「精致医院」是如何炼成的？健康界赵红对话河北医大一院赵增仁

（以下为视频对应的文字稿，全文18068字，预计阅读约30分钟）

赵红：健康界的网友们大家好，我是健康界赵红，欢迎观看《对话医院领航者》，和我一起寻找最佳医疗实践，感知卓越医疗领导力。

今天我们来到了河北医科大学第一医院，非常荣幸邀请到了医院党委书记赵增仁。赵书记，您好，请您跟健康界的网友们打个招呼。

赵增仁：朋友们，大家好！

赵红：赵书记，特别感谢刚才带我又一次的参观。其实我参观过两回了，但是每次听到您如数家珍地去讲“精致医院”背后的故事，我都特别感动。作为“精致医院”，您是原创者也是实践者，我们很关心“精致医院”背后的体系和内涵。我也特别好奇，什么样的职业经历或者是生活经历，才会让您有这样一种对“精致医院”的追求精神？

赵增仁：那时候我刚做院长不到两年的时间，医院还属于一个老破小，没有新楼，只有准备盖新楼的大坑，很老很旧很破，也没有流程和管理。坐在院长的位置上，你就要思考，你可能干五年、干十年，你会把这个医院带到一个什么方向、什么高度、什么水平，这是责任使然。所以那时候我就想，如果给我十年的时间，我会让医院变成什么样？就是勾画我心目当中的理想医院，勾画出了：第一，规模要适度。不能太大，太大了以后就难以实现高效管理和高效运行；但也不能太小，太小的话很多想法实现不了，很多事情做不出来，所以一定要适度。第二，学科有特色。医院是给老百姓看病的地方，核心得把病看好，哪些病是强项，要得到老百姓的认可。第三，管理精细化。我觉得从总体来讲，我们国内的医院管理跟国外比相对粗放一些，怎么让这个医院精细化管理落实到位，我认为是领导班子应该力推的事情。如果上面不力推，下边怎么推，也不可能落地生根。我总讲一句话，在一件事情上，上面松一扣，下面就会松三扣；紧一扣，下边紧三扣。所以医院管理者得有这种持续性的工作耐力和韧劲。第四，运营有效率。一个现代化的医院必须讲究运营。运营并不是给病人多收费、多用药，而是如何让医院现有的医疗资源得到更大的价值发挥，服务更多的病人，更好地服务病人。第五，医院有文化。医院是一个综合体，有患者、职工、家属，怎么让大家有共同的文化价值理念？文化也可以育人，靠文化去传承一个医院。这就是我给自己勾画出的一个理想的医院。等我哪天退了以后，我就检验自己是否把医院建到了这高度水平，这也就证明我用力做了没有，尽职尽责了没有。

河北医科大学第一医院外景

当然了，一个人工作习惯的形成也并不是偶然的，跟他的成长经历和性格都有关系。我从小到大认为自己还是一个比较认真做事、追求极致的人。所以我觉得在管理上，正是我这种性格，才有这么多年做事作风的一个延续。另外跟个人成长有关系，小时候家里孩子比较多，条件也不太好，但氛围很好，一家其乐融融。另外，家里生活条件不太好，但什么都干干净净、整整齐齐，不是乱七八糟。所以这为我的性格培养有一个很好的生活基础。所以我想这些东西都是我这些年来工作的一个基因。

另外大学毕业以后，我分在唐山工人医院。1993年分到唐山工人医院，2001年离开工人医院。这八年时间也是公立医院的鼎盛时期，那时候唐山工人医院是河北省最好的医院。我在工作期间有个老院长叫高煜章，他是一个在医院管理上追求极致，特别严格，特别认真的人，每每我看见他都是穿着一件特别整齐的白大衣在医院巡查工作。看到他以后，他在我心目中形象就立马高大起来。好多人认为院长太严，太苛刻，管得太细，我恰恰不这么认为。我当时就想，如果没有这么一个院长，也不会有那么好的医院。

我从他身上就看见了我自己的样子，我做院长要做一个那样的院长。所以说做了院长以后，我也拿他做榜样，按他的思路和方式来管这个医院。其实“精致医院”是个理念，但真正实践需要人来推动。也正是因为我这种性格，这种作风，以他为榜样，才带出我这么多年医院管理的一个高效的管理队伍。

赵红：石家庄在中国也算是二线城市，和北上广比起来，甚至说比杭州这些地方是偏落后的，那在石家庄这样一个地方，能够有这样国际化的理念，国际化建筑的这种标准，还有设计的一些风格，包括对患者体验的关注，对医务人员的这种以人为本的关注，这些理念您是从哪学来的？是自己琢磨出来的，还是说您从别的地方学到的？我觉得一个人的见识跟他不断地学习和用心是有关系的。

赵增仁：其实全世界各个发达国家的好医院，可以说我都去过。所以可以说是全世界最好的医院最好的亮点，我都记录过。国内的医院也是一样，北上广深好多大医院管理都非常好，我都去参观，都去学习。而且我每每到了医院，看到医院有些好的管理理念，好的做法，我就看不够。总想看、总想问、总想学，总想着回过头来，我就把这些东西都沉淀下来。自己有机会做了医院管理者，做了院长，当我需要建设这所医院的时候，这些都成了我的素材。所以我们医院好，是因为我把全世界所有好医院的亮点尽最大程度地集中在了一起，是集大成的一个医院。

赵红：我们在说“精致医院”时，很多谈到外在的设施，包括相应的一些服务流程方面，大家可能应该都能感觉到我们是用心在做的。但是我们看不到的，比如说管理精细化、运营有效率或者学科建设方面的精致怎么体现呢？

赵增仁：2025年我们把医院的工作主题定义为“内涵建设元年”，就是从今天开始要持续抓很多年。2026年我们就把医院的工作主题定义为“深化内涵建设年”，而且我们又提出了“内涵建设三年大变样”。我觉得这个“内涵建设三年大变样”就是我们在抓质量、抓运营、抓文化、抓人才、抓学科的精致。我想这个精致才是我们真正提升档次、提升水平的精致，我理解的就是我们在提出“精致医院”，把五个方向的这种“精致医院”的一个理念走到了一个阶段之后，又进行了一个内涵建设的一个新的目标要求。

赵红：“精致医院”的整个建设过程当中，我们也是边建边思考边提升，越做越深，越做越细。现在可以说进入了“内涵“精致医院”建设”的一个新时期、新阶段。我觉得作为区域医疗中心，它非常重要的一个医疗责任，就是让我们的老百姓大病不出省，对于硬实力而言，最重要的就是“学科有特色”这个方面。对于学科内涵建设这个方面，您有哪些布局，有什么样的设计和要求？还有就是您觉得现在的成果怎么样？

赵增仁：2018年我提出来我们院学科建设思路是“四维度一平台”，四维度是“向上向下、向内向外”，向上的维度就是对学科进行整合，明确每一个学科的发展方向和定位。从医院对这个学科怎么发展，发展到什么程度，用几年就定了调，顶层设计党委决策。现在我们有12个专业，按学科进行管理。向下的维度就是说每个学科的亚专业和专病，就像我们大树的树根一样，你分得越细扎得越深，大树就会越茂盛，所以真正做学科做亚专业是做学科实力。向内的维度就是人才梯队建设和新技术的培育和孵化，这也是一个学科的核心竞争力。向外的维度就是我们输出技术管理，通过什么输出？通过医联体，通过专科联盟，能像国家一样，让我们优质医疗资源在当地实现扩容和均衡布局。

还有建诊疗中心，2018年我们提出来要建诊疗中心，因为现在好多病和综合征是多个科都看。比如说我们的失眠、眩晕、出血。每个科有每个科的诊疗流程和标准，导致这些疾病的治疗不同质化，标准不统一。那好，我们就把这些病放到一个平台上，在这个平台上真正以病人为中心，以疾病为链条，重新设计诊疗路径。包括病人的预约、检查、治疗、随访，乃至病人的数据库建设。通过诊疗中心的建设，让大家到这个平台上按一个路径来为老百姓看同一个病，这就达到了我们诊疗的同质化和标准化。

经过几年建设，我们的学科上了个大台阶，基本上形成了神经、精神、心血管三大支柱专业。这三大支柱专业基本上占我们医院整个体量的50%。这几年我们又把肿瘤、胃肠病、骨科、肾脏病、耳鼻喉等等做重点发展。这些学科也都有了很好的积淀和基础，实力也都不断增强，这些学科都是我们的前列。经过几年发展，到2025年我又提出来学科转型的新思路，要病种驱动，资源重组，学科转型。在前几年的基础之上，要把一些重点学科进一步打造。怎么去打造？我要求每个学科都有专病，每个专病都要有自己的核心技术，每一项核心技术都要牢牢掌握在自己的团队手里，形成自己的梯队。这样的话靠技术推动着亚专业，靠亚专业去提升学科实力，真正做到学科转型。让学科在当地有影响力，让学科在当地成为老百姓首选的信任的医院。这就是我们最近这几年学科建设走过来的一个路径。这个路径目前回头看，从成果来讲，我们方向是对的，是成功的。

赵红：您刚才讲得非常系统，我觉得有上有下，有内有外，有诊疗中心，还有我们对专病能力的一种鼓励。所有的学科背后，它的另一面其实是人才。您在2018年提出这些要求的时候，我相信人才肯定是不足的，在您实现目标的过程中，对人才采用了什么样的方法，让您的学科理想能够实现。

赵增仁：人的问题，说句实在话，我2001年到这家医院的时候，这个医院就是乡镇卫生医院的水平。不足6万平方米的旧建筑，全院职工不到200人，所有临床科室和医技科室加在一起不超过十个。一年做了一台手术，是阑尾炎。2001年医院全年的收入853万，这是2001年我们的水平。从这个基础之上发展到现在，大家都看到了这一路怎么走过来的，是靠人的努力和拼搏走过来的。现在我们将近有3500名正式职工，从不足200人到3500人，人哪来的？

九十年代医院平面图

我们人员的引进分几个阶段。第一个阶段那时候医院老破小、水平低，高层的人没人来。我们就从石家庄以外的一些地区，承德、张家口、唐山等地区挖一些人，那时候来的人没有太高水平，太高水平的在那边做科主任、院长。但是这些人来了以后，确实把医院基础打下了。经过一定发展，我们开始从石家庄市一些医院引来了一些专家。2017年以后，基本上进入第三个阶段，就是石家庄大医院的人也有人来了。这个有经验的医生、护士，我们是一步一步随着医院的发展这么引进来的，那时候真就挖人，医院缺人，见着好的医生、护士我们眼前就发亮。所以那时候我们卫生界传言，要“防火防盗防老赵”，大家都知道我在挖人，我也不否认，但随着医院发展，现在我们不需要再挖，有专家慕名来找到我们跟前。现在我们确实是在人才的问题上变“被动”为“主动”了。从过去到处挖人变成人才的“吸引力磁场”。

另外我们这几年，更多的是引进了应届毕业生年轻人。前几年我们招年轻人，好的都被其他“兄弟医院”选走了，我们现在用人的标准，医生的标准是985、211以上的，硕士医科大学毕业的，我们只招八年制的；我们自己培养研究生，三年成绩的前40%才有资格报我们医院，才有可能留下来。所以现在人才问题上，我们已经走出低谷，变“被动”为“主动”。这些年我们提出新的人才政策——培育菁英，引进高端。以培养为主，再引进就是引进高端了。比如前些天我们引进了非常优秀的年轻人，2024年开始我们推出菁英人才工程。菁英人才分两种，一种叫医学菁英人才，一种叫数智菁英人才。医学菁英人才就是培养我们未来的学科带头人，数智菁英人才就是培养我们未来的管理带头人。都是年轻人，都是高学历高智商的这些人。我们用两年、三年的时间去培养他。每年我们拿出1000万来做这件事，让大家学外语、去进修、找导师，快速成长。他们也很辛苦，比如说五一、十一，大家都放假了，他们放不了假。我会把大家集中起来到浙大、到上海交大去集中培训。一周有2天到3天的晚上，就学英语，学日语。我对他们科研的要求也非常高，要求他们尽快成长。通过这种菁英人才的培养，我想为我们未来5到10年，甚至更长时间打下很好的人才基础。这些年引进年轻人素质高了，水平高了，他们也经得起培养。所以这几年，人才工作已经初见成效，但依然是重中之重的工作。

赵红：您刚才提到的我深有感触。因为您说医院的“老破小”，那个时候真的是靠“农村包围城市”，先从周边开始，然后再到石家庄，然后再把“梧桐树”建起来、树起来，“凤凰”自然就吸引过来了。当下我们在进入新的发展阶段的时候，在区域医疗中心的层级上，人才的竞争更加激烈。我们在吸引人才或者培养人才方面有哪些方法和信心呢？

赵增仁：我觉得首先来讲，对人才的吸引还是建立一种文化理念。志不同不相为谋，文化就是志。医院的文化建设，我觉得我们还是成功的。我们的文化就是以人为本，做患者最满意、职工最幸福的医院，这样的话，年轻人也好，专家也好，了解医院文化，认同医院文化，就愿意来了，这是价值观的相同。

医院院赋墙

第二就是到这以后给大家一个平台。我经常说这句话，医院最大的公平是人的公平。从选人用人培养人，我们保持一种最大的公平。让大家觉得到这儿以后很公平、很公正，把主要精力都能放在工作上。再就是我们的职工福利待遇，我觉得我们做得是非常好的，这也是我们吸引人的一个很大的亮点。我觉得有这几方面，再加上人才培养的机制，这几年我们的人才工作可以说盘活了，也就等于我们未来发展有了源头活水。

赵红：您刚才提到了一个就是在文化和福利上做最大的努力，去吸引人才。您有两句话，一个是患者最满意，一个是职工最幸福。那您怎么能让职工感受到最幸福？我觉得这个“最”字一般的人不太敢说，但是您就把它作为一个目标或者口号，作为一种承诺说出来。那您是怎么能够让大家感受到最幸福的？

赵增仁：我们确实在职工幸福感上做了很多具体的工作。职工幸福不是一句“口号”，是用事情做出来的，是用事情堆出来的。比如说我们全院3500多名职工，早餐全部免费，而且我们早餐的标准也非常高，品种也非常多。大家因为就餐都是在为医院点赞，没有因为就餐不满意的职工。众口难调，但我们职工对餐厅的认可，对餐饮的认可还是高度一致的。晚餐也免费，从六点下班到半夜12点全部免费。什么时候来吃都有。我觉得中国有一句话叫“民以食为天”，我们把老百姓的胃管住了，就把老百姓的心管住了。午餐也非常好，一般十块钱都会吃得非常满意。在吃饭的问题上，我觉得我们职工很幸福。

另外就是工作环境。大家刚才看到我们的病房、门诊和卫生间，我总觉得这几年我们医院的职工流失率极低，就是因为我们医院的工作环境、餐饮都非常好。说句玩笑的话，我们院职工到有些医院去，可能吃饭吃不惯，上厕所不习惯，就不走了。另外，为了满足职工生活的需求，我们给职工做了“六坊”。职工理发我们有“精剪坊”，什么时候来都开着门，很方便也便宜。职工上班车在地下车库一停就可以洗车，有“洗车坊”。春秋换季换衣服需要干洗，有“洁衣坊”；还有“鲜花坊”、“鲜食坊”，食堂自产自销的东西，你都可以买了带回家。我一直开玩笑讲，一定要把每个职工的家庭地位搞上去。我们还有“文创坊”，做了很多文创产品。

医院职工“六坊”

另外还有别的，比如说我们每年6月26日建院纪念日，都会组织职工捐钱，我们成立职工健康互助基金，每个职工到建院纪念日这一天都会捐款，正院级领导捐款不能低于2000元，其他不同层次员工都有一定的底线，每年能捐50万块钱。这个钱干嘛用呢？职工有大病，医保不能报销那部分钱，医院来兜底。你当了一辈子医生、护士，不能因病返贫，不能看着自己的职工治不起病。另外我们年轻职工多，都有小孩儿，寒暑假有的孩子就没人管，那好，我们医院办托管班，你上班把孩子带过来，我们帮你看着，帮你学习，管他饭，你下班再带走，职工就没有后顾之忧。另外就是体检，每年我们河北省医保局对我们公务员和事业单位的人都有体检，体检包不住的项目，医院来报。每年我们职工都会增加一些体检项目，这样的话，有一些病能早诊断、早治疗、早发现，这些都是我们为职工做的实实在在的福利。我相信我们职工都能感受到这种幸福，都能感受到单位在关心大家。

医院托管班

赵红：的的确确都想到了他们的心坎上，超越了他们的预期。您说的医院有文化，全部体现在这种具体的实事上。

赵增仁：所以说文化不是挂墙上的，是传递的文化，是土生土长的，真的是一些具体的实践和做法。

赵红：是的，其实文化就是让所有的人能够享受到文化给他带来的好处，并且他愿意继续去倡导和践行这种文化。

赵红：您刚才谈到我们的“精致医院”最开始提出来的五个方向，在进入一个新的阶段之后，“十五五”期间又有一些新的转型和新的战略发展的一些方法。那在“十五五”期间会怎么样继续深化“精致医院”的内涵和体系呢？

赵增仁：进入“十五五”，医院的发展面临很多新形势、新任务，医院发展的转型也迫在眉睫。所以说今年我们提出来在“十五五”期间，医院发展要做好“五个转型”。第一个转型就是发展的重心要向内涵提升转型，第二转型就是学科建设要向大而强而精转型，第三个转型就是管理模式，向现代化管理来转型。第四个转型就是我们智慧化向智能化的转型。第五个就是文化赋能，向品牌塑造和员工的行为管理来转型。我想通过这五个转型，在“十五五”期间把“精致医院”的建设再推向一个纵深，这样的话内涵就会更加丰富。

赵红：我特别感兴趣，也很敬佩，您在提出“精致医院”理念时，就提出了规模要适度，我个人认为这个观点非常超前。其实我们当下的医院，国家的要求下说要“控三”。那说明我们在之前发展的过程当中，可能因为规模的一个盲目扩张，带来了它的一种发展上的困难。所以我想也造成了我们分级诊疗的一些难以去推进的现象。所以您提出来的规模要适度，它的超前性也让医院有一个很好的受益。但是当下您又提出来持续向内涵提升转型，您提出来这个持续向内涵提升转型方面，它具体有哪些要求？

赵增仁：其实医院的规模定了以后，就是挖掘潜力。怎么把质量、学科、运营、文化进一步提升，进一步做好，这就是在深化过程当中去转型。

赵红：您觉得深化的潜力有多大？我觉得你们做得很好了。

赵增仁：自己跟自己比确实很好了，有进步，而且进步不小。但是横向比，跟头部医院、国外医院比，我觉得差距依然不小。你说自己的学科建设做得不错，你拿学科建设和全国最好的学科去比，依然差距很大。你说你运营做得不错，可是你和全国运营做得最好的去比，差距也很大。所以作为医院管理者一定要这么去比。我在医院一直强调，特别是班子会上一直强调，我说现在医院发展好了，表扬声音多了，说我们好的人多了，但不管谁说我们好，不管谁表扬我们，我们自己不要认为自己多好，刀刃要向内，一定要给自己找毛病，找问题，看自己的不足。我们的管理就是找不足，改不足。

赵红：那是不是所有的工作部门都要求他们确定自己工作目标时，都要对标标杆医院，对标标杆数据，然后进行自己内部的一个提升？

赵增仁：对，我们每年年初全院工作方案确定后，每个科室、每个部门都要和我签目标任务书。目标任务书都是自己定的“尺度”，当然不能脱离医院的要求。定了“尺度”，一年下来，我用他们自己定的目标，就是基于自己的工作实际和最先进的医院去比，找差距、找方向、抓举措。这样，每一年我们都会这么去做，都会有进步。

赵红：这个对我的提醒还是挺大的，我们持续向内涵提升转型，就是始终能够看到自己的不足，能够看到更优秀的国际医院，对标更优秀的国内医院，在不同的条件下去寻找我们上升的空间，每年形成我们的一个目标，然后进行自我评估改善的情况如何。这个持续向内涵提升转型的一个目标，我基本上能理解了。之前我们提到的是学科有特色，现在是说向大而强而精转型，您刚才也提到了，我们学科之前的体系是向上向下、向内向外，有专病，有亚专科，每个都有独特的技术。那现在的这个向大而强而精转型，您的目标是什么呢？

赵增仁：经过前些年的积淀，我们有些学科已经有了很强的实力，也有了很大的体量，口碑和影响力也都很大了。但是我想高原上应该筑高峰，要提升学科影响力，就需要拔高了。高原不可能总越做越大，高原上竖起高峰了，它的影响力才能更大。也就是说一个学科我们做了很多个亚专业，每个亚专业有很多技术，但一定有几项技术是在国内乃至世界上有影响力的，这就是“精”。我们的一些学科已经很大很强了，在这个基础之上我们也做自己拳头产品，要做顶尖的东西，比如骨科，我们有了很大的体量，手术量也很大，病人群体也很大，我们现在应该拿出几项技术来让它在全世界领先。比如我们单髁置换手术，我们连续四年做的手术量全世界第一。我们把它体量做大了以后，学科实力做强了以后，有几项技术“精”了，这是一个范本。我们其他学科也要这么做，每个强大的学科都要有自己最精尖的东西。另外就是未来与人工智能结合转型，单纯的传统的学科建设模式要转变。我们学科如何和人工智能结合？要做数据集，要做智能体，这就是我将过去的学科由大而强转向大而强而精转变的一个思考。

赵红：您刚才描述特别形象，就是说大而强的确是个高原。但是“精”就是高原上还要有高峰，而且这个高峰是瞄准了世界，对标全国顶尖甚至世界一流水平。我觉得这个要求还真的是非常高的，而且我们一定要借助人工智能。的确从“十五五”的角度来讲，是又有一个更高的目标追求。从您说的高原上再有高峰这件事情上，可能给我们的一些学科带头人又提出了一个新的目标和方向，也能够用此来吸引更多的优秀人才。而且我看您这个也是我们河北省的唯一一个临床医学人工智能研究所。您能不能介绍一下？

赵增仁：说起人工智能，我们党委确实有一定前瞻性，从2023年我们就开始抓人工智能。2023年我们从美国梅奥医院引进做人工智能的高材生。引进来以后，我们专门为他成立了人工智能实验室，并在全国各地招揽人工智能方面的人才。我们用一年多的时间汇聚了将近20名有医学背景和计算机信息背景的年轻人，大部分都是头部学校毕业，或者有国外留学经历的。这些人组织起来以后，我们医院就购买了强大的算力，为人工智能基础做了很好的积淀。在这个基础之上，他们开展了很多工作。

我们河北省卫健委也非常支持我们，我们把全河北省7300万人口的癌症数据到国家癌症中心进行清洗，完了以后基于这个数据做了人工智能的肿瘤决策大模型，这个大模型我们有245万条真实数据，这是非常超前的一项工作，我们已经做完了，非常有意义，下一步就开始转化了。在2025年省委编办给我们批了河北省临床医学人工智能研究所。

肿瘤医疗决策AI大模型

省委省政府对我们非常支持，可以说在国内我们是非常早的，我们人工智能研究所，没有要编制，没有要级别，没有要财政支持。但是我们要政策，我就想把它变成一个“活水”，把它变成一个新型研发机构，在人工智能方向很好地做研究，做转化。我想这些都为我们未来五年甚至更多年人工智能工作展开做了很好的积淀。去年我们还注册了“精致问医”，我们自己的人工智能品牌，用了“精致”，就叫“精致问医”。

赵红：规模要适度，对应我们持续内涵的提升；学科有特色，对应我们学科要大而强而精。其实您在管理精细化方面也有新的一个要求，就是要求提高我们的现代化治理能力，这个怎么去理解呢？

赵增仁：从“精致医院”理念提出以后，在医院管理方面我们确实做了一些工作。但这个工作大多是碎片化，片面的。经过这些年的积淀，也逐渐认识到我们的管理应该形成自己的体系。所以在2024年、2025年，也就“十四五”末、“十五五”初这段时间，我们提出来自己的管理体系，就是做“泛质量”和“大运营”。所谓“泛质量”就是我们以医疗质量为核心，做医院的全面质量管理。

过去我们做医院的质量管理一直都是主要说医疗质量。其实往前延伸，我们有我们的“客户质量”，包括患者管理、同行管理、家属管理、学生管理。在医院管理层面，这些都属于我们的“客户”，所以要为他们管理好、服务好，也要注重质量，对吧？另外就是管理质量，我们的后勤、物业、保安，我们教学、科研等等，都需要质量。所以整个这些连起来以后，就是质量的一个全链条。这就是我们倡导的要做医院的“泛质量”管理，所谓“泛质量”就是全面质量管理，医疗质量为核心的全面质量管理。作为“泛质量”管理，在医院来讲就是固本。2025年我们做“泛质量”，一个抓手就是价值医疗，如何让我们有限的资源创造更大的医疗价值，服务更多的患者，提高患者满意度，这就是我们价值医疗的一个导向。在价值医疗上，我们会做病例质量、医保质量、手术质量，方方面面跟医疗相关的价值医疗的质量管理。

赵红：我对您这个“泛质量”印象非常深刻。我们从原来的管理精细化逐步探索的过程，进入到了现代化治理体系阶段，提出了“泛质量”。医院的所有工作标准，我认为都比较高，这就是您说的“泛质量”，可以说质量其实是标准，当我们所有的工作标准都很高的时候，这个质量就会高。您提到的“泛质量”，我认为在医院会形成一个多条线的质量管理体系，也特别期待在您的“精致医院”理念引导下的多条线工作的一个质量管理的标准或者是规范能够诞生出来。

赵增仁：我们之所以这么做，之所以提出来“泛质量”的概念和管理方法、管理理念，也是我们看到一些反面教材。有些医院只重视医疗质量，对医疗质量以外的东西不关注，所以病人感受也不好。我想一个医院的综合管理、全面管理，应该多条管理线路并存，同步推进，哪方面都得好、哪方面不好对患者都有影响。所以我觉得医院所有的元素都应该有治愈的元素，所有的元素都应该高标准去管理，都应该讲究质量。

院内公共区域

赵红：我非常有感触。赵书记，刚才我在门口等您的时候，看到保洁人员就在草丛里到处捡东西，脸上的表情是非常认真的，所以我是觉得您的“泛质量”已经渗透到了医院的方方面面，大家都有一种质量标准在工作。

赵增仁：我们“泛质量”是有指标体系的。比如说医疗质量有指标体系，这国家都有，各个医院都有，毫无疑问。但我们医疗质量以外的所有方面管理都有标准体系，我们有几百个指标。比如说我跟大家开个玩笑，我围着医院的楼走一圈，我能看到多少个烟头，就是个质量标准。我走一圈需要25分钟到半小时，我能看到超过10个烟头就没有达标，如果看到烟头不到10个就达标了。

我们医院整个楼道里你是不会看到一点点垃圾的，在楼的周边你也很少能看到垃圾，除非今天刮大风刮过来的。医院的每一个岗位工作，都是有质量标准的，我们这一个车位，一天有车要循环多少遍，我们都是有标准的。比如说我们一天这个车要循环五遍，这一段时间没有达到5，是4.5，我们后勤处就是管停车的人就会分析为什么没有达标，是管理不到位还是有“僵尸车”，就要去评价了。所以我们每一项工作都有质量标准，都会按质量标准去管理。

“大运营”，其实医院讲运营，大家过去理解就是讲绩效，讲运营就是发奖金。其实恰恰不然，医院里边的每一个元素都是运营元素，都要把它运营好，创造更大价值，让更多的患者和职工满意。我们提出来“大运营”的理念，就以运营为核心，让所有的元素都创造更大价值。所以今年我们提出来整个运营其实是全院“一盘棋、一张网”，是互相制约互相影响的。

2026年我们提倡的运营理念，就是激活运营元素，深挖运营潜力，严控运营成本，强化病种运营，这四句话基本上就把我们“大运营”的理念全部囊括了。医院里的每一个东西可能都具有运营价值、运营潜力，比如说我们这一个垃圾桶，你说它有没有运营潜力，是不是运营元素？如果不保护它，我用五年的垃圾桶两年就坏了，是否需要买新的？买新的需不需要花钱？这不就是运营。所以说运营在医院来讲是个“大运营”理念，那是管理很大的一个范畴，可不是光给大家算绩效。

赵红：现在其实是“大运营”的两条腿走路，既能支撑我们的公益性，同时又能够保障我们的一些生活或者各方面的。

赵增仁：病人来这儿看病、学生来这儿学习。吃饭不好，停车不好，买东西买不着，还对你有意见，你说你图个什么，所以我就说抓“泛质量”、抓“大运营”是医院深化经济管理的两条主线。抓“泛质量”是固本，抓“大运营”是强肌，固本和强肌是相互结合的。

赵红：是的，我觉得提到了“泛质量”和“大运营”，还有一个非常重要的第四个转型，就是智慧医院建设向智能化转型。这个转型刚好是支撑前边我们说从内涵的建设到学科，到更高的现代化治理这样一个体系的运营。那您讲一讲智慧医院建设，除了刚才提到的人工智能医学以外，还有哪些在智慧管理、智慧服务上的布局？

赵增仁：我们国家卫健委对智慧医院的布局是三位一体，智慧医疗、智慧服务、智慧管理，合在一起叫智慧医院。智慧医疗就是电子病历要评级，我们现在已经在评六级；智慧服务就是如何服务好患者，自助机、诊间预约、诊间结算等，这都属于智慧服务内容；还有智慧管理、无纸化办公等，这些东西都是现在医院的必然抓手，这就是现在医院区别于过去医院的一个分水岭。

医院5G指挥中心

我觉得一个现代化的医院，智慧管理、智慧服务的水平上不去，下一步谈我们的大数据，谈人工智能也是无从谈起。所以作为现代医院管理者，想管好医院，必须把智慧医院建设作为一个很好的抓手。在国家智慧医院“三位一体”基础之上，会提出来大的三位一体，智慧医疗、数据集建设和人工智能，这就是“三位一体”。没有一个好的智慧医院水平，就不会有高水平的医院数据，没有高水平的医院数据，就没有好的人工智能。

所以这就是新的“三位一体”和大的“三位一体”。我想这些工作我们都在稳步推进，一步一步往深里做，往实里做。但这些工作现在没有更多的经验可以借鉴，都是在自我探索，但是在探索过程中确实我们的一些效率提升了，质量提升了，是非常有意义的。

赵红：的的确确我现在看到很多医院，应该是说几乎所有的业务、所有的学科都在谈AI的应用。我相信可能AI医院会很快成为大家的一个热词，您这个转型应该是大家都在关注的一个方向。其实在我们“医院有文化”这个概念上，我看您也做了一个升级，就是要向品牌塑造和行为管理转型。“精致医院”本身就在理念和体系上很完善了，但是我觉得您就是一直在自我突破，提出更高的要求，而且这个要求不是泛泛的，是精准的。您提出来的品牌塑造和行为管理，我相信也是经过深思熟虑的，那您怎么去解释一下品牌塑造和行为管理，它和我们的“医院有文化”是密切相关的呢？

赵增仁：这些年我们医院确实非常重视文化建设，也取得了一定成绩。我们有些学科有些专业在当地影响力不小。但是医院发展这么好，石家庄周边还有好多老百姓不了解医大一院、不认可医大一院，因为没来过医大一院。所以说一个医院光有这个学科好是不够的，必须让整个医院都好，让大家认为医大一院不是骨科好，不是神经内科好，不是神经外科好，是医大一院好。要做医大一院的综合品牌。真正医大一院综合品牌价值提升了，老百姓认可度高了，我们才能真正做到医院发展得长久不衰。我们要从抓学科转向抓全院的品牌，做医院价值品牌的塑造，让医大一院这个平台更有价值，更吸引人，更得到老百姓的信赖，从局部变全局。另外就是职工行为的塑造，我们这些年文化建设让大家有了共同的方向，共同的目标，但是在员工的行为约束上，我们还做得不够特别好。

我们年轻人多，除了有自己的价值导向，一定还有我们自己的行为标准。这个行为标准有的时候是很具体的，真正让医院员工形成共同的趋势，实现医院的长时期良好发展，是非常重要的。所以在过去文化建设的基础之上，今年适时提出来我们的文化建设要向医院的品牌价值塑造和员工行为标准的制定去过渡转型。

赵红：我特别理解，您在第一阶段的“精致医院”建设的过程当中，的的确确让医院的品牌立起来了。但是像您提到的品牌塑造，就是让我们这个医院品牌走出去、响起来、亮起来，不仅让老百姓认可、政府认可，也让同行认可，让大家都知道我们的品牌不是一个空泛的口号，而是由实实在在的“精致医院”的价值支撑起来的。

另外一个就是在行为管理上，我认为也是我们在“精致医院”里面做得非常精细的一个地方。除了工作品质上有标准以外，我们的行为管理包括把手机放到小柜子里、穿有领子的衣服打领带等，这些行为管理其实能够助力我们的医务人员在患者心目中以及在同行当中树立一个非常好的职业形象。如果是一个医生穿着T恤和这个医生穿着一件衬衫坐在我的面前，我一定会更相信那个穿着衬衫的医生。

患者候诊区

赵增仁：我们医院对职工的着装是有非常具体的标准的。从医疗管理中的查房、交班等都有我们自己的行为管理的标准。我会拿这个标准去检查每一次行为，很具体。所以我们会把这些标准进一步优化，标准内容会做得越来越多，让员工的每一项工作都有章可循，有据可依，有榜样可遵循。

赵红：我感受最深的就是当您一开始提出的是要求、是标准、是强制，但是当大家都遵守了以后，真正地变成了一种习惯和一种素养，从“被动”变“主动”，所以看到我们医院里走来走去的医务人员，精神面貌和气场是不一样的。

赵增仁：当大家把这些行为标准变成行为习惯的时候，我觉得我们医院的管理就真正到位了。

赵红：是的，其实我也觉得特别有幸。因为“精致医院”概念从提出来到现在这么多年，我们也非常有幸和您共同以图书为载体，把它记录下来。就是您刚才说的，我认为应该是属于品牌塑造工程的一个部分，就是真正把我们的经验、我们的实践、我们的体系和我们的心得、我们的故事全部沉淀下来。您也是这本书的重要作者之一，那您谈一谈代表医院能够去组织这本书的出版，以及让我们更多的体系、理念、故事等沉淀在这本书里，您怎么来看待这本书的意义？

赵增仁：我觉得这些年，我们在“精致医院”建设过程当中，对现代化医院管理确实有了一个探索，其实也是找了一个很好的方向。我觉得现在现代医院管理制度怎么建，公立医院高质量发展怎么管，我们还真是缺少点抓手。如果这本书的出版能为我们国家公立医院高质量发展和现代医院管理制度建设提供了样本，我觉得我们这几年的工作也是有价值的。

另外，“精致医院”这五句话经过了将近十年的探索，我想它的内涵也应该再进一步深化，进一步优化，进一步丰富，这也是我们这本书出完以后我们的一个新阶段。另外，我们一家医院好不是真的好，如果我们这几年的工作，其他医院参观学习能得到益处，能得到提升，有所帮助，我想我们也是有价值的，我们也会非常高兴。

赵红：我的确是第一次到你们医院以后，每见到一个医院管理者，在聊天的时候，我就会极力推荐他到我们医院来参观。因为我觉得他越早来看，越早会受到启发。越早知道一家好医院，它不只是学科强医院就好，它应该是一个全面的精致建设的一个过程。当然我从这本书当中，我觉得又有一个启发。就是如果这个人他还没有到我们医院来，如果他看到这本书，可能会被这本书所吸引，来到我们医院。所以我们说第一他来到医院看到会更好，但是百闻不如一见，通过书如果能够让更多的人知道我们医院，这也是我们这本书的一个目的。在“精致医院”的写书过程当中，包括我们访谈过程当中，包括参观过程当中，我也带着医院管理者到我们医院来学习，整个过程当中我仍然在想一个问题，就是如何真正地让“精致医院”的方法能够被复制，包括我们医院自己，这是一个非常严峻的问题。赵书记的确是从个人追求精致的，对医院简直24小时都在思考如何让医院更精致。那我们如何让这种精致的体系和标准或者精神能够在医院一直去延续，或者说通过书让同行来借鉴，那您觉得他们借鉴的理由是什么？他们能借鉴的最快捷的方式是什么？

赵增仁：如果这本书能给大家点启迪，能到医院来现场看看感受是非常好的。但是真正回去自己实践，自己落地，还得是脑洞大开。这些年我们走过来，我有几点感悟：第一，作为医院管理者，在现在这个大的背景下，必须重视医院管理。如果不重视医院管理，只重视技术，只重视工作量，只重视发展，没有管理的支撑，这个医院是发展不好，也发展不长久的。所以作为医院管理者，当了院长、书记，没把医院管理放到重中之重的位置，怎么抓质量，怎么抓运营，怎么抓人才，思考得少。我觉得光看光参观，不重视管理是不够的。第二，我觉得作为医院管理者，一定要在重视医疗质量的前提下，重视医疗质量以外的管理。医院是个综合体，是个小社会，方方面面的管理都给患者和家属和职工带来不同的感受，并不是只有病没看好患者会不满意。车没停好，饭没吃好，看病太慢，交费不方便，也是管理，作为管理者要跳出医疗质量的圈子看管理。第三，做医院管理是个辛苦活，不但需要智力，还需要体力，但更需要的是韧劲，得坚持住，一天有热情，三天有激情，不行，得韧守初心，承压奋进，得靠这种韧劲，把管理的耐力做出来，我觉得我们医院都会好。

赵红：您这番话让我想到了，你们的员工告诉我说，您在2016年刚当上院长的时候就发了一个誓，说从明天起不出门诊，不做手术，全心全意做管理。

赵增仁：是的，我本身也是个外科医生，也是普外科的主任，也是外科学的博导。但是从2016年12月，大学党委跟我谈话，把医大一院交给我了，我就跟我们党委书记说了，从明天开始，我不出门诊，不做手术，不当主任，潜心做管理。因为医院在低潮期，我们需要发展，员工需要进步。我可以看病人，但看的病人只是一个人。如果把医院发展好了，我们会看更多的病人。虽然这些年走过来以后，自己的这个专业没有搞，专业耽误了。有遗憾，但不后悔。自己毕竟是专业人才，而且从年轻考大学的时候就立志当个好医生，大学报志愿就没报过别的专业，从上到下全是报医学，但最后因为做医院管理，做院长、做书记，把专业给耽误了，给荒废了，确实很遗憾，在个人问题上没坚守住初心。但从2016年担任院长以后，有了更大的初心，我觉得我的价值也实现了，所以说有遗憾但不后悔。我也希望我们更多的院长、书记，都拿出更多的精力来做管理，更少地关注自己的专业。

赵红：刚才听到您这番话，我觉得无论是做医生还是做管理，其实都会通过自己的拼搏和努力获得成就感。尤其是作为一家医院的领航者，能够付出全部的心血来帮助更多的医生来做更好的医疗，那受益的可能不只是一个学科的患者，可能是全院的患者，甚至全社会的患者，这种成就感是不是比做一个医生的成就感更大？

赵增仁：当然是，这十几年走过来以后，我们更多的医生有了自己的平台，可以在这个平台上服务更多的患者，救治更多的病人，同时这个社会上也多了一所好医院，真的多了所好医院。如果没有这些年的付出，可能医院也不会走到现在。给未来留下一所好医院，我想也是功德无量的。

赵红：赵书记，我们的访谈也快接近尾声了。最后一个问题，“精致医院”理念肯定是您自己的悟性，或是对医院的热爱，通过实践总结出来的一个理念。您对“精致医院”，它在我们医院以及在全国同行当中的影响力，或者说它的一个持续性，有什么样的期待？您如何去定义“精致医院”给我们当下的医疗带来的价值和意义？

赵增仁：经过十来年的实践，我觉得“精致医院”这个理念的提出，首先方向是对的，和我们现在的医改和高质量发展的要求都是不谋而合的。第二，“精致医院”经过这些年的实践，医院取得了很好的发展。但是一个医院好不是好，我们这么多的公立医院现在面临这么多的困难，大家都需要破局。我觉得大家如果在“精致医院”的理念下能有所启迪，让更多的医院在探索当中能找到方向，有个抓手，让更多的医院能在高质量发展道路上走得更远、更好，我想就是我们的价值所在。因为每年有一百多所医院都来我们这参观学习交流，我希望大家参观交流以后，都能把医大一院这些年的经验带回去，把教训留给我们。

赵红：我应该说非常认可“精致医院”的理念，我也希望更多的医院能够去理解，“精致医院”不是河北医大一院独有，应该是我们全国同行都需要的好医院的标准和我们现代化医院的一个目标。我个人的一个感受就是来了以后，无论我是作为同行，还是作为患者，或者我作为医务人员，或者我是作为一个从旁边路过的、进来探望病人的朋友，我都觉得这样的医院才是我们心目当中的好医院。

非常感谢赵书记接受我的访谈，我是在去年来到了河北医大一院，从那一天起，我就深深地被“精致医院”所吸引。我们展开了很多的研讨，我们一起来访谈，来了解“精致医院”是怎么形成的。为什么我对“精致医院”感兴趣呢？我认为它是真正地符合我们全国人民对美好生活向往在医疗行业的一个体现。因为我们来到医院的时候，大家都感受到医院的拥挤、医院的排队、医院的复杂，病人在楼梯里等待，我们感觉那是正常的，因为医院是医院，要忙碌，要排队，有很多检查要等待。但是到了这里我就发现，原来医院可以是这个样子。它可以让我们像走进了现代化的机场、现代化的高铁站，或者说现代化的餐厅酒店一样，让我们每一个人能够得到尊重。所以我想其实我们看到的还是“精致医院”的一些表象的东西，但是背后对于以人为本的追求，对于医务人员的关注，对医疗本质和医疗价值的追求，包括对学科建设的理解和赋能，以及对医疗质量的把控。

医院国际医疗部（上图）与儿科诊区（下图）

我相信“精致医院”的理念经历了两个时代。第一个时代是您提到的“规模要适度，学科有特色，管理精细化，运营有效率，医院有文化”。那个时代应该是“十四五”的第一个阶段，那个时候还是您拼搏的创业阶段。在新的“十五五”阶段，您又提出了新的五个转型，我就不一一列举了。这样的一个发展历程，我相信恰恰就是我们所追求的公立医院高质量发展。

如果让我来形容“精致医院”，我想用九个字。第一个词是“超前性”。我一直认为您提出来的五句话，刻在石头上的那五句话真的非常超前。我在2018年的时候，对医院规模的理解还停留在那个扩张的阶段，对于运营还停留在相对来讲不那么重视管理的一个阶段，所以我相信这个超前性是作为管理者战略规划当中必须具备的一个能力。有的时候走过来了才发现它的超前，当时身在其中的时候只是觉得要做。这个作为管理者的直觉，或者作为领导力的直觉，我非常钦佩。

第二个词我想说的是战斗力。一家医院如果一直很好，我真的相信可以一直好。但是如果一家医院像您说的老破旧这样的一个医院，我们的门诊量，我们的收入在那样一个不起眼的情况下，能发展成现在闪闪发光的，在河北省甚至全国都被同行和老百姓所认可的一家医院，我认为这种医院的发展没有战斗力不太可能，所以从这一点上，不仅是书记自己，也包括了医院管理者和全院的员工，我刚才也提到了，连一个保洁人员都具备对“精致医院”的一种追求、一种精神，我真的是非常感动。我相信战斗力任何时候都是有价值的，如果说我们只是在延续，那不是功劳，但是我们能改变命运，我觉得那才是真正的战绩赫赫。从这个点上，我是非常相信我们医院在发展过程当中，所有的人真的付出了艰辛的努力。

最后一个词我想是说我们是理想型。就像刚才书记所说，精致不是一个目标，它是一种梦想。可能我们在追求极致的过程中能达到精致，但追求极致的这个过程才是我们要努力的一个方向。所以我相信赵书记和我们河北医大一院所有的管理层应该都是理想型的人，恰恰有这样的一个理想，才能让我们不断地精进。

期待我们的“精致医院”不只是我们河北医大一院的原创，也希望在我们全国医院建设中国式现代化医院的过程当中，成为一个标杆和标准。我希望更多医院能像河北医大一院这样精致，能够让我们的医务人员舒心地工作，让我们的患者能有舒心的体验，让我们的政府能真正放心。尤其是能够让我们的健康中国，以及我们说中国式现代化，能够在我们医疗领域能够实现这样的目标，那才是我们“精致医院”的梦想。“精致医院”这样的事业，是我们同行共同努力的一个目标，而不只是一家医院的目标。当然我也希望能够在《精致医院》这本书出版以后，大家能够真正地看到“精致医院”是什么。如果大家真的想知道“精致医院”是什么，欢迎来到河北医大一院，和我们赵书记，和我们的医院管理者，和我们医务人员聊一聊，看一看。

我们今天的节目就到这儿，我们下期《对话医院领航者》再见。让我们的赵书记再跟大家道个别，感谢大家，各位网友再见。

赵增仁：好，各位网友再见。

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精益医疗、品致健康，正是这种开放汲取与自信坚守的辩证统一，让“精致医院”从一系列看得见的改变中，走出了一条以内部驱动为核心的高质量发展之路。它不仅回应了人民群众对美好生活的期待，也为中国式现代化医院该如何建设，提供了一个鲜活可感的具象化样本。

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作者 | 王浩  

   监制丨郑宇钧