「以健康为中心」是医院一直寻找的「第二曲线」！健康界年度调查全剖析

过去，医患间的信任建立在「把病治好」上。你生病了，去医院，医生开药动刀，症状消失，单次服务结束。这是一种「以治病为中心」的碎片化、断裂的、低频的信任模式。

但现在，通过慢病管理、健康随访、预防干预等方式挖掘患者的全生命周期价值，医院可以和患者建立长期的健康服务关系，提升用户粘性与品牌信任度。

人口老龄化加速，慢性病成为居民第一大健康威胁，医保支付方式改革倒逼，这一切都在告诉我们，旧的模式已经触碰到了天花板。三级公立医院必须寻找新的增长点，新的「第二曲线」。

这条新的曲线，叫做「以健康为中心」。

健康界研究院完成了一项重要工作——对覆盖全国30个省、自治区、直辖市的251家三级公立医院进行了一次深度调研，形成了这份《2025年三级公立医院「以健康为中心」发展现状调研报告》（下文简称《报告》）。

这份报告用扎实的一手数据勾勒出了行业转型的完整图景：既有共识达成后的各方向探索，也有深水区遇到的系统性困境，更有迈向「十五五」时期的清晰战略路径。

这一代医院管理者，正站在行业范式转换的关键节点——多数医院已经迈出了转型的实质性步伐，组织、人才、服务的基础框架基本成型；但深水区的痛点也高度趋同，支付、激励、管理机制三大结构性矛盾，是所有人都绕不开的管理难题。同时，全行业对「十五五」的战略布局也形成了高度共识，技术、服务、运营、价值四大方向，构成了下一阶段高质量发展的核心主线。

三级公立医院向「以健康为中心」转型，绝不是增设几个健康管理门诊那么简单，而是一场类比于制造业从「生产导向」到「用户导向」、零售业从「卖货思维」到「用户经营」的范式革命。它重构的是价值逻辑、组织模式、人才体系与运营方式，是一次涉及全链条、全要素的系统升级。

今天，我们就站在管理的视角，基于这份报告的数据与研究发现，拆解三个核心问题：

第一，这场转型目前走到了哪一步？已经取得了哪些实质性进展？

第二，真正制约转型的底层困境是什么？为什么理念全员认同，落地却会受阻？

第三，「十五五」期间，三级公立医院的战略重心将落向何处？未来的增长与机会藏在哪里？

理念共识已经达成

组织变革已经启动

先说一个好消息。根据报告，超过95%的受访者表示，医院已积极探索并实践「以健康为中心」的理念。

这个数字很高，高到足以说明，关于「要不要转型」，全国三级公立医院已经不再有争议。转型方向已经明确，剩下的是怎么转、转多快的问题。

从组织架构上看，71.6%的医院成立了国家标准化代谢性疾病管理中心（MMC）、体重管理中心、慢性呼吸系统疾病等相关慢病管理门诊/中心，64.4%布局了临床营养中心、康复中心、安宁疗护中心等健康促进类临床科室，有四到五成的医院建立院级治理架构（委员会/领导小组），从治理层面推动变革。

再看人才和绩效。超过90%的医院已启动健康管理相关人才引育工作——引进公共卫生、健康管理专业背景的人才，对临床医护进行健康管理技能培训，设立健康管理师和个案管理师等专职岗位，推动人才由「单一治疗型」向「医健融合型」转型，打造兼具临床诊疗能力与健康管理素养的复合型人才队伍。

       

在绩效激励上，72.5%的医院建立了多学科协作(MDT)慢病管理绩效激励机制，57.8%尝试将健康服务纳入绩效考核分配。三级公立医院正通过建立MDT慢病管理绩效激励机制（72.5%）、鼓励健康促进相关的科研（59.4%）、将健康服务纳入考核分配（57.8%）等举措，重构绩效体系，推动从「以诊疗数量为导向」向「以健康结果和价值医疗为导向」转型。

 

服务边界也在拓展。超七成医院实现了业务外延，提供个性化健康评估、健康干预、慢病管理、康复服务等超越传统诊疗的健康服务。超过半数的医院探索医体融合、医教融合、健康文旅、延续性护理等创新服务模式。

           

管理洞察：全行业已经跨越了理念宣导阶段，基本完成新型能力体系的前期构建。以全生命周期管理为核心的新型服务体系正在从纸面走向现实，这标志着医院发展理念正逐步从「治病」转向「防、筛、诊、治、康、管」。

三个核心痛点

每一个都直击管理命门

说完好消息，再说硬骨头。

痛点一：价值转化乏力——健康服务叫好不叫座，账算不过来

根据报告，40.2%的医院，健康服务与慢病管理收入占比不足10%；收入超过30%的医院，仅占比8.0%。

值得注意的是，35.9%的受访者对此收入占比表示「不清楚」。

「不清楚」这三个字，可能暴露了管理上的两个深层问题：要么是财务核算体系还没把健康服务单列出来——说明战略重视程度不足；要么是管理层确实不知道——说明医院对新兴健康服务业务的财务核算体系尚不健全，信息化和管理精细化还远远不够。

为什么健康服务与慢病管理收入占比这么低？根本原因在于健康服务医保支付与定价机制的缺失。

根据报告，医保覆盖不足（59.0%）和健康服务自费项目定价难（47.0%）两项提及率最高，直接导致健康服务业务缺乏经济可持续性。

再来看看整体财务状况：在251家受访的三级公立医院中，81.3%的医院实现了收支平衡或有结余，但其中有43.8%是「零结余」——刚好打平，缺乏腾挪空间，生存压力依然存在。值得注意的是，仍有11.6%的医院面临收不抵支的困境，提示在医保支付改革深化的背景下，部分医院的运营转型迫在眉睫。

从2024年三级公立医院的医保收入占比分布来看，超过半数医院的医保收入占比集中在50%~90%区间，其中50%至70%占比最高（28.3%），70%至90%次之（24.3%）。这表明医保支付仍是核心来源，也意味着一旦医保政策调整，部分医院将直接面临生存考验。

管理洞察：整体来看，三级公立医院健康服务与慢病管理的业务收入能力依然薄弱，尚未形成规模化效应。医院管理者要想清楚一个问题：如果健康服务始终找不到可持续的付费模式，它凭什么和传统诊疗业务抢资源？靠情怀吗？

痛点二：数智赋能有限——系统买了一大堆，数据还是一盘散沙

信息化建设投入了不少，效果呢？

根据报告，51.8%的医院反映系统繁多、集成整合难度大，「信息孤岛」问题突出。同一个患者的数据，在门诊系统、住院系统、体检系统、健康管理平台之间无法打通。医生想做一个全生命周期的健康管理，手里只有孤零零的片段数据，连不成一条线。

再看电子病历评级。在251家受访的三级公立医院中，电子病历评级为4级的占比43.4%（109家），5级的占比27.5%（69家），进入6级及以上、初步具备数据驱动与智能决策能力的占比13.6%（34家）。

也就是说，超过七成医院停留在「基础数据整合」阶段，尚未形成跨科室协同与闭环管理，离真正的「数据赋能决策」还有相当距离。

更严峻的是人才缺口。42.6%的医院反映缺乏既懂医疗又懂信息技术的复合型人才。数据标准不一、质量不高、难以有效利用（33.5%），投入巨大而财政补助不足、资金来源紧张（51.8%），让智慧医院建设陷入「投不起、通不了、用不好」的困局。

管理洞察：医院管理者理应认识到：数字化转型不是买一套系统就完事了。底层数据治理、标准统一、人才培养、应用场景设计，这是一个系统工程。

痛点三：内外协作受阻——转诊转不动，多学科推不动

当前，多数医院在推动分级诊疗与医联体建设中，普遍受困于转诊利益分配机制不清、帮扶投入与补偿严重失衡、医联体内信息割裂三大核心矛盾。

根据报告，55.0%的医院反映上下转诊利益分配机制不明确，转诊动力不足。患者转下去，基层接得住吗？转出去的收入损失怎么补？这些账没算清，谁愿意主动转？

45.8%的医院反映对基层帮扶投入大但财政补助不足。派专家下去坐诊、带教、建科室，都是真金白银的投入，但补偿机制跟不上，长此以往难以为继。

45.4%的医院受限于医联体内信息互通不畅，协同效率低下。上下级医院数据共享难，患者在基层做的检查，到了三级医院还得重做。

分级诊疗难以落地也是一道坎。37.8%的医院面临患者习惯直奔三级医院的问题，基层首诊难以落实；36.3%的医院反映基层承接能力不足，「接不住、管不好」下转患者；另有23.1%的医院认为，医保支付与绩效激励未能有效引导分级诊疗落地。

内部协作同样存在困难，这造成了服务流程碎片化、全病程管理缺位、「以患者为中心」理念缺乏协同机制与行为支撑。38.2%的医院反映多学科协同难以推进，46.2%的医院指出全病程与全生命周期健康管理体系不健全，难以提供连续性照护。

           

管理洞察：分级诊疗推不动，不仅仅是政策问题，更是管理机制问题。此外，内部驱动力严重不足，医务人员「重治疗轻预防」的理念惯性，叠加绩效考核与分配机制的错位，使得开展健康服务缺乏内生动力。专业人才短缺与信息系统孤岛等运营层面的支撑能力薄弱，也进一步加剧了转型的落地难度。利益分配、信息共享、能力建设、绩效考核——每一个都是需要医院管理者担纲协调的硬骨头。

五大现实困境：

每一条都在考验管理者的决策力

痛点之外，报告还揭示了一系列制度性和能力性的困境，都是管理者绕不开的课题。

困境一：控费和医疗质量的钢丝怎么走？

医保支付标准偏低，55.0%的医院反映部分病种支付标准难以覆盖实际成本。与此同时，45.8%的医院缺乏精细化成本核算体系，无法准确核算病种成本。

更棘手的是，41.0%的医院质控脱节，陷入「控费与质量/创新」的两难困境。管得太严，医疗质量可能下滑，新技术不敢用；管得太松，医保超支医院自己扛。

执行层面同样存在偏差。36.7%的医院病案首页质量不高影响入组，34.7%的医院临床路径与医保支付规则衔接不畅，还有近20%的医院面临人员认知不足和信息系统滞后等支撑不足问题。

 

管理洞察：DRG/DIP不是简单的医保支付方式调整，它要求整个医院的管理体系从「粗放式」向「精细化」重构。成本核算、病案质控、临床路径、信息系统——哪个环节掉链子，最后亏的都是医院。

困境二：医保基金监管——规则复杂、边界模糊、技术支撑不足

根据报告，56.2%的医院指出，「过度医疗」与「医疗不足」的界限模糊，合规压力增大。同样的诊疗行为，不同检查组的判断可能完全不同，医院往往处于被动挨查的状态。

40.6%的医院信息系统未嵌入医保规则，无法实现事前提醒、事中拦截，仍依赖人工复核，效率低、漏检多。

 

管理洞察：如果医院还在用「人海战术」应对飞检，迟早要出问题。把规则嵌入系统、用技术手段防范风险，不是可选项，是必答题。

困境三：落实药品/耗材集采与国谈政策——任务「一刀切」，临床很被动

根据报告，51.8%的医院反馈非优势病种集采任务难以完成，临床被动承压。医院的优势病种和集采任务品种往往不匹配，但任务分配并不考虑个体差异。

临床适配有障碍。43.0%的医院反映难以平衡创新药可及性与医保控费之间的矛盾；34.7%因为诊疗习惯和技术路径差异，难以无缝切换至中选产品。

更关键的是激励缺失——21.5%的医院反馈配套培训与技术服务缺位；部分科室缺乏使用集采产品的积极性。

 

 

 

管理洞察：管理者要推动的不是简单完成任务，而是建立一套「任务分解—过程监控—效果评价—激励兑现」的闭环管理体系。

困境四：人才队伍建设——引不进、留不住、断层严重

医院人才队伍建设核心矛盾集中于引留难与人才梯队建设断层。

梯队建设断层明显。42.2%的医院反映缺乏从规培到领军人才的贯通培养路径。25.1%的医院反映青年骨干断层，梯队青黄不接。

能力转型与软支撑不足。32.3%的医院反映医生数字化素养滞后，复合型健康管理人才更是一将难求，既懂临床、又懂公卫、还懂信息化的跨界人才，在现有培养体系里缺乏产出渠道，制约着医院转型的落地执行层面。

 

 

 

管理洞察：人才问题说到底是机制问题，这和薪酬绩效息息相关。根据报告，35.9%的医院受制于薪酬总量核定机制僵化，无法动态响应发展需求，此外，还有编内编外同工同酬难等制度性障碍，这些障碍不破，人才问题无解。

困境五：薪酬绩效改革——公益性与积极性的两难

医院深化薪酬绩效改革的核心难点在于：公益性与激励性难平衡、岗位价值难体现、总量管控僵化及软性贡献难量化。

根据报告，59.8%的医院反映绩效体系难以兼顾公益导向与医务人员积极性。

54.2%的医院指出岗位差异与业绩贡献未能有效体现在分配中。干多干少、干好干坏，在收入上拉不开差距，积极性从何而来？

34.3%的医院面临教学、科研、人文服务等「软性」工作难以科学纳入绩效考核。健康促进、健康管理、患者教育——这些「以健康为中心」的核心工作，在现有绩效体系里要么权重过低，要么根本没有。

                   

                   

管理洞察：绩效改革从来不是单纯的技术问题，它是利益格局的再调整。管理者要做的是找到那个平衡点——既不让医务人员觉得「白干了」，也不让医院背离公益属性。

「十五五」往哪走？

四个转型方向，每一个都需要战略定力

面向「十五五」，报告给出了清晰的路线图，三级公立医院重点发展方向应聚焦四大核心维度：角色定位、硬核技术、无缝服务、数智运营。

转型一：价值导向与角色定位转型——基于质量效益的「区域健康服务枢纽」

「十五五」期间，三级公立医院向「质量效益型」转型，这场价值转型的第一抓手，是适配DRG/DIP支付规则的病种成本精益管控。传统按项目付费模式下，诊疗服务量与医院收入直接挂钩，床位扩张、门诊增量是最直接的增长路径；而按病种付费的规则下，单病种支付标准相对固定，科室的成本管控能力直接决定运营结余，「向内部管理要效益」从管理口号变成了生存刚需。

报告印证了这一趋势：66.9%的医院将「适应DRG/DIP支付方式改革，优化病种成本管控，提高资源利用效率」列为价值转型的首要举措。与之配套的是全维度的资源集约化改造，51.4%的医院规划通过建设设备共享中心、日间手术中心、术前检查中心、智慧药房等载体，盘活设备、空间、人力等存量资源，降低单位服务的运营成本，在医保支付的约束边界内争取更大的运营空间。

价值转型的核心牵引，是质量评价体系的系统性重构。管理领域有一条基本逻辑：你用什么指标考核，就会得到什么结果。过去医院的质量安全评价高度聚焦短期医疗指标，床位周转率、手术量、平均住院日等考核导向，天然引导临床科室重治疗、轻预防，重单次诊疗效果、轻长期健康结局。

要真正推动服务模式从「治病」向「管健康」转变，必须先调转考核指挥棒的方向。调研中，49.4%的医院明确提出，「十五五」期间要将质量安全的评价标准从短期医疗指标转向长期健康结局和价值创造。这一调整意味着，慢病控制达标率、出院后非计划再入院率、患者长期健康改善水平等指标，将逐步纳入医院的核心考核体系，用制度导向倒逼临床科室打破「诊疗结束即服务终点」的传统思维，主动将服务链条向预防干预、康复随访、长期健康管理延伸，把「以健康为中心」的理念真正固化到考核机制中。

价值转型的长期增量，来自多元化价值创造路径的探索。单一高度依赖医保收入的营收结构，在医保控费持续收紧的大趋势下，天然存在运营韧性不足的风险。成熟的医院经营管理，必须在守住公益本位、做强核心医疗业务的基础上，主动开辟第二增长曲线，对冲支付端的政策波动。调研显示，行业内已出现多方向的价值探索：10.8%的医院规划布局健康产业融合，推动医学成果转化、开发健康产品；7.6%的医院将重点拓展非医保支付渠道，与商业保险机构合作开发特色险种；另有部分医院探索匿名化健康数据分析服务、健康文旅等新模式。

这些探索的本质，是将医院沉淀的医疗技术能力、品牌公信力、健康数据资产进行多元价值变现，既为健康类服务找到了医保之外的付费方，也为医院拓展了更可持续的增长空间，逐步构建「核心医疗主业+健康衍生业务」的多元价值格局。

 

 

更值得注意的是，在区域定位上，67.7%的医院计划通过医联体向基层辐射服务能力。不是「管」基层，而是「带」基层——技术输出、人才下沉、标准统一，让整个区域的健康服务能力共同提升。与此同时，71.3%的医院将牵头建设区域急救中心（胸痛、卒中、创伤）作为重点，50.6%将推进绿色医院与ESG实践。

这背后的逻辑很清楚：三级医院要回归「公益本位」，成为区域健康网络的核心节点，发展核心在于强化社会责任与可持续发展：对外牵头构建区域急危重症救治网络，筑牢公共卫生防线；对内推进绿色医院建设，打造低碳、人文、责任医院，实现医疗服务与生态文明的协同发展。

 

 

管理洞察：从「单一医疗机构」到「区域健康服务枢纽」，变的不只是业务范围，更是经营逻辑。原来医院经营的是床位与诊室，获取的是单次诊疗收入；未来经营的是区域健康生态，创造的是全人群、全周期的健康价值。这个转变一旦完成，医院的价值边界将得到极大拓宽。与此同时需要思考的是，你的医院在区域里是什么生态位？离枢纽还有多少距离？这个定位决定了未来五年的资源配置方向。

转型二：技术能力——疑难重症和特色专病，两手都要硬

根据报告，75.3%的医院将重点打造强势专科，50.6%将建立疑难病例MDT机制。

数据背后有一个清晰判断：「以健康为中心」不是不看病了，而是把「看病」的能力做得更强。三级公立医院以做强重点专科为基础、提高专病诊疗能力为核心、以多学科协同为载体，系统构建「疑难重症攻坚」与「特色专病引领」双轮驱动的技术发展格局——这些都是为了一个目标：成为区域专病诊疗的制高点。

 

 

管理洞察：你的医院有没有3到5个拿得出手的「拳头产品」？如果没有，「以健康为中心」很可能变成一句空话——因为患者不会信任一个连病都看不好的医院来管理他的健康。

转型三：服务模式——内外兼修，从院内延伸到院外，从治病延伸到管健康

根据报告，68.5%的医院将围绕核心学科构建「预防—治疗—康复」一体化的医防融合体系。

           

           

管理洞察：转型说到底是模式的根本变革——治病是按次收费，健康管理按结果收费；前者是「救火队」，后者是「防火员」。

转型四：运营模式——数据驱动的精细化管理

根据报告，66.5%的医院致力于管理数据可视化，整合运营、财务、人力、临床诊疗资源等全要素、全成本数据，构建实时监控驾驶舱，49.0%致力于打通全院数据流程闭环。

为什么这么重要？在DRG/DIP支付改革下，每一分钱都要花得明明白白。过去凭经验决策，现在必须靠数据说话。病种成本能不能算清楚？医保支付标准能不能覆盖实际成本？哪些科室有盈余、哪些在亏损？这些问题没有数据支撑，根本答不上来。

 

 

管理洞察：三级公立医院推进精细化运营转型，核心是构建整合业务、财务、人力及临床数据的智慧运营中枢，实现全院资源的动态监控与协同；同时，夯实临床数据标准化治理，打通患者全周期服务数据链，为从「疾病治疗」向「健康管理」的模式转型提供坚实的数据底座。在此过程中，要善用「实时监控驾驶舱」等管理工具，这是让你从「拍脑袋」决策转向「看数据」决策的关键抓手。

结语：拥抱难而正确的组织进化

报告里有一句话，值得反复咀嚼：「转型见不到实质收益，根源并非单纯的资源匮乏，而是现有的支付、激励、管理机制难以适应新的健康管护需求。」

「十五五」是卫生健康事业从「规模扩张」向「质量跃升」转型的关键窗口期，「以健康为中心」是对公立医院体系在战略定位、组织结构、人才模型、财务指标以及技术底座的一次全面重构。报告里写得很直白：三级公立医院必须进行「深刻、系统、甚至痛苦的自我革命」。

在深度的问卷调研和专家深度访谈后，报告高度提炼了医院管理者们眼中的未来发展机遇（按提及频次排列）。作为管理者，这些可能就是你未来战略布局的方向：  

服务边界拓展/全周期健康管理（提及频次最高，达42次）：从单纯的治病，坚决向防病、康复、慢病管理延伸，覆盖「防—筛—诊—治—康—管」全链条，积极开设体重管理、睡眠门诊等迎合新需求的新型服务；

技术赋能与智慧医疗升级（提及频次次之，达35次）：全面拥抱AI辅助诊断、可穿戴设备远程监测，利用健康大数据驱动精准干预，用互联网医院彻底打破医疗服务的时空限制；

区域引领与资源整合（提及30次）：不做孤胆英雄，牵头城市医疗集团，输出本院的技术标准，构建「基层首诊—医院救治—社区康复」的完整闭环，强化并坐实「区域健康枢纽」的龙头定位；

品牌重塑与患者粘性提升（提及22次）：转变患者关系，从单纯的「救命恩人」，蜕变为与患者建立长期信任关系的「健康管家」，极大提升医院的社会影响力与公信力；

产业融合与新业态开发（提及19次）：敢于跨界，探索「医疗+康养」、「医疗+旅游」的融合模式。开发体重管理、睡眠门诊、中医膏方、养生饮品等极具商业潜力的新型健康消费产品。与商保公司深度绑定，共建「产品—诊疗—理赔」闭环。甚至依托沉淀的健康数据，开发数字疗法、AI早筛等极具想象力的工具；

数据资产化与科研成果转化（提及16次）：认识到数据的巨大价值，积累全生命周期健康数据，支撑前沿临床研究与AI模型训练，大力推动研究者发起的临床研究（IIT）与实质性的科研成果商业转化；

学科交叉融合与能力跃升（提及14次）：打破科室藩篱，全面推行多学科协同（MDT），真正实现「医教研防康管」六位一体，打造「疑难重症与健康管理」双轮驱动的终极业务形态。  

方向对了，剩下的就是执行力的问题。