拆分最小经营单元：康养机构最该避开的"管理陷阱"

这几年，“阿米巴经营”“内部市场化”“人人都是经营者”这些说法在企业管理圈特别火，从制造业到服务业，从互联网大厂到传统老企业，好多管理者都把这套源自稻盛和夫的管理模式奉为圭臬，都想着拆分出最小经营单元（Minimum Business Unit，MBU），激活组织的活力，提升经营效率。

康养机构的管理者自然也未能免俗。康复医院要拆分病区、护理院要拆分楼层、养老院要拆分服务线，MBU俨然成了精细化管理的代名词。但我可能要泼一盆冷水：在康养机构搞MBU拆分，绝大多数不是管理创新，而是一个披着精细化外衣的“管理陷阱”。

事实上，我在与多家康养机构的一线院长交流后，一个可能让人意想不到的结论浮出水面： MBU模式在康养机构的落地，绝大多数以失败告终。 更有甚者，有些机构因为盲目拆分经营单元，反而陷入了更深的经营泥潭——内部割裂加剧、协同成本攀升、医疗质量滑坡、团队士气涣散。

究其原因，是这些坐在办公室的决策者们忽略了康养行业的本质属性： 康养不是一般的生产类企业，MBU的底层逻辑在这里根本不适用。

一、 MBU 拆分的核心内涵与行业价值

（一）概念界定与理论基础

最小经营单元（MBU）是指能够独立完成价值创造、成本核算和绩效评估的最小组织单元。这一管理模式的理论源头来自日本经营学家稻盛和夫提出的阿米巴经营，核心思路是通过将企业划分为独立核算的小单元，让每个单元直接面向市场自主经营，以此激发组织活力、划清经营责任、实现精细化的成本与绩效管理。后来也被众多企业引入优化后，衍生出了最小经营单元拆分这一管理方法，成为很多集团型企业推动组织下沉、落实经营责任的常见选择。

（二） MBU的行业价值

在制造业、销售型企业、外包服务等行业，MBU确实展现出了强大的生命力：

这些成功案例让MBU理论被神化，似乎所有组织只要拆分经营单元，就能激活组织、提升效率。但问题是： 康养机构，真的是一个适合拆分经营单元的组织吗？

二 、 MBU的理论内核与康养行业的本质冲突

（一） 康养机构的本质属性

要回答这个问题，必须回归康养机构的本质。康养机构（康复医院、护理院、养老院）的核心属性是什么？它与一般的生产类企业、工厂有什么根本区别？

本质上，康养机构的核心产出并非有形的、标准化的物质产品，而是围绕着服务对象——通常是需要照护的老年人或康复期患者——所提供的一系列综合性健康照护与专业医疗康复服务。这一服务流程具有高度的整体性与连续性：它始于对服务个体需求的全面、细致评估，并贯穿于持续的照护、干预与康复计划执行之中，且需要根据服务对象的身体状况变化进行动态调整与优化。这种服务模式的整体性极强，其各个环节紧密衔接、相互依存，因此无法像典型的工业生产制造企业那样，将整个价值创造过程拆分为若干个可以独立运作、各自完成全流程并实现盈利的最小业务单元或生产环节。

（ 二 ） 康养 行业和 MBU的理论 的 冲突

康养行业的本质属性决定了康养机构与拆分独立经营单元的逻辑存在冲突。

一是价值创造不可拆分。康养服务需多岗位群体协同配合，没有独立单元能完成全流程服务并创造完整价值；二是客户需求的连贯性。入住老人或患者希望获得连贯一致的服务，不会拆分需求；三是资源调配必须协同。不同服务对象需匹配的核心资源需跨单元统筹调度，无法固定分配；四是风险传导的连带性。康养机构关乎服务对象生命健康安全，任何一个细分单元或者环节失误都会影响机构声誉，责任无法切割到单个经营单元。

三 、 康养机构盲目拆分 MBU的 后果

既然如此，为什么这么多康养机构的管理者（尤其是集团非一线的领导）会对"拆分最小经营单元"如此情有独钟呢？

除了上面提到的被 管理学理论误导 之外，另外一个非常重要且现实的原因是 绩效考核压力的传导 。现在康养机构普遍面临经营压力，院长们在企业的经营分析会上会被集团领导追问床位利用率、病区营收、成本。管理学上有句话："当你手里只有一把锤子的时候，看什么都像钉子。"很多高管之所以痴迷于"拆分最小经营单元"，是因为他们手里只有"拆分"这一把锤子。考核压力来了，拆！效率不高，拆！专业性不够，拆！于是乎，为了让考核更"精准"，在集团领导和中台的“赋能”下，科室被切得越来越细、病区被划得越来越小。

这个逻辑在制造业畅通无阻。但在康养领域，它打开了一个潘多拉魔盒。

有一家连锁养老机构，集团要求每个护理单元独立核算，严控“人护比”和“人效比”。单元主管为了达标，想出了各种“妙招”：把原本该由护士完成的沟通和安抚工作，“优化”为让家属自己来做；减少夜间巡视频率，因为“反正老人大多睡着了”；在失智症专区，减少了个性化陪伴的时间，因为“无效工时占比太高”……

从报表看，该单元“经营效率”提升了，但成本只是被转移而非消失。首先，成本转嫁给老人，因缺乏沟通安抚，老人更焦躁，跌倒和意外发生率上升，引发家属大量投诉。其次，成本转嫁给员工，护理员时间被高度压缩，没时间与老人交流，工作失去意义感，离职率飙升，且离职产生的成本不计入“最小经营单元”损益表。最后，成本会回流到机构，一次严重护理事故如老人因巡视不到位跌倒骨折，带来的赔偿、品牌损害和监管压力会瞬间吞噬“提效”省下的账面利润。 。

这暴露了康养领域最深刻的悖论：康养服务中，真正的“成本最低”，往往体现在那些看似“不产生效率”的非标准化动作里。 护士那五分钟看似“无效”的安抚，可能预防了老人一整天的情绪崩溃。护理员喂饭时多说的几句家常，可能让老人因此多吃几口饭，从而避免了数月后的营养不良和住院。

这些东西，无法被拆分成单元来核算。它们是照护生态中看不见的毛细血管，一旦为了追求单元效率而切断，整个机体就会慢慢坏死。

MBU的核心逻辑是“内部市场化”，这必然会打破康养机构内部的协同性。各个经营单元为了维护自身利益，会在内部协作中设置各种壁垒，导致协同成本大幅攀升；内部市场化会让各个经营单元从"协同共赢"转向"利益博弈"，导致协同效率大幅下降；各单元只关注“短期业绩”，却忽视“长期效果”，导致老人和患者得到的是碎片化服务，协同质量大幅滑坡。

结语

一位在养老院工作了十年的院长老同事曾对我感叹：“你知道吗，我最怕听到的词，一个是‘人效比’，一个是‘独立核算’。每次这俩词从集团会议室里飘出来，我就知道，又有人要把养老院当成工厂来管了。

康养行业的本质是服务、是协同、是以人为本。我相信，大多数选择进入康养行业的人，首先是出于对患者的关怀，其次才是谋生。当你把一个治疗师的绩效完全绑在“项目数量”上，他还会关心患者的功能恢复吗？当你让护士每天算着有效工作时间拿奖金，她还会主动给老人多翻一次身吗？

过度拆分MBU也许可以算清账，但算不清人心。而人心散了，队伍就不好带了。

康复医院、护理院、养老院，无论哪种业态，过度拆分只会把一个本该有机运转的服务体系，切割成一堆各自为政的"孤岛"。 真正好的康养机构管理，不是把单元切得越小越好，而是让协同变得越顺越好。

拆分MBU是陷阱，那康养机构应该如何实现精细化管理？且听下回分解。

（注：配图系AI生成）