医院已经有供应链团队，为什么还需要外部力量？

一、从Kaiser的反常识问题开始

作为美国收入规模最大的医疗集团之一，Kaiser Permanente自己拥有一支超过2100人的供应链团队，专门负责采购管理。按照常识，一家拥有如此庞大供应链组织的医疗集团，应该完全有能力自己完成采购、谈判和供应商管理。但它的大型采购合同，仍然由美国最大的GPO（集团采购组织）Vizient来协商和管理。

一个反常识的问题随之出现：已经有2100人规模供应链团队的Kaiser，从Vizient那里买到的，到底是什么？

我最初以为答案是采购规模——把更多医院的采购量合并起来，换取更低的价格。但往下查了以后，发现事情没有这么简单。

二、GPO真正提供的可能已经不只是采购

Vizient和Premier Inc是美国两家头部GPO，截至2025年10月，按联属医院床位数计算，分列规模排名的第一、二位。

2015年，VHA（非营利医院网络）、UHC（学术医学中心联盟）与Novation三方合并组成Vizient前身时，时任总裁Jody Hatcher的说法很直接：“新增加的采购规模并不是这笔交易的主要驱动力，更多是关于数据、最佳实践、绩效改进，这些远比采购规模重要。”此后，Vizient和Premier的业务边界这些年都从单纯的采购规模，逐步向数据、市场情报、绩效改善延伸。2024年Vizient收购了财务战略咨询公司Kaufman Hall；Premier则设立了AI Realization Practice，帮助医院评估AI投入。这些收购更证明GPO的业务边界已经从单纯采购扩大到咨询业务等更紧密协作的方向。

把这些放在一起看，GPO现在提供的东西，大致可以分成四层：

·       规模（Scale）采购量合并带来的议价能力；

·       数据（Data）各医院的运营和采购数据；

·       评估（Benchmark）跟同行比做的如何；

·       利用率/绩效改善（Utilization / Performance Improvement）不只是买得便宜，还包括买什么、买多少、怎么用、有没有标准化、有没有浪费有没有可以替换的选项。

所以GPO与传统咨询公司可能存在的一个不同之处：它提供的分析往往可以直接连接到采购合同和执行环节。俄亥俄州立大学韦克斯纳医学中心是一个具体例子：借助Vizient的数据分析，医院发现同一种手术中不同医生使用的耗材成本存在明显差异，调整后节省约90万美元。这类结果，靠的正是跨医院、跨医生的比较数据，而不是单纯的采购议价。

三、为什么医院自己做不了？

但这里有一个问题，我觉得比“GPO提供什么”更值得追问：如果benchmark和utilization analysis本质上是数据分析，Kaiser自己的Finance、Operations、Supply Chain、Data团队，为什么不能自己做？

我能想到几种可能的解释，但不确定哪一个是主要原因。第一种可能是规模：Kaiser虽然很大，但Vizient横向连接的是比Kaiser多得多的医院，样本量不是一家医院能比的。第二种可能是外部参照系：内部团队能回答“我们今年比去年好不好”，但很难回答“我们和同行比好不好”——这需要看到别家医院的数据，而这是单一医院天然拿不到的。第三种可能是专业分工：医院自己养一支能做到同等深度benchmark分析的团队，机会成本可能太高，不如外包。第四种可能是组织因素：外部机构给出的结论，有时候比内部团队提出的意见更容易推动医院内部做出改变。这几种可能性大概率会同时存在。

当GPO从采购代理逐渐延伸到咨询、数据和运营改善时，其角色也变得更加复杂。它同时连接医院、供应商和咨询服务，利益冲突与治理边界的问题也值得关注。美国历史上就出现过GPO高管因供应商股权问题被国会问询的案例，2024年FTC、DOJ、HHS也联合发起过针对GPO等中间环节的调查。但这不是本文准备展开的主题。

四、把视角转向中国：上海申康

我最初查美国GPO的时候，默认的假设是：美国有Vizient这样的benchmark能力，中国大概率还没有，如果有启示，也是“美国经验，中国借鉴”这个方向。但往下查中国的资料以后，我开始怀疑自己最初的判断。

一个具体的例子是上海市申康医院发展中心（以下简称“申康”）是上海市属医院的举办主体，旗下有三十余家市级医院。申康公开的财政项目资料显示，它编制覆盖旗下市级医院的年度报告，涉及业务运行、财务运营、学科人才、科研、基建等方面；同时开展“市级医院综合绩效管理”项目，对旗下多家医院的院长、书记进行绩效考核。在财务和成本层面，申康按月汇总旗下二十余家医院的会计核算和预算执行数据，形成经济运行分析报表，并在推进面向临床诊疗科室、医疗服务项目乃至病种的成本核算体系。这套机制也不是最近才有的，早在2013年，上海市在公立医院综合改革三年行动计划里就提出，要建立信息化监管平台，对医疗质量、药品和高值耗材使用、医疗费用、服务成本和效率实施实时监管，并把结果用于医院综合评价和院长绩效考核。

这说明中国大型公立医院，至少在上海，并不是没有跨医院的数据和运营benchmark能力，只是这个能力不是通过一个独立的商业GPO来组织的，而是内嵌进了政府直接管理的的申康这样的医院治理体系里。这也是我重新审视最初判断的地方——我原本以为这是一个可以直接用“美国经验”回答的问题，但显然不是。

五、一个新的疑问

在目前的公开资料，比较扎实地支持申康在财务运行分析、成本核算、业务效率分析和医院绩效考核方面的能力。但我没有在公开资料中找到足够信息判断，申康的跨医院数据能力是否已经深入到供应链的微观层面：同一种耗材，医院A采购多少钱，医院B多少钱，peer median是多少；采购量和用量之间的差异有多大；供应商的履约表现如何；合同条款的执行情况怎么样。这些恰恰是Vizient这类GPO最核心的能力。

如果上海申康已经建立了相对完整的成本核算、经济运行分析和医院绩效管理体系，那么在全国其他地区、其他层级的医院之间，在治理能力和信息化程度上是否也到达这样的水平了吗？

美国的路径是：医院内部团队（比如Kaiser的2100+人团队），靠Vizient、Premier这类市场化的外部专业机构，去做跨医院的benchmark、数据和市场情报。上海的路径可能是：把跨医院的财务、成本、运营和绩效管理能力，相当程度上组织进了申康这样的政府主导的医院治理体系本身，而不是交给一个独立的商业机构。两种模式解决的可能是类似的问题，但组织方式和制度背景完全不同。

我最初研究GPO，是因为一个很简单的问题：Kaiser已经有这么大的供应链团队，为什么还需要Vizient？但越往下查，我越发现这个问题并没有一个简单的美国答案，更没有一个可以直接搬到中国的答案。上海申康让我看到，中国大型公立医院已经通过完全不同的治理方式，建立了相当强的财务、成本和运营管理能力。这反而让我更想知道：当医院越来越有能力自己掌握数据和分析能力以后，真正值得从外部获得的能力究竟是什么？

参考资料

1. Kaiser Permanente供应链团队介绍，KP Supplier官网：https://supplier.kp.org/about/

2. Vizient管理Kaiser Permanente采购合同，KP Supplier官网：https://supplier.kp.org/impactspending/resources/

3. VHA-UHC供应链公司更名Vizient，Healthcare Finance News：https://www.healthcarefinancenews.com/news/vha-uhc-supply-chain-company-rebrands-vizient-post-merger

4. Jody Hatcher谈VHA/UHC与MedAssets、Sg2并购动机，The Journal of Healthcare Contracting：https://www.jhconline.com/vhauhc-and-medassets.html

5. Vizient收购Kaufman Hall，Fierce Healthcare：https://www.fiercehealthcare.com/finance/vizient-acquiring-fellow-healthcare-industry-advisor-kaufman-hall

6. Premier Inc AI Realization Practice：https://premierinc.com/providers/advisory/ai-realization

7. 俄亥俄州立大学韦克斯纳医学中心案例，Vizient Client Success：https://www.vizient.com/client-success/ohio-state-adopts-surgeon-led-initiative

8. 2002年美国参议院司法委员会反垄断小组委员会听证会记录（Norling/Express Scripts）：https://www.govinfo.gov/content/pkg/CHRG-107shrg85986/html/CHRG-107shrg85986.htm

9. Express Scripts就HHS OIG传票调查提交的SEC 8-K文件（2002年8月）：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0000885721/000088572102000031/expremier.txt

10. FTC、DOJ、HHS联合发起跨政府调查（2024年3月）：https://www.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2024/03/federal-trade-commission-department-justice-department-health-human-services-launch-cross-government

11. 上海申康医院发展中心2026年度部门预算及项目绩效目标：https://www.shanghai.gov.cn/cmsres/ba/ba72830835df41b59571c8f29b8d77d5/d3203edd3675c77637ff7752db636465.pdf

12. 上海申康医院发展中心2023年度财务项目支出绩效申报表：https://www.shanghai.gov.cn/cmsres/32/32ac2877a66e41dea68f17374f88975e/4b20a42b0ae0e2c7cfdaf17e02ce4f45.pdf

13. 上海市进一步深化公立医院体制机制改革三年行动计划（2013-2015年），沪府发〔2012〕103号：https://cdn.shanghai.gov.cn/nw29273/20200820/0001-29273_34265.html

14. 美国主要GPO按联属床位数排名，数据来源：Definitive Healthcare HospitalView平台，数据截取时间为2025年10月