公立医院增效难？解决方案在这里

2026年是“十五五”开局之年，站在这个时间节点回望，公立医院的发展逻辑早已换了天地。过去十年，公立医院靠规模扩张、床位增加、设备堆砌跑赢了增量需求；随着医保基金监管收紧、患者需求多元、成本刚性上涨、监管要求趋严，传统“铺摊子”的路已走不通。

2026年全国卫生健康工作会议明确“坚持稳中求进、提质控本增效政策取向”是未来五年卫生健康工作的核心方向，“强基、稳二、控三”原则也为公立医院划定了功能定位和结构的边界。

在这种背景下，任何单点式的流程优化、部门级的成本管控都难以破解系统性的运营困局，不足以支撑医院在“提质、控本、增效”的多重约束下实现突围。

而这场转型的核心命题，就是效率重构。效率重构的核心逻辑，是打破“依靠人力和设备投入”的线性增长依赖，构建“精益运营、数智赋能、创新转化”的复合增长模型，三者层层递进，形成从人尽其才到价值创造的闭环。

为什么是效率重构，而不是效率提升？

“提升”是在既有轨道上跑得更快，而“重构”是换一条跑道。公立医院当前面临的，恰恰是需要“换跑道”的历史关口。

公立医院过往的效率提升主要靠增加资源投入（多开病区、多买设备、多招人手）以及强化绩效激励（多劳多得、优绩优酬）。这本质上都属于“人力驱动型”增长，边际效益日渐递减，这是很多医院管理者都能感受到的“钝化”。

传统运营存在“人力天花板”，而效率重构通过引入精益运营、数智化与创新转化的正向循环，打破限制，使运营效率从“线性叠加”跃升为“复合增长”。它要求医院从“局部最优”转向“整体最优”，从“被动应对”转向“主动设计”。这一重构，沿着三个螺旋上升的维度展开——精益运营解决的是“人尽其才”，数智化解决的是“突破上限”，创新转化解决的是“价值创造”。

由国家卫生健康委医院管理研究所提出、中国水利电力医学科学技术学会归口的团体标准《精益医疗管理规范》明确指出，过去许多医院在推进精益医疗管理的过程中存在诸多问题，根源在于“仅停留在表面流程优化，未能从系统层面构建精益管理体系”。依据《精益医疗管理规范》，精益医疗管理是将“消除浪费、波动与僵化，创造患者价值”的精益理念，应用于医院全价值链的系统化管理模式。它要求围绕患者及相关方需求，通过措施提升患者价值，达成与相关利益方共赢的目标，并建立全员参与的持续改进文化。换言之，解决“做正确的事”和“正确地做事”的根本问题。

效率重构的第一步，永远是从“人”开始。因为流程的标准化、管理的精细化，是后续所有技术赋能的基础。头部医院在精益运营层面的探索，已经进入了“流程改造、组织协同、绩效驱动”的深水区，这需要三个维度的协同发力：流程改造解决“顺不顺”的问题，组织协同解决“通不通”的问题，绩效驱动解决“愿不愿”的问题。

以组织协同为例，精益运营的深入推进，必然要求组织变革，从“职能型组织”转向“流程型组织”。北京大学第一医院2025年11月成立的运营管理部，正是这类组织变革的标志性举措。这场大部制改革整合了原本分散在各处的医保、效益评价、绩效等三大核心职能，实现了对医院运营全流程的统筹规划与精细管理。

在医学装备管理领域，北京大学第一医院推行的“强协同、重合规”双轮驱动模式，同样体现了组织协同的力量。过去，医院万元以下设备购置由科室直接申请，走单一来源采购流程。但实践中发现，部分低价设备背后捆绑着高价专机专用耗材。

针对传统模式下采购与使用脱节、耗材与设备分离的问题，医学装备处设立资产管理科、医学工程科、医用耗材管理科三个专业科室。通过建立万元以下设备与专机专用耗材的联动审批机制，杜绝了“低价设备捆绑高价耗材”和“非合规设备通过耗材倒逼准入”的风险；通过医学工程深度介入预算管理阶段，提前评估场地腾挪与售后需求，精准核减旧设备维保费用912.97万元。

过去十年，很多头部医院引入精益工具，解决了不少“不顺”的问题，比如缩短检查等待时间、规范耗材申领路径。但到了今天，这种“人力边界内的优化”已触达极限。效率的质变，需要让数据跑起来、系统连起来、决策准起来。当数智技术嵌入工作流，原有的流程不是被简单提速，而是经历一次从底层逻辑出发的螺旋式重构。

导管室是理解这种“融合”价值最具代表性的场景。介入手术在合理管控耗材成本、优化流程的前提下可创造医保盈余，但导管室也是最拥挤、成本最高的科室。当一个介入引导平台的应用能节省17%的手术时间时，这意味着在医生、设备、空间未增加的前提下，提升手术台周转效率，这是被许多科室主任视为最能转化为“真金白银”的模式创新，也是体现管理智慧的效率变革——用更少的消耗，创造更大的临床价值。

这种嵌入融合的价值在心脏病介入治疗领域得到了进一步验证。实时超声与DSA影像的智能融合，让医生可基于同一融合视野完成精准决策与植入操作，并在术后即刻评估疗效——诊疗一体化在一个系统内完整实现。这一案例揭示了一个关键原则：AI要真正发挥临床价值，必须与工作流深度融合，而非作为独立的功能模块“外挂”在系统之上——让使用者几乎感觉不到技术的独立存在，不增加医生工作量，这正是新技术能够在临床一线获得认可的根本原因。

数智穿透的最终落脚点，是让数据反哺管理。管理者获得的不再是滞后的统计报表，而是数据带来的实时运营洞察能力。这带来了医管范式的根本转变——从“事后追责”前移到“事中干预”，让管理从经验驱动走向数据驱动。

当数智化产生了高质量数据，一个更有想象力的空间随之打开：如何让每一次诊疗转化为医院可长期持有的资产？这便进入了效率重构的第三重维度——创新转化。