一家三甲医院托管5家县医院：拆解「垂直一体化」管理体系的六大要点

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广东医附院在“十四五”规划中明确提出，发展目标从单体医院转向医疗集团化。医院的定位是省级区域医疗中心，在粤西地区承担龙头带动作用。通过全面托管县级医院，以县级医院为县域医共体牵头单位，带动城乡融合与基层医院发展，最终实现“城市强”到“县级强”再到“县域强”的格局。

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实现集团化发展，需要一套能穿透不同法人实体的管理体系。广东医附院搭建了“决策层—管理层—业务层”三级垂直管理架构。决策层：托管医院的党委书记、院长、分管副院长全部由总院任命，保证管理意志一竿子插到底。管理层：“大部长制”——总院的医务、护理、财务等职能部门部长，同时担任医疗集团对应条线的“大部长”，负责统筹业务指导和标准制定，但不取代托管医院现有部门负责人的日常管理。业务层：“大主任制”——总院学科带头人被聘为“大主任”，统筹集团内同类专科建设，目前医疗集团已聘任41名大主任，覆盖所有核心专科。

三级垂直管理体系

在此基础上，广东医附院成立了医疗集团理事会，由院长任理事长，统筹建章立制、运行机制和大部长、大主任的任命考核。理事会下设办公室，负责上传下达、协调集团内各项事务。

制度配套也得跟上，广东医附院出台了一系列文件，覆盖三重一大决策、人员流动、薪酬福利、绩效考核、职称晋升等方方面面。特别是考核体系，涉及三个层面——对派下去的院领导、对帮扶人员、对大部长和大主任都有明确指标，与科室运营、人才突破、帮扶成效挂钩。目前这个考核体系正在从“一刀切”向“一院一策”调整。

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大主任统筹的不只是技术，还包括教学、科研的同质化，以及最重要的双向转诊。医疗集团推行每周2到3次远程大交班——同一专科，总院和几家托管医院通过视频一起交班，托管医院重点汇报疑难病例、转诊动态，实现了上下联动的常态化。

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管理架构搭好了，但县医院最缺的始终是人。广东医附院的策略很明确：一边派专家下去“输血”，一边把骨干拉上来“造血”。

“输血”方面，累计派驻200余名专家下沉托管医院，开展新技术指导、疑难手术示范，填补县域医疗技术空白500多项。

“造血”更关键。广东医附院建立了一对一、一换一的进修机制——总院派一个专家下去，托管医院就送一个人上来进修，不设硬性期限，哪怕只来一个月也接收，还给住宿和饭卡补贴。每年从基层上来的进修人员超过150人。“真正想要的成效，不是总院的专家一直待下去，而是总院的人走了之后，托管医院自己的团队照样能撑起来。”李清娇在直播中说。

遂溪医院的数字最能说明问题：托管后，员工总数从946人增长到1139人，增幅超20%；正高职称从6人增至20人，增长233%；博士从0人实现突破，硕士从4人增至28人，增长600%。

遂溪医院人员在总院学习

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信息系统不互通，托管就只能停留在“人跑”的层面。广东医附院的做法是：把系统打通，让资源线上跑。

影像、心电、病理、检验四大医技共享平台建成后，实现了“托管医院取样，总院检验”“托管医院检查，总院诊断”的合作机制。托管医院可以直接开总院的检查申请单，患者线上缴费预约。HRP、OA等管理系统延伸给托管医院使用，实现管理工具的统一。

同时，医疗集团还打造了四位一体服务平台——门诊、检查、住院床位、医疗信息全面打通。托管医院的医生可以直接开总院的住院卡，总院的医生也可以直接开托管医院的住院卡，医疗集团内部实现了“一张床”管理。患者在县域做的检查，总院的医生在系统里就能看到，不用再重复检查。

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在集团文化融合方面，广东医附院统一党建文化、视觉标识、行风文化、节日文化、服务理念、表彰机制，通过为托管医院免费制作工衣、标识标牌，开展职工晚会、表彰、拔河比赛等活动，让托管医院员工从心里认可自己是集团的一份子。

讲师简介：

李清娇，广东医科大学附属医院拓展与对外合作部部长。广东省卫生经济学会医共体分会委员、湛江市医师协会理事、湛江市医院协会行政管理专业委员会委员，主持湛江市科技局课题1项，参与国家卫健委医院管理研究所课题1项，发表论文2篇，荣获广东省互联网+医疗健康信息技术应用创新成果奖三等奖