郭俊：真实的体系能力，是完成从技术优势到价值收益的关键一跃！

事实上，医院赛道这条路，在业绩承压、运维成本持续攀升、同质化内卷的2026年，正在变得越来越难走。再加上激进的规模扩张策略，原有的运作模式在存量时代已经扛不住了。如今，运营管理发展站在十字路口，正是考验医院「亮底牌」的时候。

现实中，直面“酒香也怕巷子深”桎梏，难以吸引新的患者群体，业绩绩效似乎并未达到预期，「增收不增利」自然成为医院普遍性的困境。但深层的问题在于，在医疗市场情绪本就脆弱的当下，运营逻辑切换致使业务增长不及预期，医院底牌受到碾压夹击之下，几乎不可避免的暴露了医院怎样提高行业的影响力和竞争力，并对医院未来业务发展及运营业绩提升产生积极影响的脆弱性。

当前医院底牌同时面临三重考验：短期看面对市场的变化，服务体验、供应链效率和运营管理效能，让适应市场变革决策迟缓、创新不足和快速增长阶段能否自处；中期看季度财报能否交出“c端收入高增长+毛利率提升”的答卷；长期看如何以更“接地气”的姿态，重新深刻思考做好医疗服务有质量、有效率、有收益的基本功。

唯有实战验证，既能修正运营管理发展方向、避免职能走偏，也能积累实战经验。从这个角度看，2026年正是医院运营管理发展与能力建设的关键窗口。推进运营管理发展与能力建设，代表着一家医院对运营质量的重视程度与长期竞争力的底色。这一底牌比值越高，往往意味着医院更愿意为"明天的增长"埋单。

医院想要活下来，就必须主动求变。成立运营管理部相对简单，但能啃下体系能力这块真正的“硬骨头”才是最难的。核心问题则集中在，很多医院并不清楚体系能力究竟有大用，对于这块真正的“硬骨头”啃不动又放不下。

体系能力作为运营管理适配水平演进的新指导原则，将会对做架构的、做系统的，就有了统一的优化语言，发力空间可以从一个维度扩展到十余个维度。当然，最大的代价，是积累产业链的能力和时间本身。

从竞争格局看，医疗行业的竞争最终还是要回归本质，比拼专业医疗能力、运营管理落地水平和日积月累的患者信任。毋庸置疑，在这个讲究核心竞争力的时代，对需求的真正理解和对市场的敬畏心，才是最大的护城河。

对产品的嗅觉、对市场的判断、对风险的识别，运营管理发展与能力建设从0到1的碰撞，才最稀缺，这既是一家医院操盘能力进阶的「亮底牌」大考，也是一家医院仍然能够在牌桌上最大的底气。

这个「亮底牌」大考，是说想要突破运营管理部发展的瓶颈，最需解决的就是系统性优化、运营战略闭环构建、沟通方式这三个环节摩擦成本太高进一步进化问题，让真正的运营管理部成为现实。

首先，从致力于打通资源整合到价值收益交付转化来说，这是运营管理部最陡的坡。不论在系统性创新，还是在整合能力体系化方面，让运营管理部本身价值真正的凸显出来，既要表现出重新深耕的决心，也要在运营管理发展与能力建设的创新和实践、方向和路径的进化过程中，给于更多关注和讨论，是医院太需要一个破局的叙事了。要做到这一点，再延续传统医院运作的范式就不行了。

其次，运营管理发展拥有广阔的未来空间，但聚焦今年来看，许多医院运营管理能力应该还是在相对单一的、简单的场景中进行临床科室运营助理范式。而体系能力需要形成思路认知、决策，实现赋能输出，本质上是一场要解决核心问题的能力转化过程，其实离不开一个非常核心的问题，它需要几个要素：

1、运营管理能力不是医院的竞争路线，而是体系能力中的核心组成部分；尤其是在业务与财务融合之后，运营战略架构将成为医院高质量发展的重要演进方向；

2、说句难听的，很多医院这几年讲多元化业务战略故事的本事，越来越强，但是业务价值经济收益的能力越来越弱。这些问题，管理决策者只是给出了落在纸上响亮的金句口号，但都没有给出如何纾困又该怎样执行落地的答案。毕竟，医院管理者们的思考深度和角度，往往也决定着医院的未来；

3、能够在现有环境当中完成主动性转型的医院，其价值主要体现在两个方面：第一个是真正衡量一家医院运营管理能力的一定不是空喊口号的纸面措辞，而是接下来逐季度、逐项目、运营管理发展方向到底能不能把交付能力建立起来？这就意味着，单季业绩由盈转亏，传统业务在缩水，有没有新故事可以撑起来；第二，倘若两头挨打，这种困境放在任何一家医院身上，都不是好信号。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。「院长说运营」智库创始人：致力于提供专业运营管理辅导意见与实战教练，帮助医院专注资源整合对接业务价值运营路径，发展系统思维力核心竞争力。