医院创建国际医院评审认证，管理者得带头做好三项转变

CIHA标准涵盖「医院功能与任务」「患者安全、医疗服务与医疗质量」「医院管理」3个维度186个评价条目，既保留国内「三甲」评审对医疗质量、安全等方面的严格要求，又融入质量安全精益化、风险管理全域化、职业安全体系化、人文关怀细致化、医患关系坦诚化等国际理念。

截至目前，全国已有近100余家医院提出参评意向，20余家医院通过认证。那么，作为申请认证的医院，如何把国际医院评审认证条款、内涵和精髓落地到医院整个管理系统中？

作为一名组织实施国际医院评审认证的「运动员」，以及作为实习评审员的「裁判员」的双重身份。笔者结合自己的工作实际和体会，谈谈对于医院创建国际医院评审认证的实践路径。

本文作为开篇，聚焦「思想认知」维度，首先医院得做好从「供给者」到「服务者」的观念转型。

创建国际医院评审认证，首要在「心」。思想认知是行动的先导，观念转型是变革的起点，也是CIHA认证的原始坐标点。CIHA认证不是重现一次医院评审的「现场检查」，一项技术性达标任务，而是一场深刻的管理哲学变革、服务理念转型——其核心命题，是从医疗服务的「供给者」到「服务者」的观念转型。

从「患者服务」转变为「服务患者」

「患者服务」是传统医院管理思维的典型表述——医院是服务的「提供者」，患者是服务的「接受者」；服务内容是医院「安排」的，服务流程是医院「设计」的，患者只需被动配合。在这种思维下，医院各部门各司其职、各管一段，患者则在不同科室之间奔波辗转，成为流程中的「物件」而非服务的主体。

从「患者服务」转变为「服务患者」，看似只是语序的调换，实则蕴含着从「以医疗为中心」到「以患者为中心」的根本认知跃迁。

「服务患者」则是全然不同的逻辑——患者是服务的「中心」，医院的一切制度、流程、资源配置都围绕患者的需求展开。医院不再是居高临下的服务提供方，而是躬身入局的服务响应方。服务不是医院「给」患者的，而是医院「为」患者做的。

这一转变意味着：服务的设计要从患者视角出发，而非从管理者视角出发；服务的评价要以患者体验为标准，而非以内部流程完成为标准；服务的改进要听患者的声音，而非仅看运营上的数字。

CIHA标准正是以「患者为中心、质量为核心」为核心理念，明确要求医院「建立起以患者为中心、根植于本院理念，并具有特色价值趋向和行为守则的医院文化」。

这实际上要求在医院在整个评审认证过程中，制定标准的基线、寻找问题的标尺、解决问题的方向、取得改进的成效，都要以三个「是否」为标准：「是否代表患者的利益，是否符合患者的需求，是否获得患者的满意」。

这个利益不仅是本医疗机构就诊患者的所得所感，还应包括整个区域患者群体的整体利益。这不仅是理念倡导，更是制度要求——以患者为中心必须从文化层面扎根，成为医院一切行为的价值原点。

从「管理疾病」转变为「同理疾病」

传统医院管理中长期存在一种「管理疾病」的思维惯性——患者的疾病是被「管理」的对象，医院的任务是「处理」患者的疾病。而CIHA标准从多个维度倒逼医院完成从「管理疾病」到「同理疾病」的观念转变。

首先，患者安全领域。

CIHA要求医院「主动邀请患者及服务对象参与医疗安全活动」。患者不再是安全管理的被动接受者，而是安全体系的积极参与者。手术安全三方核查、患者身份双重识别等制度，本质上是将患者纳入安全闭环，让患者成为自己安全的「守门人」。

这要求医务人员从「替患者做决定」转向「与患者共决策」。或许有些疾病注定无法被「治愈」，但任何疾病都可以被「同理」。

其次，权益保障领域。

CIHA设有专门的「患方权益保障与义务」条款，要求医院「保障病人权利，尊重病人私隐，有良好的病人投诉机制及公开披露制度」。这意味着医院必须建立「首诉负责、投诉根因分析、持续改善患者体验」的完整机制——患者投诉不再是「麻烦」，而是管理改进的宝贵输入，效果提升的宝贵财富。

从「怕投诉」到「用投诉」并「同理」患者投诉，用「同理」来理解患者的权益诉求，体现的正是CIHA的核心理念。

再次，服务流程领域。

CIHA强调「医院建立专科常见疾病的临床诊疗规范和技术操作流程，关注弱势人群和患者需求」。这里的患者需求并非简单局限于治疗需求，更有理解和关怀。

「治疗」是主动干预，而「同理心」是情感共振。治疗瞄准的是「病」，而同理心拥抱的是「人」。当医学只剩下治疗时，患者看到的只是冰冷的机器、不知所以然的生理数据、高深莫测的药名；当医学融入同理心时，患者才在绝望的深渊里，看到了另一双与之对视的、充满温度的眼睛。治疗解决的是「器质性」的梗阻，而同理心解决的是「存在性」的恐惧。「同理」或许并不能提升治疗的效果，但却能给患者心理和社会更多的收益，回归医学的本质。

从「技术本位」转到「人文本位」

CIHA之所以特别强调人文关怀细致化、医患关系坦诚化等理念，是因为国际医院评审认证的核心价值「在于建立一种注重质量的组织文化，通过事前主动管理替代事后被动应对」。而这一组织文化的基石，正是「以患者为中心」的价值认同。

从「技术本位」到「人文本位」，意味着疾病诊疗的基本逻辑发生了变化：技术效果不再是医院诊疗成效中的判断「标准」，人文关怀才是整个医疗活动的「目的」本身。医院不仅是追求更好的技术，而是关注患者的人文感受。这一认知一旦确立，制度设计、流程再造、资源配置的逻辑起点都将随之改变——不是「这样做方便医疗机构」，而是「这样做对患者更好」。

当理念转变

医院应该如何配套实施？

一是领导带头。

院领导必须率先垂范，将「以患者为中心」体现在每一次决策中，而不是仅仅在动员大会上宣讲或者写在文件里，必须转化为可感知、可检验的行动。要首先在领导层面转变服务的理念、观念和信念，把患者利益置于第一位，作为校准医院所有制度、流程和行为的准则，明确医疗服务的旗帜、方向和导向。

二是制度固化。

将「以患者为中心」的理念转化为具体的制度安排——患者参与医疗安全决策的制度、投诉根因分析与持续改善的制度、以患者满意度为导向的绩效考核制度等。让「服务患者」从道德倡导变为制度约束。

三是文化浸润。

通过持续的教育培训、案例分享、正向激励，让「以患者为中心」成为全体医务人员的自觉意识和行为习惯。CIHA所强调的人文关怀细致化，最终要靠每一位医生、护士在与患者每一次接触中的一言一行来兑现。

  

李洪军

陆军军医大学医院管理与卫生勤务学专业博士

川北医学院附属成都新华医院党委书记

国际医院认证评审(CIHA)预备评审员

川北医学院公共管理专业实践导师

四川省医院协会医学专家工作室特聘专家

四川省医院协会理事

四川省医师协会理事

四川省医院协会医务管理分会理事

四川省国际医学交流促进会医疗管理与评价分会委员 

作者 | 李洪军 
监制丨郑宇钧