高水平对外开放正当时：医疗机构如何以“人才先行“破局

2026年以来，中国医疗国际化迎来了一个显著的加速期，一幅中国医疗从“向内看”走向“向外融”的宏大图景，正在沿海与内陆、公立与民营之间渐次铺展。

然而，硬件升级与政策松绑只是这场变革的起点。有观察者直言，当前中国医疗机构在走向国际医疗市场的过程中，面临着三重系统性短板：全链条跨国照护能力的缺位、跨文化服务供给的不足，以及与国际支付体系接轨的滞后。这些短板交织在一起，最终指向一个共同的症结——人的问题。当一家医院试图开设国际医疗部门时，可以购置最先进的设备，可以装修出五星级的就诊环境，但真正决定其国际医疗服务质量的，始终是能否建立一支既精通国际规则、又深谙中国医疗体系的复合型人才队伍。

这绝非锦上添花，而是从“设立国际部”到“真正打开国际医疗市场”之间的决定性一跃。

一、从顶层设计看“人才先行”：风向早已明确

中国医疗机构走向国际市场的顶层设计，近年来已基本成型。

在宏大图景的背后，“人”始终是最关键的建设性力量。无论是上海提出的“加强医护与服务团队专业化建设”，还是前海打造“十通”格局中对境外医疗专家常驻与港籍护士跨境执业的系统安排，抑或是博鳌乐城引入40多家医疗机构、集聚大规模医疗人才资源，人才培养都是顶层设计中的核心命题。归根结底，一套对标国际的硬件体系和制度框架只能搭建起“舞台”，而要演好国际医疗这出“大戏”，归根结底要靠身兼技术与语言、临床与管理、规则与文化的复合型医学人才来完成。

二、现实的瓶颈：人才为何成了最顽固的短板？

顶层设计渐次落地，但现实瓶颈依然突出。调研显示，中国公立医疗体系长期坚持的公益性定位，与国际医疗服务所必需的市场化运行机制之间存在内在张力，让许多试点中的公立医院国际医疗部门面临定价弹性不足、激励机制受限等现实的执行压力。国际商保直付网络尚未与公立医院全面打通，患者在部分机构仍需先垫资后理赔，与国际主流结算模式存在差距。跨文化医疗沟通、预约与随访流程、医疗文书翻译等环节，标准化程度普遍不足。

而在所有这些挑战之中，复合型国际化人才的匮乏始终是最顽固的瓶颈——已有学者明确提出，这种专业化的国际化复合型人才，无论在民营医院还是公立医院的国际部都相当匮乏；而国际医疗体系所需要的患者协调员、医疗翻译、国际保险专员等辅助岗位，在当前的学科布局与岗位规划中几乎是“未开垦的空白”。这意味着，绝大多数医院在开设国际医疗服务之初，面对的第一步便是核心人才与支撑人才的共同缺位。

三、“人才先行”的破局方向：我们需要什么样的国际化医疗人才？

一个成熟的国际医疗服务体系，对人才的需求是多维度、分层次的，具体而言至少包含以下几个核心方向：

第一层，临床人才的国际化水平提升。 这是国际医疗的“技术底盘”。一名具备国际视野的临床医生，不仅要掌握前沿诊疗技术，更要能够参与国际多中心研究、理解不同国家疾病谱和治疗习惯的差异、在跨国远程会诊中与海外同行顺畅协作。相关研究证实，能够深度参与国际临床研究的医生，对于医院对接国际标准、融入全球医学创新网络的推动作用是基础性的。因此，如何帮助临床骨干提升外语运用能力、国际研究组织能力以及跨文化协作意识，始终是打破“走出去”瓶颈的关键。

第二层，管理人才的国际规则对接能力。 这是国际医疗的“组织保障”。国际医疗部的运作绝非简单的“高配版特需门诊”，而是一套独立于传统医院管理范式之外的运营体系——从国际患者的前端咨询与签证协助，到院内的全程协调与多语种服务，再到院后与海外保险机构的账单结算与直付理赔，每一个环节都需要专门的管理人才来支撑。管理人才不仅需要理解国际医院评审认证标准，更需要精通国际商保对接流程、医疗文书国际标准化等专业领域。前海引入境外医疗专家常驻，开展深港两地执业资格互认的探索，正是对这一方向的有益尝试。

第三层，辅助岗位的配套人才储备。 这是国际医疗的“服务温度”。跨文化医疗沟通、语言翻译、患者协调、国际保险对接等看似边缘的岗位，恰恰是决定国际患者就医体验的核心触点。有分析指出，即使是最顶尖的医生、最先进的设备，如果在这些触点上出现断裂，国际患者的整体满意度就会大打折扣。这类辅助型人才的培养，在国内国际医疗体系建设中长期被忽视，但事实上其紧迫性丝毫不亚于临床人才的国际化升级，亟待系统性地纳入国际医疗人才发展规划。

四、构建“人才先行”的系统路径：从零散发力到体系化培养

“人才先行”不是一句口号，而需要落实到可操作的行动体系中。结合多地实践，医疗机构可以从以下几个方面系统布局：

其一，强化跨文化沟通能力的专项培训。 语言障碍是国际医疗服务的第一道门槛，但远不是全部。真正的跨文化照护能力，包括对不同国家宗教习俗的尊重、对多元文化背景下医患沟通方式的差异认知，以及按照国际认证标准进行系统性员工培训的方法体系。因此，医疗机构应有计划地为国际医疗服务团队开设跨文化沟通与专业外语课程，将培训覆盖至医生、护士、患者协调专员等各个岗位。

其二，建立国际化人才培养的常态化通道。 具备国际医院管理能力、熟悉先进服务标准与数字化流程的复合型医疗管理人才，其培养周期长、难度大，不可能仅靠内部摸索快速完成。医疗机构可通过与国际顶尖医疗机构的合作，建立管理骨干的国际研修通道，在真实的跨文化工作环境中锻炼协调与决策能力，为医院的自有人才梯队建设储备力量。

其三，构建“引育并重”的开放型人才体系。 培养周期有限时，精准引进可以有效补充短板。目前，深圳前海已有44名境外医疗专家常驻，一批香港优质专家在区内实现多点执业，从“走出去”学习到“请进来”交流相结合的模式，有助于医院在人才培养体系完善前，通过外部智力输入打开国际合作窗口。但需要清醒认识到，外部引进只是过渡性策略，长期来看，构建系统化的本土国际化人才梯队才是根本出路。

五、结语：让“人”走在“项目”前面

高水平对外开放的窗口已经打开。上海的40余家国际医疗机构、博鳌乐城的40余家落地医院、前海的14家国际化医疗机构，这些数字勾勒出一条中国医疗走向世界的清晰轨迹。但数字背后，一个更为深刻的问题需要每一位医院管理者持续思考——当硬件和制度已经就位，谁在国际医疗的第一线代表中国医学的温度和高度？

2026年初，上海市人大代表、同济大学附属东方医院副院长徐美东在全国两会期间的建言中已经给出了清晰的行动信号：加强医护与服务团队的专业化建设，提升多语种沟通、跨文化服务能力，打造符合国际惯例的诊疗流程与服务标准。国际医疗的本质，不是医生多懂一门外语，而是整个服务体系能否让外籍患者在异国他乡感受到专业、尊重与安全感。要做到这一点，人和团队的培养必须走在项目和业务扩张的前面。

人才先行，从来不是一句锦上添花的策略，而是中国医疗走向世界必须跨过的、最根本的一道门槛。

而在当下，值得深思且亟需探索的问题是：为数不多具备国际化视野与专业素养的医疗人才，该以何种模式系统性地成长起来，让“人才先行”真正成为可执行的战略而非抽象的目标。