存量时代，康养产业的“新牌桌”

2026年6月，金华市白龙桥镇传出一则消息：当地按国家三级妇幼健康服务机构标准新建、总投资5.16亿元的婺城区妇幼保健院新院区，尚未正式开业便更换了招牌——大楼外悬挂起“圣德嘉瑞医院”的标识。接盘方为青岛某医养康复集团，这是一家专注于失能失智长者医养康复服务的民营企业。

2026年年初，政府投资2.8亿元在金华市白龙桥镇建设的婺城区康复医院，同样在未投入使用的情况下，通过政府公开招投标程序，委托给总部位于成都的某康养集团运营。该集团计划以“医养结合”为核心，打造集康复医院与养老院于一体的宜居宜养康养新地标。

同一座小镇，两种转型路径，指向同一个结局：让专业民营资本来“接盘”存量医疗资源。

这不是个案，而是全国医疗康养体系在“存量时代”战略性调整的缩影。

一、为什么政府“建得起，养不起”？

妇幼保健院这类政府项目的建设资金，可通过财政拨款或专项债解决，但建成后的持续运营成本、人力开支及市场获客，对地方财政而言是沉重负担。

更深层的原因在于时代的变迁。2016年至2025年，全国新出生人口近乎腰斩，各地妇幼保健院的门诊量随之断崖式下跌，产科病房大量闲置。耗资数亿元建成的新楼，最终陷入“业务不足”的窘境。

这并非金华独有。莱西市妇女儿童医院新建工程完成主体建设后，因资金问题陷入停滞；某省会城市原规划1300张床位的超大型妇幼保健院，也在开业前调整为综合医院。

当“增量扩张”模式在巨额建设与运营成本面前难以为继，政府必须转向“存量优化”的探索路径。

二、民营资本正在成为“接盘主力”

面对“养不起”的困境，地方政府的做法越来越清晰：整合存量、引入民营、转型康养。

一种模式是“公建民营”。政府将新建或闲置的医疗设施整体委托给专业民营机构运营，自身不退出管理，但也不直接参与具体运营。以婺城区康复医院为例，当地卫健局前期多次赴上海等地考察调研，精准筛选优质合作方。最终，一家在医康养全产业链深耕多年的西南康养集团与区政府正式签约，依托其专业优势，深度融合婺城的区位、生态与政策资源，共同打造医康养融合服务高地。

另一种模式是“彻底转让”。政府将资产整体转让，由民营资本全资接手，自行投资改造、重新定位并自负盈亏。例如前文提到的那栋数亿元建成的大楼，便被一家外省康养集团整体收购，从妇幼专科医院转型为综合性医院或康复类医院。

两种模式的共同点在于：政府从“运动员”转变为“裁判员”，民营资本则从“配角”升级为“主角”。政府通过统筹整合本土康养资源，联动多家专业医养集团，汇聚多方力量，持续夯实区域医养服务的基础。

放眼全国，这种趋势已十分明显。2026年6月，四川印发《四川省养老服务机构公建民营实施办法》，明确各级养老服务机构可在不改变权属的前提下，整体委托给具备资质的民营力量运营。重庆垫江县将25家公办养老机构打包成资产包整体招标，由一家民营集团统一运营后，床位利用率从47.4%大幅提升至85%以上。浙江德清县则通过“一盘棋”统筹闲置基层医疗床位资源，引导卫生院以公建民营模式改造康复楼，病床使用率从6.6%跃升至40.8%。

三、政策正在“换牌”：从“增量扩张”到“存量优化”

将金华案例置于更宏观的政策框架下审视，其意义便愈发清晰。

2026年1月召开的全国卫生健康工作会议明确提出，要按照“强基、稳二、控三”原则优化医疗机构的功能定位与结构布局。其中，“控三”释放出关键信号——过去那种动辄建设“超级医院”的模式将受到严格调控。

与此同时，“十五五”规划纲要也明确指出，要“加快补齐养老、托育、健康等普惠服务短板，健全政府购买服务、公建民营、民办公助等机制，支持多元主体扩大服务供给”。

一收一放之间，政策导向已然十分明确：

收缩端：减少对三级医院及大规模新建项目的资源倾斜。

扩张端：鼓励二级医院向康复护理方向转型，并引导民营资本大规模进入康养领域。

四、谁能在“新牌桌”上坐稳？

存量时代，并非所有民营资本都能接稳这盘棋。

过去那种依赖规模扩张、“盖起大楼就有患者”的粗放模式已被淘汰。那些缺乏专业运营能力、秉持短期套利逻辑的机构，正被市场无情清洗——某民营医疗机构收购一家康复医院后，两年亏损超两千万元，最终以1元价格转让，正是这一现实的残酷注脚。

而能在这张“新牌桌”上站稳脚跟的，是真正懂运营、有团队、善控成本、能建口碑的专业玩家。

从公开信息看，金华白龙镇两个项目的接盘方，并非“玩资本”的投机者，而是在医养结合赛道深耕多年的实战派。它们的核心优势并非“钱多”，而是“专业”。

写在最后

回看这栋完成“换牌”的妇幼保健院，有人从中看到“公立医院衰落”的危机，也有人捕捉到“民营资本接盘”的机遇。

但更深层的变化在于：康养产业正从“政府包办”的时代，不可逆转地迈向“专业分工”的新阶段。

政府回归“裁判员”角色——聚焦政策制定、资源监管与服务购买；民营力量则真正成为“运动员”——深入一线提供具体服务、自负盈亏。两者各安其位、相互协同，才是存量时代下最具可持续性的产业格局。

对于已身处行业的管理者而言，这无疑是一个重要提醒：资本与规模固然是发展基础，但更核心的是运营模式能否跑通、品质口碑能否立住、成本结构能否优化。

存量时代的康养竞争，资本与规模不再是护城河。谁能提供真诚、专业与用心的服务，谁才能在这张新牌桌上坐稳。