郭俊：运营管理体系能力是医院业务价值经济收益的“范式革命”

医疗行业这两年，家家医院都在喊运营管理。对于一直努力从“内卷”与“缩量”的双重挤压向“价值创造”转型的医院来说，要让传统医院长出“体系能力”，从来都不是一个轻松的挑战。

过去半年，运营管理咨询培训的方式层出不穷，但运营管理概念的误用同样泛滥。所有实战的运营管理训练营，都还不是真正的体系能力，更没有基于业务场景解释什么才算真正的运营管理体系能力。目前绝大多数医院，在业务增长整体放缓的背景下，寻找传统优势领域新的增长点，尤其对运营管理发展的概念、体系能力框架与落地路径，还没有形成统一认知，还没有看到哪家医院在给自己量身定做一套破圈的方案。

在 行业寒冬与业绩承压双重困境下，医院布局运营管理发展与能力建设，从来不是“能不能做”的问题，而是“该怎么做”。医院的抉择背后，既有对时代趋势的清醒洞察，也有对业务增长的长远布局，更有对医疗本质的重新定义。真正的运营管理体系能力，是从架构设计做重、到后端业务全流程做深、完整的做一个闭环能力。这个节奏背后，是底层逻辑统一之后，用最少的资源做到最好的结构：运营和叙事两手都得抓，这应该是戳破了运营管理部痛点现状最清醒的一句话。

值得强调的是，无论是眼光远见的医院，还是在既有战略架构上做变革的医院，打磨运营管理体系能力并非局部优化，而是重构业务增长架构，让运营管理部具备体系能力下的精细化运营，实现边际成本持续走低；而想要进一步冲刺2026年度的业绩绩效目标，乃至实现运维成本的跨越式下降，运营管理底层架构变革的价值不可或缺。这既是运营管理体系能力是别家医院绕不过去的基础设施，更是医院走到「亮底牌」的时候了。

换言之，医院的「底牌」不是单点技术优势，是底层架构变革。若能开始在医疗服务上、财务年报上、行业的标准里，能够一笔一笔兑现，这就是运营管理创造价值所带来的核心壁垒，也是当前医院愿意为运营管理发展与能力建设买单的关键。运营管理体系能力核心价值体现在三大维度：第一，将传统各自为战的业务升级为与运营深度协同，尽管协同渗透伴随着痛苦的磨合，但这种自适应值得。无需过度依赖需求预测，从容应对行业周期波峰波谷，杜绝资源闲置；第二，将打磨运营管理体系能力列为重点探索方向，具备极强的现实必要性与前瞻性，避免重复建设与资源浪费；第三，推倒原有不合理架构，重新设计运营战略架构性重构。二者的核心差异决定了运营管理体系能力的上限：盲目追求“AI大模型”，脱离业务实际，也无法解决医院深层问题。 

综上，体系化不是运营管理能力上的“锦上添花”，而是业务场景从业绩直接转化为经济收益重要底层能力的关键一环。真正决定体系能力落地效果的，往往不是可复制地完成任务，而是需要知道资源整合投入了多大的力度、是否平稳、是否降低边际成本、以及下一步应该如何调整？每一项都是横亘在业务增长痛点与运营管理实战之间的分水岭。这些能力，每年一定有一笔预算来做运营管理能力进阶，这些支出每一项都有合理的理由，每一项都在“运营管理发展与能力建设”的名义下显得正当甚至必要，这正是目前医院要解决的问题。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。致力于提供专业运营管理辅导意见与实战教练，帮助医院专注资源整合对接业务价值运营路径，发展系统思维力核心竞争力。