郭俊：医院运营管理距离补上「体系化能力」这门高阶课还有多远？

一个不争的事实是，今年前5个月大多数医院的业绩运营质量不容乐观。这是一个与过去几十年医疗行业周期完全不同的现象。现阶段若能以有限的资源实现无限的需求，应该是当下一众医院需要思考运营管理进阶体系化能力「最后一公里」的问题。其实打磨运营管理能力体系化，考验的正是能力体系化背后都是有很多垂直方向逻辑、水平方向的逻辑，不同层次的业务专业知识的涉及，最终看的是业务优势能否发挥更大价值，运营能力是否精准匹配复杂业务需求，资源高效利用的产品服务能力。遗憾的是，尚未有一家医院真正站上牌桌。

2026后半年，运营管理发展与能力建设、体系化和运营战略闭环架构，新的问题正在变得比想象中更复杂、更加具体。当越来越多医院处于同一医疗市场，靠规模、资源配置和技术系列化带来的短期优势，还能持续多久？医院赛道现在拼什么？中长远视角里又拼什么？给患者带去什么样的服务，建立什么样的长期品牌形象，这是医院真正应该思考的问题，也会成为医院不得不做的事情。

中长远来看，基于业务场景分化、实操路径分化、愿景战略分化带来的能力分化，会持续性显现。聚焦到赛道头部水平医院看，医疗服务卖给了谁、流向了哪些市场领域，是一个同样重要的观察视角。譬如说，头部水平的医院之所以取得的领先市场份额，并非来源于对市场应用领域的差异化覆盖，而是基于其产品技术与合作生态所具有的综合性竞争优势。

近期，就有江西九江一家地级市医院运营管理部Q主管向笔者表示，自去年医院运营管理部成立至今，现状呈现出了多面性，甚至有不乐观因素存在。自己时不时地向院领导递话，院领导却露出警惕和不屑的神色。最主要的问题是，运营管理部与医院之间，不仅仅成为二者之间的“传话者”，而是要成为建立100%信任的“对接者”。运营管理部缺失不可或缺的“卖铲人”，无法在业务层面与运营效率优化方面保持一致性，职能还有被进一步边缘化的可能。

其一，现实语境中，说起“做运营管理”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿。比如，都比较注重资源和技术元素。像资源整合，与其说是运营管理理念，不如说是运营管理能力，正是是这种能力属性给了医院破局机会。毕竟传统运作方式已触天花板，现在医院的局面跟之前全然不同了，运营管理能力体系是唯一出路。

成立运营管理部是一定要出成绩的。许多医院运营管理部之所以没有发生了新变化，很大缘由出在运营管理部缺少“撑门面”的资源和团队，也就很难在业务层面展现出运营管理的决心、姿态、打法，特别是在运营团队人才培养建设上差强人意，指望院领导也不会呈现出什么后招。比如，财务理解视角下的运营管理操盘者，可能源于自身职能权益的考量，选择性忽视协同效应，导致运营管理部本身的存在，价值不大，甚至会觉得运营管理部门“可有可无”，专业职能没啥大用～或者是“敲锣打鼓”。这就是当下典型的运营管理理念混淆。

实际上，组建运营管理部，成为医院在不确定性因素下寻求业务增长的唯一确定。但更加需要注意的是运营管理的体系化适配。理应从患者角度出发、基于优化整合业务模式和组织形态，更多是助力医院突破业绩分化瓶颈，实现业务稳定增长，快速做出来的回应。当下阶段，想要获得有质量增长，政策红利只是门票，真正决定业绩增长的依旧是体系化运营管理能力能力。对医院而言，找到竞争优势堡垒和核心护城河之间的平衡很重要。实战的意义在于业绩增长动能和价值收益水平迈上新台阶，是体系化运营管理能力高阶演进引擎带来的协同效应。

其二，于运营管理刚起步的医院而言，这时候，各家医院应对瓶颈或困境的能力都会呈现出两重不确定性，运营管理的边界如何定位？管理决策层思路能否与运营战略对接上。如果认为运营管理更多只是工具层面的提效，而非为医院贡献业务层面产生价值和提升的话，就不会给运营管理部释放出太多好消息。理论上，“对接”是运营团队与业务之间的沟通桥梁，本身就需要具有足够想象空间。但现实情况是，大部分运营团队的孤掌难鸣，最终变成了一种非常矛盾的存在。现实中没有医院真正承认自己依赖运营管理部，但有医院却在耗费运营管理部。

认清现实：医院的未来正在步入“新冠疫情以来最不确定性时期”。如何建立运营管理体系化能力，“精细化渗透的稳健增长”，已成为诸多医院比拼的下一个内功。这种内功的比拼，本质上是一种焦虑的外显，也是一种清醒的应对。在此，举一个湖北某三甲医院运营管理实践案例，操盘者是一位拥有丰富的财务管理经验总会计师，其表述，只要医院资源和技术优势做得好，就等于运营管理做得好。2026年上半年财务表现已验证了业财融合运营战略实施的成功，业务环比和同比增长都达市场预期，对目前的运营状况持乐观态度。

其实，湖北某三甲医院几乎还是在复刻过往的所有玩法，如何凭借其技术适应性和市场竞争力，在既有已占据一定的的市场份额基础上，业务同比、环比增长与往年同期比较，显著提高了多少可比性？真正的为医院带来了哪些业务价值经济收益成果？又如何聚焦运营战略的核心优势？什么样的导向结果让医院对破解困境的势头有了不错的期待，也就是说，运营管理能力边界之考：未来拼什么？这是对每一家医院而言，需要解决的关键问题是什么？都是必答题，甚至是唯一的必答题。医院若能将「体系化运营管理能力」与业务场景化应用深度结合，便更有利于实现业务增长达标且稳定的价值收益。

值得一提的是，，无论对哪家医院而言，未来医院间运营管理能力体系的竞争，势必是医院今后的一场重头戏。业务增长预期的底层逻辑是“多巴胺”——依赖的粗放红利期，已经基本结束；但在当前的宏观环境下，医院越来越倾向于“内啡肽”——寻求确定性的高毛利、高复诊、高粘性，能领跑大盘占总收入比重30%的线下增速业务。无疑「体系化运营管理能力」在医院生态中扮演着独特的角色，这是医院竞争构建「体系化运营管理能力」的关键时期。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。「院长说运营」智库创始人：致力于提供专业运营辅导意见与实战教练，帮助医院专注资源整合对接业务价值运营路径，发展系统思维力核心竞争力。