学科难突围、人才留不住？来吉大一院学可落地的增长操作系统

2020年底，吕国悦履新吉林大学第一医院（以下简称吉大一院）党委书记。摆在面前的是近6000张床位、近万名职工、八十多个临床学科的庞大体量。但体量大不等于实力强——重症医学分了一科二科三科，小儿呼吸也分了一科二科，肿瘤、胸外、泌尿同样如此，力量分散、重复设置严重。

吕国悦没有选择局部修补。他做了一件多数人不敢做的事：顶层战略重构。

他借鉴深圳特区经验，提出了“学科特区”与“学术特区”双轮驱动的概念。启动之前，医院用了半年时间，对八十多个学科做了一次“外科手术式”的全面评估——抓取前四年的120项指标数据，从行风建设、精细化管理、亚专科建设、科研业绩、平台、人才六大维度，为每个学科绘制全国地位画像。“你要建设学科，首先要知道这个学科在吉林省、在东北、在全国的地位，才能有的放矢。”评估之后是整合。重症医学三个科合并为一个，分散的普外亚专业重组为普通外科中心，八十多个学科优化为七十多个，实现“攥指成拳”。

基础工作完成后，特区才真正启动。医院每年投入1.2亿元，将遴选的二十多个学科分为高峰、高原、潜力三档。高峰学科每年获1000万支持，高原学科500万。遴选标准相当苛刻——高峰、高原学科的带头人必须是全国常委以上，潜力学科带头人必须是全国委员以上。钱给到了，但花出去有讲究。吕国悦说：“我们希望学科带头人能够把它花掉——只有你有想法，你才能花掉。”经费使用灵活：20%可用于学术会议，可以自主引进临床人才并商定年薪，可以列支临床试验补助。科主任再也没有“没有经费、没有支持”的借口。

这套“评估—整合—分层—授权”的闭环，让吉大一院在五年内器官移植进入全国前十，国家级人才从零星突破到批量产出。2026年，吉大一院在全国综合实力排名中稳居东北第一、全国前1%。

钱到位了，但怎么花，考验的是学科带头人的思维转型。

吕国悦自己就是从学科带头人成长起来的。他率领团队完成了吉林省首例肝移植手术，曾连续60天不回家经管一位患者。这段经历让他深刻理解：一个学科从无到有，靠的是团队协作和凝聚力。但当他站上全院管理者的位置，思考的就不再是一个学科怎么强，而是八十几个学科怎么各有所长、分层次突破。“学科建设如果只是一个单一学科的建设，体现的是单一管理者的匠人思维；但从医院的管理层做整体学科布局的改变，体现的是一种大师格局。”

六大维度的学科评估，就是在倒逼科主任从“匠人”变成“大师”。以前科主任管理科室的思路并不清晰，现在六大维度成了他们头脑中的坐标系。有的科主任在办公室放了一块六大维度的板子，完成一个目标就插上一面小红旗——省级人才突破了，亚专业建起来了，一一标注。“这样他们管理科室也有的放矢。”

但有了战略方向还不够，还要有执行力。吕国悦给行政干部提炼了“一心一观五力”模型——平常心、大局观，以及内在驱动力、开拓创新力、战略执行力、人文感召力、廉洁自控力。2026年换届时，他又把“内在驱动力”放到了第一位。为什么？“只有内心喜欢这个岗位、喜欢这家医院，才能努力把事情做好。内心的驱动力是所有办成事的基础。”

这种驱动力，在吉大一院的人才战略中体现得尤为明显。

东北人才外流是公认的困境。但吉大一院偏偏实现了逆流——不仅让全国人才北上，还让世界级人才“飞”向中国东北。

2026年4月，诺贝尔化学奖得主哈特穆特·米歇尔教授全职加盟吉大一院，这是东北地区医院首次引进诺奖级全职科学家。牵起这根线的，是医院从海外引进的青年学者吴迪博士。吕国悦曾亲自赴德国与吴迪促膝长谈，“讲他个人的规划和医院的规划。如果他觉得医院的发展方向适合他的规划，就会被触动”。吴迪入职后，通过导师关系牵线搭桥，最终促成了米歇尔教授的加盟。引才的最高境界不是“挖一个人”，而是“种一棵树，引来一片森林”。

这背后是一套颠覆传统的机制。吕国悦发现，过去科主任只愿留下自己的学生，形成了封闭的人才循环。他推行了一项“刀刃向内”的改革：科主任只能提名用人名额，但不能指定人选。医院将所有名额统筹起来，面向全球招揽人才。“只允许科主任提名额，不允许科主任指定名额。”现在每年新入职的博士中，有30%来自外校著名院校。

进来之后还有一套全链条培养体系。新进博士先进入全国首创的“A岗”，享受平均年薪40万，进行三年科研训练。出站后还有“优杰培养计划”“英才计划”“领军计划”持续护航。吕国悦曾亲自带队赴哈佛、哥伦比亚等名校宣讲，当地留学生感叹：“这么多年第一次有一家医院到这儿来巡讲。”从诺奖得主到海外优青，吉大一院构建了一个极具竞争力的人才磁场。2025年，医院新增国家级人才17人，总量达到26人。

在公立医院绩效考核中，吉大一院罕见地实现了医务人员满意度和患者满意度“双百分”，位居全国第二。这背后是一场持续五年的文化重塑。

“作为党委书记，之前我一直在想如何扭转吉大一院的价值观。”吕国悦坦言，刚接手时，年轻医生想的是换好车、换别墅，没人愿意去做高难度手术、申报课题。“如何扭转这种文化价值观，让躺平的年轻人在不受经济环境诱惑的情况下，发自肺腑地觉得‘我还年轻，我需要做事，我希望吉大一院更好’。”文化建设没有快速成型的KPI，只能一点一滴浸润。中秋节做联名月饼，印上院长寄语和院训；护士节、医师节的礼物精心设计；每年的毕业歌会，领导班子亲自策划节目。吕国悦说：“我作为党委书记，一项非常重要的任务是让大家觉得在医院的工作是快乐的——虽然累，但心情舒畅。”

这种文化最终外溢到了患者端。门诊大厅摆放钢琴、开设“医声有约”小讲堂。诊间结算的改革最具代表性——原来患者看完病要到窗口排队两小时交费，吕国悦提出在诊间直接结算。当时医生反对，认为会增加负担。但当他看到患者结算时那种欣喜的表情，更加坚定了推行决心。这30秒省去了患者一到两小时排队。如今诊间结算率达到70%。

吕国悦用一句话概括了这五年的心得，这也是他送给所有同行的话：“坚持不一定胜利，热爱一定能赢。”

2026年7月24日至25日，健康界标杆医院学习专场将走进吉大一院，深度拆解这套可复制的战略管理方法论。届时，参访者将与吉大一院核心团队面对面，解码“学科特区筑高峰、人才蓄力赢未来”的完整战法。

本次参访活动，信息如下：

一、会议时间

2026年7月24日—25日

二、会议地点

吉林大学第一医院院内（吉林省长春市）

三、参会对象

全国各级公立医院院级管理者、学科建设负责人、科研及人才管理相关院领导及职能部门负责人；医疗行业相关专家学者等

四、日程

（具体日程以当日实际为准）

五、报名方式

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