些时间本可以用于更有价值的护理工作。

「这三个问题看似独立，实际上共同造成了患者候诊时间长、周转慢。」郝大洁在直播间分析道。

郝大洁团队设计了一套三位一体的解决方案。郝大洁说：「我们想做的，不是某一个人快一点，而是用管理的方法，让有限资源更加有序地运行。」

方案推进遵循严谨的方法论：先用数据、访谈、现场观察确认瓶颈，再由护理与医疗共创方案，小范围试点验证后逐步固化，同步建立培训、考核、准入和应急预案，用运行数据不断调整流程。

第一板斧：桡动脉预穿刺，把「串行」变成「并行」

每台手术平均花6分钟做桡动脉穿刺，为什么不把这个环节从手术间「搬」出来，在候诊时完成？团队组建专门穿刺小组，腾出专用穿刺区和独立候诊观察室，配备急救车、监护仪及穿刺物品。

培训从理论、操作、考核三层同步推进。安全上实行四层院感保障：穿刺区每日清洁、紫外线消毒每日2次各30分钟并登记；无菌物品专人管理，器械台每4小时更换；鞘管留置由穿刺组统一培训、双人配合；穿刺区与手术间无缝衔接，采用「剥洋葱」式逐层暴露鞘管。

风险管理设四道防线：双人核对手术名称及穿刺部位；特殊患者佩戴红色腕带警示「仅限左侧穿刺」；鞘管留置后用肝素盐水10ml冲洗防血栓；制定迷走反射识别要点（面色苍白、大汗、心率<50次/分、收缩压<90mmHg），出现即启动应急预案。自2023年10月项目启动以来，未发生相关感染。

第二板斧：围术期整合照护中心，把「碎片」拼成「整体」

真正支撑流程运转的，是「介入围术期整合照护中心」，整合术前候诊、集中宣教、预穿刺、术后留观、应急处置、统筹调度六大功能。

术前，护士助理将患者接至导管室，在中心完成身份识别、集体宣教和术前准备，合理利用候诊时间。术后，患者统一在中心留观，实行三层管理：专人监测生命体征及穿刺点情况；建立术后康复指导思维导图和宣教手册，指导患者术肢手指操；配备出血处置箱、急救治疗带等，突发病情变化可就地处置。

对患者而言，这是一条连续的照护路径；对护士而言，集中管理减少了重复交接和来回奔波；对管理者而言，患者流转和风险变得可视、可追踪。

第三板斧：总调度管理员，让「临时协调」变成「统一指挥」

郝大洁这样定义这个岗位：「他不是安排先后顺序的人，而是统筹患者时间、手术间、人力、物资和突发情况的人，是流程的守门人。」总调度员实时掌握候诊、预穿刺进度、手术间运转、术后留观、物资消耗等全部信息，哪个手术间快空了、哪个患者该接了，全部由此岗位协调。

这个岗位还有一个意外收获：为孕期护士开辟了「避线」新阵地——总调度岗位于照护中心，无需进入手术间接触射线，保障了母婴安全，又让特殊时期的护士仍能发挥专业价值。

项目先小范围试点，边做边改，再逐步固化。「刚开始靠热情，能稳定运行靠的是每天的闭环管理。」郝大洁说。

术前，总调度员预判风险，核对患者、首台、人员、物资；术中，动态掌握患者流和手术进度；术后，记录延迟与异常，复盘问题，形成次日改进清单。护士长定期关注运行效率、患者安全、患者体验和员工负荷四个维度。

她的管理心得是：「最难的不是想出一个方案，而是让方案从纸面变成每一天都能稳定执行的工作。」

数据给出了清晰的回答。

患者端：住院时间从3.49天缩短到3.22天，住院费用降低了585.61元（人均费用从12053.25元降至11467.64元）；候诊时间从32分钟缩短到21分钟；患者满意度提高了6.97分。

护士端：日均加班时间缩短了1.33个小时。郝大洁特别强调：「大家不要小看了这1.33个小时，护士的职业倦怠改善了很多。」具体数据显示，护士情感耗竭降低3.15分，去人格化降低3.35分，成就感得分提高3.65分。

医院端：当日手术推迟率降为零，手术间日均手术量从19.5台增加到27台；每完成10台手术所需时间从270分钟缩短到180分钟。

数据的背后，更是展现了三个核心的管理价值。

第一，效率与安全不是对立关系。

郝大洁反复强调：「安全边界越清晰，流程运行反而越稳定。」预穿刺看似前置了一个有创操作，但正是因为团队在院感防控、风险管理、应急演练上做了充分准备，才让这个前置变得安全可控。

第二，协同不是「大家配合一下」，而是要有明确的岗位和授权。

郝大洁说：「先明确职责授权，再要求多岗位协同。这样的话，大家都知道我该做什么，相互之间如何配合。」

第三，任何改善如果没有制度支撑，最终都会回到原来的状态。

团队将实践经验沉淀为制度规范，形成了《介入围术期整合照护中心管理实施细则》《介入治疗室总调度管理员岗位职责》等四项标准化文件，科研产出也初见成效。

在行业价值上，这个案例的意义不只在于一家医院。它提供了一个在同级医疗机构中可以复制推广的范式。项目也获得了行业的多项认可。此外，郝大洁团队已将这套方法在放射介入年会和省内多个学术会议进行分享，交流同行约800余人次，辐射至太原市、临汾市、忻州市等近10所心脏介入中心，本改善措施已惠及医院6000余名患者。

回顾这个项目，郝大洁总结了五点管理体会：管理者要先看完整的患者路径，再改护理动作；先守安全边界，再谈效率提升；先明确职责授权，再要求多岗位协同；先让数据说话，再扩大项目推广；先沉淀标准机制，再谈可复制、可持续。

这五点，正是「一边试、一边改，在不断试错中把潜力逼出来」的最好注脚。当一家医院的导管室不再满足于「加班加点把事情做完」，而是开始思考「如何用更聪明的方式把事情做好」的时候，改变的就不只是几个数字，而是一种管理思维的底色。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。