从「闲置」到「活水」：一套可复制的公立医院资产共享方案

2025年，北京清华长庚医院推出《三精医疗》一书，系统总结了以精准医疗、精诚服务、精益管理为一体的医院高质量发展体系。其中精益管理作为运营核心，反复强调一个核心理念：真正的浪费，不是资源太少，而是资源没有被放在该放的地方。这句话，戳中了无数医院管理者的痛点。

精益管理如何在医院落地？台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院资产管理中心办公室副主任陈圆走进健康界直播间，分享了“从闲置到活水——公立医院资产共享变革的恩泽经验”。

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台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院

台州恩泽医疗中心是一家下辖五家医院的区域性医疗集团，配备了国际先进水平的高精尖设备，包括浙江省内首台256排CT、台州市首台达芬奇手术机器人、国际领先的3.0T磁共振。仅其中的恩泽医院固定资产原值高达15亿元，但随着规模扩大、技术迭代，“重购置、轻管理”的问题也浮出水面。

资产在科室间、院区间配置不平衡。有的科室设备闲置，有的科室设备紧缺；借调一台设备，沟通成本高、花费时间长；设备的运行状态和定位无法实时监控，故障预警也不够齐全。

更关键的是，恩泽医疗中心（集团）缺乏一个统一的资产共享管理平台。闲置资产的信息，科室之间不知道；物流等后勤保障，也没有配套。中心资产共享项目组做了一次全面调查，发现问题集中在“共享管理意识薄弱、系统化平台缺失、设备借调效率低”三方面。

“员工成本意识薄弱，共享意愿低，也没有相关的绩效考核来激励。”陈圆在直播中说道。怎么办？他们决定借鉴“闲鱼”的思路——以复用提效率，以协同降成本。

方案设计是第一步。他们明确了两种共享类型。第一种是闲置共享，资产归属权转移。细分为两类：有资产标签的（固定资产、低值易耗品）和无资产标签的（耗材、总务物资、维修配件）。闲置共享通过转科菜单一键交易完成，审批流程相对简化。

第二种是租赁共享，归属权不转移，承租方只获得一定时间段的使用权。再细分为三类：长期借用资产、临时借用资产、低效运行资产。长期借用资产，由院部统一纳管，目前有六大类设备：心电监护仪、无创呼吸机、单泵、双泵、便携式超声、移动X射线。临时借用资产，是科室根据临时需求借用的个性化设备。低效运行资产，是指利用率低于50%的设备。

租赁共享构建方案

流程设计上，中心资产共享项目组秉持“ECRS”原则——取消、合并、调整、简化，实现可控且便捷的管理目标。

方案确定后，平台建设是硬仗，要用物联网实现智能调度。中心资产共享项目组整合了资产全生命周期管理系统、设备定位及效能管理系统、HIS系统，搭建了一个可视化、智能化、多端部署的共享平台。

他们采用室内定位、室内高精3D地图、蓝牙定位信标和物联网基站，搭建了一院多区的全物联感知平台。设备的运行状态与借用状态绑定——运行中不可借用，关机或待机才可借用。如何精准判定？工程师对每台设备进行多场景实测，分别采集运行中、待机、关机状态下的电流分值，划定区间后录入系统，实时监测并自动判定。

系统还会根据借用人员的角色和权限，自动筛选可借用的闲置设备列表，并向借出科室推送确认信息——弹框提醒，一键解决。同时，平台对接钉钉APP，实现资产发布、转科查询、审批全部线上化，临床科室操作时间大大缩短。

平台建好了，机制跟不上，白费工夫。中心资产共享项目组在机制完善上下足了功夫，覆盖资产配置、绩效管理、物流管理、质量控制四个维度。

资产配置上，他们严把“入口关”。科室申购设备时，系统自动检索闲置共享库，按名称和型号匹配推送可调剂设备清单，优先使用闲置资产。申购审批流中增加了“资产管理中心审批”环节，再次匹配闲置库存，建立“先调剂后购置”的闭环管理。

他们还提前介入年度和设备购置预算环节，匹配闲置共享库，预测可调剂潜力。同时分析评估设备使用率，为年底配置决策提供依据。如果某类设备利用率低，说明仍有闲置潜力，就暂缓或拒绝新设备购置。

绩效管理上，中心资产共享项目组从供需双方的利益出发，建立了资产共享绩效分配机制。闲置共享：折旧期内的资产，供给方有前三个月的折旧优惠期；需求方享受50%月折旧政策。折旧期外的资产，通过无偿调拨。其他共享，按件数进行积分奖励。租赁共享，按设备借用时长进行费用划转。

物流管理上，他们明确了“怎么送、谁来送、费用谁出”。优先考虑院内车队或集团下属公司运输；特殊情况涉及外部物流，转出科室派专人跟车运送，运输费用原则上由转入科室承担。大件资产实行“不可退回原则”，完成调剂后不得以使用需求变化为由退回，若确需再次流转，转入科室作为新的转出方发布资产信息。例外情形是验收后30日内发现性能缺陷，经鉴定属原转出方责任的，可启动逆向退货。

质量控制上，他们从资产发布/交易数量、金额、租赁共享次数等维度建立了积分奖励机制，与科室绩效挂钩，变“被动共享”为“主动共享”。每月监测闲置资产盘活金额，通过战略墙看板进行红黄绿卡评价。

三年下来，恩泽医疗中心（集团）资产共享工作取得了不错的成绩，仅2025年，中心纳入闲置共享平台的资产达1032.26万元，盘活金额506.21万元；纳入物联网租赁共享平台的设备925台，促成租赁共享成功借调5015次，共享租赁时长达23.20万小时。数字背后是看得见的改变。患者等设备的时间短了，诊疗服务更及时；医护人员从非诊疗性工作中解脱出来，患者满意度进一步提升；资产在科室间循环起来，也为医疗领域的低碳转型添了一份力。

复盘台州恩泽医疗中心（集团）的资产共享变革，有五条经验可供同行借鉴。

第一，搭建数字共享平台。基于资产管理系统、HIS系统、设备运行管理系统的整合性建设，打造可视化、智能化、多端部署的资产共享平台。

第二，引入资产配置管理。借助“先调剂后购置”的闭环管理，将资产共享嵌入购置决策的前置环节，从源头上解决“重购置、轻共享”的浪费问题。

第三，引入资产绩效管理。建立利益相关者视角下的绩效分配机制，将共享行为与各方利益绑定，实现从“被动管控”到“主动共创”的升级。

第四，引入资产物流管理。有效解决资产从闲置方到需求方的高效流转，通过标准化物流调度流程和损耗责任划分，降低流转成本。

第五，引入资产共享集市。开展线下推介会，集中展示可共享资产，用场景化对接打破信息壁垒，提高了资产共享调剂的及时性和成功率。同时通过钉钉端“口袋化”管理、塑造全员参与的共享文化。

接下来，中心资产共享项目组还将持续优化资产共享平台的用户体验与操作便捷性，用AI算法实现“精准推荐”，减少用户筛选成本。

“数字化智联是资产共享平台的基础，机制完善是精细化运营的关键，全员参与是盘活效率的核心。”陈圆总结道，“这样才能共建有价值、有效率的资产共享管理体系，为医院高质量发展注入新动能。”

资产共享盘活不只是数字。它背后是一套可复制、可推广的资产管理方法论——用精益理念做内核，用数字技术做引擎，让“沉睡”的资产变成“活水”。