平衡计分卡是最经典的医疗机构绩效考核模式

        医药卫生体制改革要求医院开展绩效考核，自主进行收入分配，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，做到多劳多得、优绩优酬。绩效考核的方式很多，但是，绝大多数追求的都是短期效益和局部效益。而平衡计分卡对于公立医院的使命达成和可持续发展有着不可替代的作用，其核心思想包括当期业绩与长期能力建设并重，医院运营与患者及利益相关者的关系，财务绩效是医疗业务水平及流程优化的结果。

         一、从医院定位、核心目标和常用指标分析。绩效考核必须要明确每个维度的定位、目标及核心指标，从财务、患者、内部流程、学习与成长四个维度展开，具体指标分别是：现金流量、资产效率、成本效率、医疗费用控制率等，医务人员满意度、业务骨干流失率、患者满意度、患者投诉率、患者复诊率、患者流失率，床位使用率、床位周转率、平均住院日、出院患者人数、门诊人次、手术量、手术风险率、术后感染率等，科研成果率、员工培训率、高水平论文数、专利数等。绩效考核不能只看利润，要兼顾患者、流程、人才，以及患者满意度、患者忠诚度、医疗市场份额、品牌及吸引患者的能力。通过绩效考核实现运营效率、医疗质量、科研创新、救治能力的全面提升。通过绩效考核强化医院的文化建设和高效率组织建设，增强医院保有和吸引人才的能力，提高核心人才留存率，奠定医院长期竞争力的基础。每个维度选3–5个KPI，设定绩效目标与目标值。

        虽然医院有最高层级的绩效考核指标，但是这些指标分解下去的方式，却可能将整个思维导向一个脱离现实的状态，或是与医院原本受到尊崇的文化氛围背道而驰，使得员工一味追求绩效数字给予的短期利益，如手术量。所以，公立医院在制定绩效考核方案时，应该把绩效管理的聚焦点放到“系统限制”的地方，由外而内，层层分析直到找出妨碍整体绩效的最弱环节，而不是把宝贵的资源及100%的管理注意力投入到每一个角落，不能撒胡椒面。

         二、绩效考核是否与医院的整体业绩相一致？一般情况下，绩效考核应该以医院整体表现为首要目标，可以看到医院总体的绩效指标，并将这些绩效指标按照医院架构图，往下分解到各个部门、科室直到个人，从而容易开展考核，绩效目标非常明确清晰。绩效考核时有三种情况可供选择：“未达标、达标、超标”，接下来的奖励或处罚就非常清楚了。有的医院采用RBRVS方式进行绩效考核，不设定目标值，仅仅按照工作量发放绩效，没有目标、没有方向，就像没有航标的轮船在大海上漫无目的的航行。利用数字来吸引希望比其他部门和同事更好、更努力的心态，提高医院内部的竞争力，提高医疗服务质量，可以加快医疗技术水平的提高速度。

        这是一种正向的想法，也是一种可行的方式。但是，往往在取得短期成效后，演变成另一种文化，反而影响了医务人员的工作积极性。实际工作中，各临床医技科室局部绩效的总和不等于医院整体绩效，甚至会小于医院整体绩效。例如，医院为了方便患者就医，减少患者的就医等候时间，往往对一些收费项目在HIS系统进行打包收费，类似于检验科这样的科室在收费项目打包时，为了保证本科室的绩效在收费包中争取多列项目，从而造成本科室的绩效非常突出，但是，在医保DIP/DRG付费的情况下，不仅没有为医院带来整体的绩效，反而增加了医疗费用。所以，公立医院开展绩效考核时一定把优化医院收入结构、规范医疗行为，避免过度治疗、过度检查、过度用药、切实控制医疗费用不合理增长等要素纳入到考核指标体系中。

        三、各科室局部绩效的总和是否等于医院整体的绩效？按照约束理论来思考，局部绩效的总和不总是等于医院整体绩效，医院的实际运营受制于运营系统中最弱的环节。就是说，医院的整体绩效并非取决于其中的每一个人、每一个科室或部门，而是某一个最弱的个人、科室或部门。按照工作业绩发放绩效，最弱的科室拿到的绩效和最强业绩科室拿到的绩效不能贫富分化太大，否则会削弱业绩低的科室医务人员的工作热情和积极性，影响医院的整体绩效，甚至会影响医院的稳定和团结。因为，即使业绩最好的科室开展医疗业务活动也不可能离开业绩最不好的科室的支持和配合，否则，卫生主管部门就不可能要求必须设置这些科室了，很多业绩不好的科室是国家政策及等级医院评审要求医院必须设置的，是履行社会公益的，这些科室不发绩效或者绩效太低对于公立医院的公益性质会受到伤害的。

        对于贫富分化太大的问题，国家层面已经认识到问题的严重性，以及严重影响了公立医院的整体发展。对此，国家卫生健康委党组书记、主任雷海潮在人民日报撰文：《加快建设健康中国（学习贯彻党的二十届四中全会精神）》，提出以公益性为导向深化公立医院改革，文中明确在落实“两个允许”薪酬制度同时推进“三个结构调整”，即逐步动态缩小不同等级医疗机构间的收入差距、医院内部业务科室收入差距、奖励绩效工资所占比重。上海八部门印发2026医改工作要点：2026年固定薪酬提升至65%，2027年目标70%；临床科室主任绩效，不得超过科室普通医师均值的2.5倍，缩小科室之间贫富差距。河南安阳、郑州划定统一底线：2026年公立医院医护固定薪酬占比不低于65%。

       总之，管理系统限制环节的提升就是整体系统能力的提升，是医院整体绩效得以顺利增长的主要原因。追求局部绩效和单一指标的绩效考核是无法支撑医院可持续发展和整体运营绩效的，不具备可持续性。