健康界赵红对话北京朝阳医院纪智礼：锚定正确政绩观，朝阳医院稳步前行

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赵红:各位新老朋友们，健康界的网友们，大家好，我是健康界赵红。欢迎来到对话医院领航者栏目，让我们一同寻找中国最佳医疗实践，感知卓越医疗领导力。今天我们来到首都医科大学附属北京朝阳医院，对话医院“领航者”纪智礼书记。纪书记您好！

纪智礼:赵老师好，欢迎来到北京朝阳医院。

赵红:纪书记，您本身是肝胆胰外科的大专家。我们都知道，每一台手术绝不是我们单纯对某一个器官在做手术，而是对一个人的整体系统开展救治，同时诊疗全过程也离不开团队的紧密配合。我很想请教您，您所具备的这种外科思维、团队配合思维，还有整体系统思维，在您管理一所大型三甲医院的过程当中，是如何运用落地的？能够给医院管理带来什么样的启发？

纪智礼:不只是人体疾病治疗属于系统工作，世间一切具备秩序的事物，本质上都属于系统范畴。系统运行必须形成循环，如果不能循环，在某一个环节堵住了，那整个系统就会出问题甚至炸裂。所以所有世间万物，所有的事物，它在运转的过程中，其实都是按照系统的逻辑在运转。

作为一个外科大夫，你首先得给人把病诊断清楚，这是问题导向，医生的问题思维是非常复杂的。首先你判断这个人身体存在疾病，那有疾病就要去治疗，而治疗疾病最终目的，是为了让这个人活得更好：首先得活着，第二活着要有质量。后续还要衔接康复、居家医疗，需要一整个团队来完成。所以整个医疗它是个闭环。就是从人生病到做外科手术，然后到恢复到康复，到居家，再恢复到正常人的生活状态，这是完整的医疗闭环。

图：纪智礼（右二）在手术中

从某种程度来说，它还可以延伸到更大的团队，也就是医防协同。为什么要强调医防协同？医防协同就意味着医疗工作可以从医院走到院墙外。那未来的医院，某种程度来讲，它可能是没有院墙的，未来的医疗服务同样也会是没有院墙的。如果你带着这样的思维去管理病人，那这套思路同样可以用来管理一所医院。整个医院的运转，它也是按照系统逻辑来运行的。

就拿这个医院内部设置来讲，它最核心的功能就是如何能够把病人的病治好，如何能够把病人的命救好。你看医院里面功能纷繁复杂，但归结起来就是救命、治病这两件事。因此管理医院和做外科医生，两件事是相通的。如果没有外科系统思维，很难去管好一所大型医院；反过来，管理医院积累的经验，也可以反哺做外科临床，两件事情是相辅相成的。

赵红:您刚才反复提到了“系统”这个概念。我注意到，您在北京朝阳医院很多管理规划当中，都提到要用系统论的方式，去构建一个“六位一体”的医院发展系统。能不能请您就这一块，给我们做详细的介绍？

纪智礼:一个医院办院，首先要有宗旨、信条、章程，在章程基础之上，才能搭建起医院医疗运营、经济运营、安全运营，各种各样的运营体系，这些体系组合在一起，就构成了现代医院的制度体系。

现代医院的制度体系本身就是体系化建设。比如说现代医院公立医院的党的体系建设，我们党的建设体系，就要完整覆盖党委、党组织、党支部、党小组、党员，对吧？

这是一整套体系建设，不是简单落实基层支部战斗堡垒作用就够了。像工会体系建设、职工代表大会体系建设、医政管理体系建设、经济运营体系建设，全部都要做体系化搭建。如果只盯着医院的经济发展，忽略医院的公益属性，那是会把医院做“死”的。如果你只盯着成本结构和收入结构，脱离了病人本身，也脱离了职工本身，这套管理模式就没有生命力，没有生命力这个医院就很难往前发展。

赵红:您刚刚谈到，我们国家现代医院管理制度，是以公益性为导向来进行整体规划和设计，是不是这样？这也是您经常提到的正确的政绩观。

纪智礼:是的。我们做医生，更应该树立正确的政绩观。我们最基本的任务就是给老百姓把病看好，把病治好，这是我们的根本任务。治病这件事本身，不是为了对外展示，核心评判标准是我们能不能把患者的病治好，把命救好。从政绩观的角度来说，我们一直在做有益于老百姓长远利益、有益于职工长远发展的事，就是在践行正确的政绩观。

体系建设，是在中国共产党领导下的社会主义制度大体制之下，开展中国公立医院的建设。中国的公立医院实行党委领导下的院长负责制，既有党委领导，也有行政决策，制度本身就决定了中国公立医院必须要体现公益性。我们现在只能说是建立了现代医院管理体系的雏形。朝阳医院用两年半时间开展实践，取得的成效还是不错的，但是不能说我们已经完整构建完成，它需要很长时间的实践，需要很多医院共同参与建设，才能够真正把中国的公立医院制度体系搭建起来。

制度体系分为宏观、中观、微观三个政策层级。建设这样的体系，离不开宏观政策，也就是党和国家政策、国家卫健委、各部委政策，还有北京市的政策；其次是卫生系统的中观政策；最后还有我们医院自己的微观政策。如果做不到多层级政策相互融合，完整的体系是建不成的。

赵红:对，您说到这里，我也有一个特别好奇的点。您是2023年12月底，12月30号才正式入职朝阳医院。在很短的时间里面，您就拿出了朝阳医院的七年行动规划。我们都知道国家层面是十四五、十五五，都是五年规划，我还是第一次见到七年规划。而且听说这个七年规划实施的前两年，效果还很不错。我特别想了解，这份七年行动规划是如何构建出来的？当时您都做了哪些工作，才最终形成这份规划？

纪智礼:我来到朝阳的时候，十四五规划已经推进到中段，把剩余的周期接续算下来，正好是七年，所以才有了这个七年规划。就规划本身来讲，一年、两年只能叫工作计划，五年以上才叫规划。国家大多是五年规划，那我们把周期连在一起，就是朝阳要连续推进七年的事情。

图：《北京朝阳医院高质量发展七年行动规划（2024-2030）》发布

做七年规划，首先医院要有共同的目标、共同的愿景，要让所有职工心里有梦想。一所医院发展，第一，要让全体职工有梦想，大家能够看得见一条发展道路，连续走七年，能够看得到我们最终要抵达的“山顶”是什么样子。第二，要有对应的制度来保障大家往前走，也就是搭建现代医院制度体系。第三，要有配套的激励机制，激励大家去行动。第四，要有能够执行落地的团队。最后，要设置分阶段的目标，一步步去实现。

当然要制定这样一份规划，你必须要把医院本身面临的各类问题研究透彻。作为一所大型综合医院，就要思考，在北京这个地域，我们的综合医院未来到底该如何发展？这是一个共性命题。专科医院的发展，往往是强势学科做引领，后面的学科跟进，走小综合大专科的路子，现在不少专科医院也在往大综合去转型。但综合性医院的发展逻辑，和专科医院一定是不一样的，综合医院的根基，就是雄厚的综合基础。

那么我们要在北京这片区域起到引领作用，靠单一学科是做不到的，它需要学科群建设，需要系统化的学科建设。

第一个问题，就是要走差异化发展道路，找到朝阳自己的路，首先就要把学科的发展方向理清楚。

第二个，我们要想明白，这所医院到底是为谁办的？我们办医院，不是为了挣钱，而是服务北京老百姓、服务城市副中心，支撑京津冀的发展。我们必须找准医院的功能定位。如果定位不准，医院的发展就很难打开局面。实际上全国不少公立医院，功能定位都没有梳理得很清晰，不清楚自己到底要干什么，到底是为谁服务。

第三个，很多医院运转机制都是碎片化的，没有形成完整体系，做不到良性体系化运转。一旦形成碎片化，医院就很难实现快速滚动发展，这是行业里普遍存在的问题。

再就是人的问题，人才问题。我们要用什么样的人来干事？是引进外部人才，还是用好本院内生人才？老专家、中青年、年轻人怎么搭配，这都是人才政策里面非常关键的内容。

还有，什么叫新质生产力？什么叫新质医疗能力？我们要想清楚，到底什么才是我们医院真正能够立足，支撑我们持续向前发展的内核。

还有一个问题，公立医院讲公益，那我们还要不要做精细化经营？不能说讲公益，就可以不去算账，走粗放式管理。要做精细化，就要算明白账，用最少的资源把老百姓的病看好，这才是公益真正的方向。

另外，我们到底要追求规模，还是追求内涵？很多医院在拼命扩张规模，朝阳医院床位长期维持在2700张，没有盲目扩张床位。但是我们出院病人数、手术体量都很大，小规模承载了大业务量。现实当中很多医院处理不好规模和内涵的关系，有的靠扩张规模去解决内涵不足的问题，有的只抓内涵忽略规模基础，两者没有形成良性互动，这也是普遍难题。

最后，安全运营体系也要配套完善，风险点很多，信息系统风险、水暖电风险、消防风险、舆情媒体风险、用药风险、临床医疗风险，方方面面都要顾及。

只有把这些现实问题梳理清楚，朝阳医院才能够走上发展的快车道，才能够一步步走向高质量发展。发展路上一定会有各种各样的缺陷，要让医院跑起来，就必须要有规划。那做规划，就要不断去问院内各个科室，你们到底想干什么，你们科室的目标是什么。

赵红:我听说您到朝阳之后，花了非常多时间，到每一个科室走访调研，是不是这样？

纪智礼:我每天早上六点半进医院，六点四十就进到科室，七点半结束调研。到科室就问各个科室，你们想干什么。很多科室会说，我们想完成某件事，但是现有条件受限，很多事情做不成。那就要去思考，到底怎么做才能做成。医院管理者，在医院平稳发展阶段，本质上就是搭建平台，我给你搭好平台，看你能不能成长起来。

图：医院常态化的行政查房

每天早上走一个科室，去年大概走访了168个（次）科室。七年行动规划制定完成之后，我依旧坚持每年走访科室。规划落地之后，各个科室会出年度工作计划，我就要去看，科室的雄心壮志，落到年度计划里面是什么样子，不需要讲太多虚的东西。

赵红:那我能不能这样去理解，七年行动，首先来源于您对于整个区域定位、学科定位的深度思考，之后充分结合了每一个科室内心的愿望和期待，规划制定完成之后，再把目标传导落实到每一个科室？

纪智礼:一方面，我们要搞清楚医院在这个地区的功能定位，它的辐射人口，群众的健康需求。第二个，要评估每一个科室自身的综合实力。科室自己有想法，那就把想法提出来；如果科室没有清晰想法，我就给科室提出发展方向。

结合这个学科本身的实力，明确它最顶端可以走到什么水平，匹配一所大型综合医院的定位。不一定所有学科都要做到全国领军，但是要筑牢综合平台，基于这个，制定对应的工作计划。

赵红:七年行动规划很重要的一点，就是让所有人清楚，我们未来要成为什么样的医院，各个科室要成为什么样的科室。到这份规划的期末，朝阳医院希望达到一个什么样的目标？请您给我们介绍一下。

纪智礼:目标就是国内一流，国际知名。朝阳医院不能只做北京的医院，我们要做国家的医院，要进入国家队行列。任何一个中国人提起朝阳医院，都公认它是全国一流医院；对外开展国际交流的时候，朝阳医院要有国际知名度，在学术交流、临床诊疗、指南制定各个层面都要有自己的位置。现在每年大概有五千多名国际患者来到朝阳院区就医，已经具备一定国际名气。

赵红:总结来说就是国家队定位加上国际化发展。刚刚您还提到了“一核三翼”，请您介绍这套整体设计是怎样布局的？

纪智礼:“一核三翼”，针对公立医院多院区管理这个老大难问题。多院区管理非常复杂，每家医院解决路径不一样。有的医院搞同质化管理，设立一个主院区，剩下作为分院区。但分院区这个概念本身就会带来很多问题：一方面患者内心会觉得分院区可信度不如主院区；另一方面专家拎着包来回跑各个院区，人员不固定，老百姓享受不到稳定的高质量医疗品质。

图：依次为东大桥院区、常营院区、石景山院区

我们的 “一核”，就是三个院区全部定位为主院区，不设置分院区，这是核心。

除此之外，我们还有两所合作医院，怀柔医院和燕达医院。怀柔医院，属于环北京的医疗布局，相当于城市卫星城，我们帮扶建设，保障中心城市的医疗辐射功能。燕达医院处在京津冀这条线上，我们托管运营，服务京津冀协同发展。还有一翼，就是面向全国布局专科联盟，全国各地东西南北边界，都要布局合作机构。

朝阳医院作为公立医院，是国家的医院、北京的医院，要承担国家责任和北京责任，核心就是优质医疗资源下沉扩容。依托我们九大专科，扩大服务边界，去帮扶老少边陲的医院，帮扶革命老区的医院，帮助当地把救命治病的能力建起来。援蒙援疆援藏，不是交给大家的一项任务，而是医务人员的责任。专科联盟的建设，就是要彰显医院的公益性，要让职工建立这份责任意识。整套战略布局，就叫“一核三翼”。

赵红:我确实第一次听说，多院区模式下，三个院区都是主院区，而不是分院。那这套模式，在学科布局、同质化管理上面，有哪些独特的做法？

纪智礼:一旦划分主次院区，管理难度就会陡然变大。主院区会配置大量管理人员，分院区只留少数人，但是病人对医疗质量的标准是完全一样的。石景山院区，已经是一所独立运行的医院。东大桥院区距离远，发生抢救的时候，不可能从东大桥远程指挥石景山院区。

所以三家院区推进同质化管理，医院总部保留统一院长，负责大的行政管理。各个院区派驻副院长担任院区院长，院区可以独立运行，部分属地化事务可以不用上报总部。举个例子，院区里面出现跑水，不需要层层请示总部，院区内部就可以直接做决策处置。

常营院区设立四大部，石景山设立五大部，覆盖行政管理、医疗管理、后勤保障、经济运算、服务体系等等板块。各个院区的大部和东大桥总部，大政策、大战略上面保持统一，实际运行层面保持独立。

这样就实现真正的同质化管理。管理队伍、医生群体、护理队伍、后勤队伍全部固定在本院区，人员不随意流动，各个院区的医疗质量才能够和主院区等同。不是喊一句同质化的口号，派一两个人过去，就能够实现质量等同，那是做不到的。

赵红:刚才聊规划的时候，您第一个重点就讲到学科。北京汇集了协和、军队系统、北医、首医体系，优质医疗资源高度密集，实力非常强。朝阳医院在学科布局上，如何明确核心学科战略定位，挖掘我们未来国际化的潜力？

纪智礼:坦率地讲，在北京办医院，未来几年会异常艰难。一方面北京的医院数量多，优质医疗资源高度集中，北京整体医疗技术实力，在全世界都能排到前几位。

但是还有一个现实，过去大量外地患者来北京就医，随着国家优质医疗资源下沉扩容，大病不出区、大病不出县、大病不出省逐步落地，未来外地来京的患者数量会有所下降。

一所医院想要立于不败之地，主要靠两点。第一，治病能力过硬，老百姓来这里，生命安全有保障；第二，看病体验好，环境舒服，服务有温度，厕所没有异味，住院吃饭体验好等等。

所以我们学科布局，是和北京其他医院做错位布局。我们不和其他医院强势专业去竞争。在守住自身基础框架的前提下，去发展别的医院不愿意做、做得少的专业学科。

赵红：是不是就包括呼吸、急诊急救、职业病这些优势方向？

纪智礼：没错。我们有九个国家级重点专科，十二个北京市重点专科，急救和综合临床能力很强。但是综合能力强，我们的学科布局要思考，凭什么未来能立于不败之地。

图：国家重点学科、国家/省级重点临床专科、北京市质量控制和改进中心

我们现在在推进十大中心建设。举例子，器官移植中心，北京很多医院移植资质不全，有的可以做肝移植、肾移植，但是肺、心脏、小肠、胰腺移植做不了，朝阳医院可以开展，所以我们建设联合器官移植中心。同一个器官捐献者，在这里可以同时挽救多条生命，这个中心的价值就体现出来。

还有呼吸循环共病中心，把呼吸和心脏放在一起建设，专门处理两类系统共病的复杂问题，这一块朝阳是很有优势的。

我们学科建设思路，就是把过去拆分很细碎的亚专业逐步融合，承接那些别的医院看得上，但是治不好的病。国家公布的疾病谱范围非常广，但是每家医院实际能够完整诊治的疾病广度有限。

北京只有两家医院，诊治疾病的广度做得很宽。第一个是北医三院，去年可以处理636种疾病；第二个就是朝阳医院，633种，只差3个病种。就是因为我们主动去发展老百姓需要，别的医院不愿意投入的技术方向，这就是朝阳的发展方向。

赵红：我可以这样理解吗？作为北京头部综合医院，我们一方面把诊疗的广度做宽，同时打造特色专项中心，属于综合加特色专项的模式。像联合器官移植、呼吸循环共病这些中心，都是搭建在我们宽广综合诊疗能力基础之上的？

纪智礼：对，很多复合病症，过去很难处理。比如肺梗同时合并心梗，到很多医院，要么只治心脏，要么只治肺部。但是在朝阳医院，肺梗合并心梗可以同步开展救治，这样大量疑难病人就会向我们汇聚。

我们拓宽疾病谱，提升诊疗难度，夯实医院内涵。学科建设里面，规模和内涵是交替发展，辩证的因果关系。没有规模很难发展内涵，没有内涵，也很难撑起规模。不能只追求规模忽略内涵，做规模的同时，就要主动提升诊疗难度。单一学科很难处理复合疾病，依靠多个学科协同，才能够完成复杂生命救治。

赵红：您提到优先建设十个这样的中心，现在已经启动了吗，具体是哪十个？

纪智礼：消化病中心、普外中心、骨病中心、呼吸循环共病中心、代谢病中心、放射影像中心、精准诊断也就是检验中心，都在其中。很多人会忽视影像和检验，但检验已经是临床诊断治疗重要的组成部分，朝阳要在精准诊断上面迈出第一步。

赵红：我们拥有九个国家临床重点专科，现在推进中心化学科改造，等于院内学科、设施、人力资源要重新布局分配。这个调整过程，会带来哪些现实调整难点，改革之后又会带来哪些好处？

纪智礼：当然，改变原有模式一定会遇到阻力。科室原有模式下，医务人员只处理本科室病人，工作状态很熟悉。一旦两个科室融合，大家心理上会有顾虑，感觉失去独立科室空间。东大桥老院区，早年建设没有按照器官系统规划空间。改造我们采用错层、平衡设置。比如普外科八个亚专业，集中布置在同一楼层，保留独立诊区，亚专业之间会诊交融会非常方便。

骨病中心和放射影像放在一起，骨科拍片需求高，影像直接就近支撑骨科、运动医学。运动医学和骨科合并，再把疼痛学科纳入进来，很多腰腿痛问题，同时牵扯骨科、运动、疼痛，放在同一楼层，就形成大的学科集群。

把消化病相关科室集中在一栋楼，普外各大中心集中布置；呼吸、心脏、胸外科垂直楼层排布。门诊病房同步做物理层面的大中心改造。改造完成之后，大家会发现，反而减少来回跑、反复会诊耗费的大量时间。

赵红:也就是先从楼层整合入手，未来推进整栋楼宇的整合？

纪智礼:现在已经在推进整栋楼的整合。门诊、病房同步重构物理空间，直接减少患者来回跑腿。

赵红:哪一个中心最早整合完成落地？落地之后，学科能力、患者认可度、人才队伍反馈怎么样？带来了哪些正向改变？

纪智礼:院内第一个落地的是儿科岛。刚推出来的时候，院内有很多疑问。大家不理解岛式学科改革的意义，有人会问，这么做到底有什么用，患者真的会接受吗？把检验、超声放到儿科岛里面，会不会造成人力闲置，增加人力成本？

图：儿科诊疗岛

但是真正落地运行之后，老百姓实实在在获益，到朝阳医院儿科就诊的患者越来越多，需求持续上涨。所以我们做学科改革，首先考虑的是公益，其次才是学科发展。

赵红:这套改革，和现在医保支付方式改革是否相匹配？

纪智礼:这套改革恰恰适配现在的医保政策。医保付费政策，会倒逼公立医院从粗放走向精细，倒逼医院回归公益。

器官系统学科改革，追求用最短时间，合理人力，合理花费，把老百姓病看好，这是完全契合医保导向的。配套建设门诊路径、病房路径，才能够避免医保超额支出。

赵红:中心化学科设置，给学科管理、组织架构带来什么样的变化？

纪智礼:没有做颠覆性大改动，实行“大学科，小行政”模式。“大学科”层面统一学科发展方向，集中调配资源；同时保留独立行政单元运营管理。也就是大学科定方向，最小行政单元保留活力。改革落地之后，没有增加管理复杂度，反而解决很多现实问题。

赵红:“大学科、小行政”，行政既包含日常行政管理，也包括运营管理。中心化建设，对运行效率、医疗质量、团队协作带来哪些改变？

纪智礼:“大学科”负责统筹学科内涵提升，临床技术难度、医教严防经管各个维度都要往上走。“小行政”下沉到诊疗组，绩效、分配激励直接落实到诊疗组。打破过去大科室干多干少差别不大，论资排辈发绩效的旧模式，多劳动多付出就会有对应收益，工龄只是次要参考。

这样既守住学科整体发展方向，守住医疗质量底线，又充分释放运营效率，兼顾效率和公益效益。

赵红:也就是学科整体规划走中心化，而活力来源于最小诊疗单元。

纪智礼:核心就是最小诊疗单元主诊组。给诊疗组配置床位，组长管好床位、管好团队。组长对组员负责，临床人员向主诊组长负责，形成扁平化结构。同时保留主任医师、副主任医师三级医疗架构，守住医疗质量，质量和效率两方面都兼顾。

赵红:刚刚参观院区，我印象很深，医院有四个大门，门诊大厅设立一站式服务中心，候诊区域座椅体验也很好。这对应您提到的显性绩效和隐性绩效，隐性绩效更多是体系建设、内涵建设。朝阳医院在这一块做了哪些落地工作？

图：一站式服务中心

纪智礼:医院的最终目的，就是给老百姓提供最精准、安全、有温度的医疗服务。医疗面对的是完整的人，不是机器。除了治病救命，还要关注康复，关注患者的情绪，不能让患者精神上遭受伤害。

另外一方面，打造“如家”般的医院。患者走进医院，要有回家一样的感受。院内动线要舒服，避免人车交叉；院内庭院绿树成荫；要有导诊人员主动微笑接待；不会用手机的患者，可以刷脸结算；候诊区域可以喝咖啡、简单就餐；提供雨伞；卫生间必须没有异味。住院病房洁净，膳食可选择，护士不仅照护身体，也要关照情绪。

环境改造是看得见的部分，更深层坚持两个为本：以病人为本，同时以职工为本。职工长期处在复杂医疗环境，同样会承受压力，也要给职工人文关怀，“如家”般的文化同时面向患者与职工。

赵红:医院一年门急诊量高达530万，巨大的就诊流量之下，服务压力非常大。怎么保障医务人员、流程、环境，维持比较理想的状态？

纪智礼:难度确实非常大。门诊高峰，单日可以到八九千甚至上万的接诊量，原有建筑硬件的承载能力是有限的。除流程改造之外，核心要看接诊能力。放射、检验、病理能不能快速出报告，患者能不能快速拿到诊断意见，缩短在院停留时间，整套运行机制十分复杂。

要搭建医院完整的大路径、小路径，把碎片化流程串联起来。诊疗岛改革压缩诊疗时间和空间消耗。东大桥、常营院区门诊量巨大，但是现场就诊秩序相对从容。

赵红:学科建设直接改变患者流向、就医流程和体验。除学科改造之外，环境、流程优化，有没有专门部门专门研究患者体验，推动服务持续改善？

纪智礼:有的，我们即将组建病人体验委员会。包括我在内，所有管理人员，都要亲自走一遍就医全流程，体验扶梯、候诊座椅、诊疗岛的每一处细节。

但即便这样，我们也不可能满足所有病人的全部诉求。医疗服务永远会有局限。

赵红:委员会收集各类问题，汇总之后逐项推动整改？

纪智礼:我们现在就是这么做的。要求所有行政干部、科室主任、管理层，都要参与就医体验。一所医院，不是光靠党委书记、院长班子就能管好，需要全体职工共同参与。我跟全院职工讲，如果扶梯上面看到一张碎纸，任何职工看到，都应该主动捡起来，就是参与医院管理。不能什么事情都等着保洁人员处理，这才是全员管理。

赵红:有没有高效快速的反馈渠道？

纪智礼:管理层实地体验就是最重要渠道。我经常在门诊高峰时间巡查，发现问题第一时间通知负责人处置。时间久了，大家形成行为习惯。从“领导看到不满意”，慢慢转变为“不能让病人不满意”。卫生间没有异味，这件事看上去不算亮眼政绩，但实实在在提升老百姓就医感受，这就是“潜绩”。

我们还改造手术家属等候区，布置舒适座椅、绿植，设置大屏，配备咖啡机饮品，播放音乐，缓解家属等待亲人手术时候的焦虑。

图：手术患者家属等候区

赵红:我们聊完学科、患者体验，大型公立医院现在面临多重压力：公益性要求、医保费用管控、内部精细化管理。您多次提到运营体系建设，请谈谈大型公立医院构建运营体系，您的体会和建议。

纪智礼:第一是安全运营。现代医院建筑系统复杂，水暖机电、新风空调，和普通宾馆商超完全不一样。安全运营是所有工作的前提，安全做不好，其他一切免谈。

第二是医疗运营。规范各类医疗行为，规范诊疗方式、人员配置、诊疗结局，杜绝过度医疗，守住医疗品质。公立医院绩效监测有很多考核指标，但是医疗运营根本目的是把病人病治好、命救好，不能搞唯指标论。例如不会为了压缩平均住院日，强行催促患者出院，一切以患者实际康复情况为准。

第三是经济运营。医院良性运转，才能落实两个允许，保障职工的获得感、幸福感；才有钱采购设备，支撑学科、科研创新转化。

经济运营的增量，不是向患者、医保索取。而是挖掘服务增量：开设周末门诊、周末手术，节假日出诊做手术；开设黄昏门诊，提前半小时开诊；增加CT核磁供给，缩短预约周期。既方便群众就医，也扩大服务规模，实现公益和运营收益双向提升。拓宽疾病谱，承接更高难度病例，也会带来合理效益。

同时做好成本管控。成本不是越低越好，而是追求合适。选用合适的药品、耗材。如果过度使用药品耗材，短期看不出问题，长期损害群众利益，也损害医院口碑。

完整运营体系包含安全运营、医疗运营、经济运营、行政管理、科技创新转化、教育教学六大板块。整套体系如同一组齿轮，经济运营是核心，绩效机制是齿轮运转的关键。

赵红:也就是“大运营”的概念，以经济运行为核心，各个板块齿轮咬合，形成闭环，保障医院健康运转。

纪智礼:经济运营产出大量数据，次均住院费用、次均门诊费用、非耗材收入等等，这些冰冷的数据，是用来映照前端医疗行为。如果耗材药品消耗过高，就要反思是不是诊疗行为存在过度。

我们每两到三个月汇总全院数据，开展经济闭环分析，反向审视医疗业务，推动科室优化诊疗行为。卫生经济学在医疗中的应用，是医院运行的轴心，需要从业者同时具备临床背景和卫生经济学认知。

赵红:医院除临床服务之外，还要发展科研创新转化、健康管理。作为北京头部医院，还要面向国际化发展。理想的收入结构、成本结构有哪些特征？

纪智礼:成本结构，没有死板固定的考核比例，核心是合理性。举例子，胰头癌手术血管吻合，某款高价缝线缝合效果好，能够规避血栓等严重并发症，即便价格贵，也是合理选择。不能单纯看耗材药品贵不贵，要看对患者合不合适。当然我们也要完成各项考核指标。

收费结构层面，需要三医联动改革。医保、医药、医疗价格体系，要适配我国公立医院运行，兼顾老百姓承受能力和医院可持续运营，守住公立医院公益底色。

赵红:接下来我们聊新质医疗能力，一方面是临床技术创新，另一方面智慧医院、AI 应用，朝阳医院有哪些实践？

纪智礼:科技创新转化，最终落脚点还是回归临床。医院最根本任务是看病，创新不能为了创新而创新。依托我们巨大的诊疗体量，建设疾病队列，针对过去难以诊断、难以治疗的临床问题开展研究，产出新疗法、新药、新耗材、新技术、诊疗指南，形成朝阳专属技术，反哺临床，服务更多患者。

AI时代，人工智能不能取代人，而是赋能医院。智慧医院本质就是数字化医院。海量业务数据形成智能基础。我们底层数字化系统是医院自主研发，各类智慧赋能模块，全部围绕解决医生和患者现实难题。

比如AI训练X线、CT阅片模型，提升阅片速度，把医生从大量基础读片、病历录入工作里面解放出来，去做疑难病例诊断。让医生从机械重复工作释放，把更多精力留给给病人看病。

赵红:检查检验方面，效率是否得到了很大提升？

纪智礼:是的，病理、影像、检验都会朝这个方向迭代。互联网医疗，我们还在探索6G+8K远程医疗，搭建仿真就诊空间，远在甘肃的患者，可以近乎在现场问诊查体。

国产手术机器人落地，我院机器人手术在北京推进速度飞快，今年手术量会超过 1800台，覆盖10个专业。未来依托机器人，我们可以给全国各地的患者开展手术。

图：模拟教学中心各类手术模拟训练系统

赵红:七年规划讲清楚去哪里、怎么干、谁来干。在这套规划之下，朝阳医院人才理念、培养、考核激励发生哪些变化，有什么新趋势？

纪智礼:人才工作推行“3+2”模式：引进、培育、转化、留用。现在各家医院都在抢人才，外部引进难度很大，引进人才还要解决和本院文化相融的问题。内部培育是人才建设最核心的部分。

我们推出青年骨干百人培养计划，覆盖行政管理人员和学科带头人。我们支持和鼓励“90后”担任科级干部。

赵红:这一百人，大部分是“90后”吗？

纪智礼:大部分是“90后”。如果朝阳医院没有“90后”的领军人物，医院就没有未来。我们希望打造跨代人才梯队，当一百名“90后”人才分布各个院区，承担学科领军和管理岗位，五年之后医院实力会非常强。教育培训是新质医疗能力产生的根本，人才决定新质医疗能力的上限。

医院想要立于不败之地，要有独有的核心技术。比如进展期胰腺癌根治合并异体血管移植、联合器官移植、复杂脊柱侧弯手术、运动医学、职业病专科、呼吸循环共病救治，都是我们的优势。

十大中心建设，目的是培育领域头雁学科。专科医院是单个头雁，综合医院要打造雁群也就是学科群。国人平均预期寿命到84岁，老年人多病共存，多器官同时患病越来越普遍，这正是综合医院学科群最大的价值。

赵红:新质医疗人才和新质医疗能力，二者是一体化的。百人青年人才培养，完善人才梯队，保障长期竞争力。

纪智礼:是的，它们其实是一回事。医院发展要有传承，但是一定要大胆启用下一代，要相信青年人的能力。

赵红:文化建设，既有显性也有隐性，在“大运营齿轮”中十分重要，还涉及党业融合，党委领导下沉基层。面向十五五阶段，医院文化建设有哪些特色？

纪智礼:文化是无形的，如水般浸润。医院文化，首先是党建引领，植根在中国共产党领导下的唯物史观，落实党委领导下的院长负责制。

医院方方面面都承载文化内涵：医疗建筑要有生命力，要能够屹立百年；制度要有生命力；医疗技术、空间环境，各大业务体系背后都是文化。

文化落脚点是四个为本：以病人为本，提供精准安全有温度的医疗服务；以职工为本，保障职工职业幸福感获得感；以医院为本，推动医院高质量发展；树立家国情怀，为国家医疗卫生事业做贡献，产出朝阳指南、朝阳标准。

文化是长期沉淀，真正长久管理医院的，是沉淀下来的文化。比如“厕所不能有味”，就是落地的文化细节。医师节护士节设计专属徽章，塑造朝阳人的身份认同，要求团结正直，不搞小圈子，文化就藏在一点一滴当中。

赵红:现代医院管理制度建设，尤其是对于大体量公立医院，系统性的最大矛盾、实际工作当中最大难点是什么？

纪智礼:第一，完整体系高效运转非常艰难。体系覆盖全院所有岗位人员。公立医院普遍存在行政壁垒，办公室管门诊急诊，不管病房。急诊患者流转横跨急诊、门诊、病房，行政板块相互割裂。推动全院真正围绕以患者为中心联动运转，需要长期打磨训练。

第二，行为习惯、文化重塑难度巨大。医生、护理、行政人员旧有行为习惯固化。医疗行业历经多个发展阶段，从快速扩张走向高质量发展，改变旧有行为模式，塑造全新文化阻力很大。

第三，维持医院良性经济运行充满矛盾。追求更好医疗效果，和医院可持续运营、职工获得感之间，需要不断平衡。以人民为本，是终身事业。

赵红:面对庞大体系推动变革，实现良性循环。您依靠什么带领团队，用什么样的精神鼓舞自己和团队？

纪智礼:可以参考二八理论：20%人员主动引领变革，60%人员跟随助力，还有20%人员存在质疑，这是正常现象。党委书记职责就是把方向、管大局、作决策、促改革、保落实，核心就是把20%引领，转变成80%引领。需要不厌其烦宣讲理念，反复实践。坚守公平公正，资源向实干付出的人倾斜，激发引领力量。

赵红:七年行动规划、系统论、“一核三翼”，这些概念看似理论化，背后是大量躬身入局的实践。今天访谈收获很多，也刷新了我对朝阳医院的认知。最后，请纪书记对广大网友讲几句话，谈谈您希望打造一所什么样的医院。

纪智礼:开篇谈到正确政绩观，核心是立党为公。落实到医疗机构，就是坚守公立医院公益性。我国公立医院和国外医院不一样，一切发展以人民根本利益为出发点。

人民包含两层内涵：一是面向广大患者，提供精准、安全、有温度的医疗服务；二是以职工为本，提升医务人员职业幸福感、获得感。两个为本，就是践行为民造福思想。

落实这些理念，需要科学决策，也就是七年行动规划以及后续五年规划。既要解决历史遗留问题、当下现实难题，也要谋划医院未来发展。科学决策之后，必须真抓实干，从小处着手，逐步推进现代医院管理体系构建。

体系建设成效不会短期显现，可能5年内看不到轰轰烈烈的业绩。5-10年甚至更长期，体系真正成型，医院才能实现高速高质量发展，这是党和国家的需要，也是人民的期盼，是我们努力的方向。

赵红:一所老百姓最喜欢的医院，一所能够让我们全体医务人员能够有所成长的医院，也能够让我们国内同行和国际同行都认可的医院。有一个文学作品叫《太阳照常升起》，我也相信“北京朝阳升起”，在正确的政绩观指导下，能够打造新质医疗高地，打造北京甚至全国的医疗高地。再次感谢纪书记，我们和网友们说声再见好吗？

纪智礼:各位网友再见，欢迎大家了解朝阳医院。

赵红:欢迎关注对话医院领航者，今天访谈到此结束，谢谢大家。