健康界赵红对话吉大一院吕国悦：一所东北顶级医院的战略管理与文化重塑

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赵红：各位新老朋友们、网友们，大家好。我是健康界赵红，欢迎观看《对话医院领航者》，和我一起寻找中国最佳医疗实践，感知卓越医疗领导力。

今天我们来到了吉林大学白求恩第一医院，我们请到了医院的党委书记吕国悦教授。他是从知名学科带头人成长为医院领航者的典范。

吕书记您好，请您跟健康界的网友们打个招呼。

吕国悦：朋友们，大家好！

赵红：谢谢吕书记。

作为国家区域医疗中心输出医院，吉大一院在“十四五”期间的发展可谓成绩斐然。据2025年国家卫生健康委公布的相关数据，吉大一院在全国的综合实力稳居东北前列，同时进入到了全国的前1%。

今天我们就重点聊一聊，在“十四五”期间，吕书记带领全院做了哪些事情，让医院发生了哪些重要变化。

2020年12月，吕国悦书记履新吉大一院党委书记。在他的带领下，吉大一院开创了特区建设的战略规划和管理模式，这样一个模式，把学科、科研、人才、文化构成了一个全新的体系，仅五年时间，就让吉大一院从一家省级龙头医院跑出了国家队的加速度。今天我们就让吕书记从特区建设谈起，希望能给全国的同行带来启发和思考。

吕书记，您是有20年普外科的医教研的工作经验，率领团队完成了吉林省真正意义上的首例肝移植手术，又引领吉大一院的肝移植学科从无到有、从弱到强的全过程。这段经历对您后来主导医院的全院学科建设有怎样的启发和影响？

吕国悦：感谢赵总。我毕业于白求恩医科大学（现为吉林大学白求恩医学部），毕业之后就一直工作在白求恩医科大学第一临床学院。现在叫吉林大学白求恩第一医院。所以说作为一个从母校里面走出来的医生，在前20年感受到了从初级医生变成一个中级医生，然后再成为学科带头人的过程。所以说从我内心来讲，非常熟悉基层医生的认知和诉求，以及对医院的要求。到领导岗位之后，我就更能展现领导和医院一起往前走的氛围。

我开始经管吉林省第一例的肝脏移植是在我刚刚毕业的时候，在2003年左右。那个时候对我的内心来讲，就是如果我要当一名好医生，就要做这种高难度的复杂手术。

其实那个时候的肝脏移植手术，包括术后管理、围手术期的治疗过程当中，还不是很完善，很全面。整体来讲，手术非常复杂。但是给我们的感觉就是这样一个技术，能够挽救一个人的生命，能够挽救一个家庭。我觉得无论我们医生怎么去辛苦，怎么去付出，也值得。我曾经连续60天没有回家，来经管一位患者。最后这位患者痊愈，现在也是我们吉林省存活时间最长的肝脏移植患者。

这个经历，让我对生命有了重新的认知，也让我感觉到作为一名医生，我的初心在哪里。初心就是我们能够拯救更多的人，拯救更多的家庭。这个想法一直支持着我，在后续工作中不断深造进修。在走上领导岗位之后，我更是用这样的想法来回馈基层医生，回馈医院的管理。

赵红：您讲的故事让我特别受感动，让我知道医生的初心首先来自于一个远大的理想，又能够去选择高难度的、对生命最有价值的领域，同时又能一直坚持下去。您认为除了初心以外，学科从无到有、从弱到强的建设过程中，还有哪些方式方法可以帮助您做全面的学科规划？

吕国悦：我从事的肝脏移植工作和其他的手术还不太一样，它是一个小的团队工作。在后期经历了十年停滞之后，2011年我们重新启动肝脏移植。我带领我们肝脏移植团队的成员学习，那时候我才是一名副教授，甚至不是科室的副主任、主任，但我带了将近20人参与到移植的过程当中。

那个时候就感觉，经过这样的手术，让大家走到了一起。但是如何把大家的积极性调动起来，让大家有凝聚力，让大家在这个过程中更好地协作——这个在当时让我感觉，可能和肝移植的技术相比，这种力量其实是更重要的。这样的经历，对我来说在未来从事领导岗位、管理一个大团队的过程中，其实是大同小异的。在那十几年的肝移植工作过程中，也让我更深刻地了解了个人发展和团队发展的重要性，这也为后来我们所做的学科建设铺垫了很好的思路和基础。

赵红：我也是非常受益的。您谈到越是高精尖的技术，越需要一个庞大的团队来协同合作，在这个过程中凝聚力和文化建设非常重要。

吉大一院“十四五”期间的学科发展，也得益于您在肝移植领域的学科建设经验，将该经验扩容到全院，从单一学科的发展转变为全院的学科战略。同时又能够把一个单学科的文化建设方法论搬到全院的领域上。我特别好奇，您在2020年12月就任党委书记之后，如何对“十四五”规划期间的学科建设提出发展思路？您面临的最大挑战当时又是什么？

吕国悦：2020年12月30日刚刚就任的时候，我是从副院长直接到了党委书记的角色，对我来讲压力非常大。吉大一院是一所超大型的委属委管医院，床位将近6000张，职工将近1万人。更重要的是，经过七十几年的发展，吉大一院具有很好的医学基础。我们的前身是白求恩医科大学，医院的前身是白求恩医科大学第一临床学院。从这家医院和这所大学走出了很多国内、国际知名的院士和校友。所以说，如何把这样一家文化底蕴深厚的医院重新塑造辉煌，重新走上快速发展的道路，对我来讲是一个全新的课题。

在这个过程中，我一直在思考：一所医院，它的医疗一定是老百姓所关注的，一定是同行所关注的。医疗实际上更多的是学科的组成。只有你的学科强，能看别人看不了的病，能治别人做不了的手术，才能证明这家医院在医疗上是有强度的。当时就在想，怎么能够把医院的学科强化，让学科特点更加突出。

在我看来，学科建设如果只是一个单一学科的建设，体现的是单一管理者的“匠人思维”；但从医院的管理层做整体学科布局的改变，体现的是一种“大师格局”。所以对我来讲，怎么让吉大一院八十几个临床学科各有所长，分层次、分批次进行突破，可能是我们要走的一条道路。当时我提出了“学科特区”的建设思维，是仿照了中国改革开放深圳特区的概念——没有深圳特区的改革，就没有中国改革的全面胜利。我在全院的会议上提出这个理念：吉大一院一定要重点突破一些学科，让它们带领薄弱的或后进的学科往前走。这也是我们提出的分层、分批次发展的“学科特区”理念。

赵红：吕书记，我确实非常受启发。您提到学科建设在全院规划上，首先要想到成为区域医疗中心的高峰，这是一个从医疗角度出发的目标。但您总是爱谈理念和思想上的改变，您提到了如何让医生从“匠人思维”成长为“大师思维”，我认为这个非常重要。匠人思维应该是一种追求极致的医疗精神，而大师思维应该是一种战略部署能力。我想这对全国的医院同行也是一个启发——如何从朴素的追求进步的思想，变成能够做战略、往前看、做整体规划和布局的思想，我很受益。

您刚才提到借鉴了深圳特区建设经验来提出“特区建设”理念，我也非常好奇：您是怎样从机制建设上，像打造特区一样激励大家、让大家先行先试的？您能讲讲特区建设的方法论吗？

吕国悦：有了这个想法之后，我们就在想学科特区的布局究竟怎么实施——不是提出一个理论停留在字面上，而是真正去落实这个思维。

首先，我们要知道医院学科目前发展的状态。所以我们上来之后用了半年时间，进行了内部的学科评估。你要建设学科，首先要知道这个学科在吉林省、在东北、在全国的地位，才能有的放矢地提出切实可行的目标，让它达到五年、十年后我要达到的水平。

我们也摒弃了以前学科评估的固有思维模式——比如科主任在上面讲，评委在下面打分，因为你很难评价非你专业领域的学科。我们开辟了一种全新的学科评估模式，用六个维度给学科进行全面体检。这六个维度是一个三角形：最底层是行风建设，这是基础；再往上是科室的精细化管理，传统的科主任可能仅仅在这个层面上发挥作用，有时连精细都达不到，只是进行了科室管理；再往上是亚专科建设，你是求大而全还是求小而精，让有专长的青年医生有不同的发展，亚专业建设非常重要，也体现了学科带头人的学科思维；再往上是科研业绩、平台和人才。我们用六大维度进行学科的全新评估，而且不需要科主任讲，我们抓取了前四年的医疗数据、科研数据、教学数据，一共120项指标，进行每个维度的评分，就像人的体检一样——你在平台得多少分，在人才方面得多少分，在科学研究上得多少分，亚专业上多少分，行风建设多少分，最后给出整体评价。

通过这样的学科评估，我们进行了20场集中反馈，每个学科群一场，反馈听众是全体的医生——无论大医生还是小医生，还是聘用医生。我们让所有医生知道，在这个科主任的带领下，目前这个学科在吉林、东北和全国的地位。

经过学科评估之后，我们心里有了一定的思想准备：哪些学科要重点支持，哪些学科在现有情况下能维持吉林省领先就可以了。这个时候一定要有抓有放，因为八十几个学科不可能同时去抓。我还做了学科的整合——八十几个学科里有重复的学科，这也是很多医院存在的问题。

赵红：您给所有学科做了一个全国学术地位的画像，同时又用六大维度、120个指标，用数据抓取的方式创造了一个新的学科战略评估体系。它非常科学，又有一定的全国对标的前瞻性，而且科主任会成为“六边形战士”。这六个维度从行风建设到精细化管理、亚专业、科研、平台、人才等方面，能够让科主任找到评价维度和努力方向，这些内容已经让我很受益了。

吕国悦：其实对科主任来讲，以前他们管理科室的思维不是特别清晰。在我当科主任的时候，头脑中也没有清晰形成“我究竟怎么管理这个学科”的概念。经过学科评估之后，六大维度现在几乎成了医院里所有科主任头脑中的概念。我们有的科主任在办公室放了一个六大维度的板子，完成一个目标就插上一面小红旗——比如对标省级人才，突破了一个人才平台，或者亚专业建设以前没有，现在有了三个亚专业。这样他们管理科室也有的放矢。经过精简，那120项指标他们记不住，但宏观上他们知道要往这六个方向努力。我们给科主任提供了一个非常好的建议，这些年我们的科主任也都沿着这六个方向往前走。

赵红：我觉得这一点对全国的医院在当下做“十五五”规划非常有意义和价值——您领先了五年。一个是简化，让科主任有清晰的战略地图方向；同时又告诉他们数据的指标，他们非常受益。您刚才提到，建成了战略地图之后，要采取特殊政策来激励、找到特区。您能讲讲，学科整合的思路吗？

吕国悦：进行学科评估之后，我对这些学科都有了大致了解。我一直在医院工作，作为普通医生和以前的副院长，心里也有一定了解，但没有经过学科评估后这么深入。做完学科评估后，我们面临一个问题：有一些学科是重复设置的。这种重复设置的原因在很多医院都存在，可能由于人的原因、专业的原因。在我们医院比较典型的例子：重症医学科一共60张床，分成了重症医学一科、二科和三科。但对一个重症学科来讲，这种分散布局对学科发展没有一点好处——连一次吉林省的重症医学会议都开不起来，更无法集中力量突破。类似这样的学科，我们医院还有小儿呼吸一科二科、肿瘤一科二科、胸外一科二科、泌尿一科二科等等。这种整合的难度可想而知，要顶着人的压力。但更多情况下，跟大家讲清道理，顺应主流的意愿，我们把能够整合的全部进行了整合，不具备整合条件的目前还在寻找方案。

经过整合，我们一是把分散的学科整合起来；二是比如吉大一院之前没有普通外科，普通外科在很多医院都有设置而且是必须设置的，在2008年为了专业化分组，把普通外科分成了六个学科——肝胆外科、胃肠外科、甲状腺外科、乳腺外科等，但没有保留普通外科的概念。这些年的发展，每一个专科都发展得很好，肝胆外科200张床位，胃肠外科200张床位，以前一个普通外科才不到100张床位，现在总共大概700张床，手术量翻了十倍。专业发展很强了，但大家缺了一个核心——普通外科的设置怎么去做。所以在2022年6月我们成立了普通外科中心，把六个学科合到一起，在人才培养、硕博生答辩、教学方面全部进行了整合，让这六个学科有了统一的普通外科概念。类似的还有骨科中心（分成了骨关节外科、创伤外科、脊柱外科等，但没有骨科）、妇产中心、器官移植中心等。我们把重复的学科合并成一个学科，把发展好的亚专业学科合并成大的学科，进行统一管理。经过整合，让大家有了集体的概念，有了“攥指成拳”的能力。以普通外科为例，我们每两年举办一次普通外科会议，在全国非常有影响力——这在之前是不可能的，因为没有普通外科就办不了普通外科的会。

赵红：您在学科评估之后，才有了对学科现状的清醒认识，发现学科设计上并不精准、不科学，对整体发展有影响，然后做了整合。八十多个学科整合后总量上有什么变化？

吕国悦：我们把重复设置的学科，比如以前的单元——重症医学一科、二科、三科变成了一个学科。像普通外科中心，原来的学科没有取消，只是把以前的学科在某些方面整合成了一个中心，这个中心有实质化的内容，也有虚化的管理。从八十几个学科整合到了七十几个学科。

赵红：评估之后进行整合，整合之后激励机制要跟上来，要发现什么样的学科才是特区，什么样的政策给到特区。这方面您有什么做法？

吕国悦：这可能是学科建设中非常关键的一步。经过两个准备之后，我们进行了学科特区建设。学科特区一定是分层次的，从学科评估上我们有了初步想法，分了高峰学科、高原学科和潜力学科。

高峰学科是医院的战略发展方向，由医院集体讨论、集体指定。结合医院这些年发展比较好的，比如器官移植和神经医学，其实是一个学科群。器官移植（心、肝、肺、肾）带动相关的外科、重症、麻醉、儿科、辅助科室，带动十几二十个学科。这样的器官移植学科群就作为高峰学科。还有神经医学，包含神经内科、神经外科及相关辅助科室。这两个学科在医院有悠久历史，在现有程度上进入了国家一流行列，我们要重点打造。

对于高峰学科，医院每年给予1000万支持，这个支持非常灵活。我们希望学科带头人能够把它花掉——只有你有想法，你才能花掉。我们也设置了经费的使用范围，给予科主任更多的灵活自由。比如20%的会议经费（一年200万），可以召开各种学术会议。另外，我们鼓励学科带头人在全国发现有潜力的临床人才——如果你在某个地方发现这样的人才，可以和他谈年薪，权力完全下放给科主任。科主任更多的任务是在全国找人才，因为东北、我们医院还缺乏一些临床顶尖人才。还有一些临床试验没有经费，但实验很好，可以从里面列支补助经费。我们的目的是让这样的学科未来能够发表顶级的临床试验文章到四大刊，培养顶级的临床科研人才，做好顶级的学科建设。

高原学科每年500万支持，对标国内一流——你可能现在是东北领先，但还不到国内一流，经过五年建设，希望从东北领先进入国内一流。潜力学科可能是吉林省领先，但达不到东北领先，下一步要进行东北领先。

经过三个层次，我们评出了二十几个学科。评审非常苛刻，邀请了国内很多专家，科主任答辩评审，有硬性条件：高峰、高原学科的学科带头人必须是全国常委以上，潜力学科的学科带头人必须是全国委员以上，这样才能有全国号召力。经过严格评审，大概二十几个学科进入了学科特区建设。

现在还差一年就满五年了，每一个学科都有一个检验的过程。总体来看，整体学科建设这些年发生了很大的变化。

赵红：您提到的特区政策和机制非常有吸引力，也非常独特。您刚才说“有了想法、有了做法才能把钱花出去”，医院的投入也非常大、非常有力度。二十多个特区，分成高峰、高原和潜力学科，全年的整体投入应该非常巨大。总量有多少？您有多大的决心把这样的投入放到学科发展上？

吕国悦：在我看来，医院的发展中，学科建设投入多少钱都不足为重。我们在整体设计过程中，加上科研方面的学术特区，一年的投入是1.2亿。

赵红：1.2亿，非常可观。

吕国悦：在我们看来，如果这1.2亿真的能很正常地花出去，那么学科一定能够发展。我怕的是1.2亿有一个亿还在账户上，只花出去2000万，那就和初衷有差别了。

赵红：我特别理解，1.2亿能花出去是书记的愿望，因为能花出去战略就能实现。我对学科人才的能力就有信心。花不出去我还怀疑你呢。我也想当这样的科主任，有钱撑着我往前冲。

吕国悦：科主任其实挺有压力的，他也在想这一年的500万怎么更好地进行临床研究、引进人才、资助青年医生培养。以前科主任总说“我没有经费，没有支持”，现在把这些东西都给到你的时候，科主任就没有借口了。在吉大一院，发展不好的学科、发展不起来的科主任，没有任何借口。

赵红：这个学科首先要把科主任的借口打消掉。

吕国悦：压力一定要有。一个学科的发展，科主任首先要有思维、有战略方向，站位一定要高，要站在全国的布局上来考虑学科建设。

赵红：我懂了，您刚才提到既往大多数科主任是匠人思维，您要把他们全部转化成大师思维——不仅有学科战略、学科布局，还有大手笔的支出去干大事，变化的确很大。这种激励让他的思维模式、学科管理方法论全都发生了变化。从我的角度也非常受益。您刚才提到了学科特区的二十多个是怎么做的——从评估到整合，再到分层遴选，都非常科学。但您又提到了“学术特区”，这是怎么回事？

吕国悦：学术特区和学科特区是一起想到、一起实施的。我们医院属于吉林大学的附属医院，有教育资源。怎么把临床问题用科研思维解决，也是我们需要做的事情。

医院从2009年开始成立了转化研究院，一共有三栋楼。最早的是2009年，当时提出转化研究时大家还没有概念，那时候的思维是医院看好病就行。但当时的院长比较有前瞻眼光，引进了国外的几位“千人”科学家，带头成立了研究院。从2009年到现在十几年，我们有将近200位专职科研人员，来自国内国际不同平台。但他们的研究初衷是希望和临床更好结合，助力临床——用临床样本做转化研究，所以叫“转化”。但这十几年的发展，和初衷有一定偏离：每个研究者的研究方向非常分散，更重要的是和临床结合不紧密，他研究他的，临床依旧做临床，没有特别大的改善。

所以在考虑学科特区时，我们同时做了学术特区。我的想法是把这些分散的研究方向集合成医院的主流研究方向，让所有研究者进入主流研究赛道。我们也给研究者提出了非常紧迫的概念：你不加入吉大一院的主流研究赛道，除非你自己个人能力非常强，能拿到国家、省级经费，否则就会逐步被边缘化。

我们凝结了四个主流研究方向：器官移植和免疫、肿瘤免疫、感染和免疫、脑血管病。这四个方向也是国际主流方向。我们设置了双PI制——一个临床PI，一个基础PI，让他们更好地结合。每一个研究方向给予1000万支持，延续支持，和学科特区的1000万是分离的。考核任务也不同：学科特区更偏重临床技术提高、引进临床人才、开展临床研究、发表顶刊；学术特区更偏重临床和科研的结合——怎么进行更好的科学研究，突破杰青、国字号人才，发表CNS顶刊，获得国家级奖励。我们同时实行两个特区的建设，确保研究人员和临床人员紧密结合，确保研究方向和临床思维更好结合。

赵红：我特别能感受到您在资源整合方面的作为。学科特区整合好了之后，您把学术资源也进行了再次梳理和整合，又能和学科特区形成很好的配合与响应。这样的学术特区也能成为大学科、大科研、大协同的载体。从医院长久发展来看，既在医学创新领域、科研创新领域引领，又在新时代形成了新的战略思路。

您刚才也提到了这个漂亮的大楼是我们三个院区之一，还有庞大的专业科研团队（两百多人）和三个院区在做科研创新和转化，这个体量在全国应该也是比较少见的。您能介绍一下科研转化平台建设——我们的研究院在整体设计布局和规划上，以及新的科研大楼有哪些亮点吗？

吕国悦：我们有三栋转化研究大楼。第一栋2009年建立，第二栋2010年启动的专职动物大楼，在那座大楼里我们能够完成从转基因小动物到普通动物的饲养、动物实验研究，目前想做移植，从上游到下游全部能完成，这在全国应该是唯一一家这样做的科研机构。这栋是面积最大的，将近5万平，三栋大楼总共将近9万平。医院的医疗面积大概50万平左右，有将近9万平的科研用房，在附属医院里确实不多。

这栋大楼里有九大公共平台，大家所能想象的高难度生物实验都能在这栋大楼里完成。管理理念、设备维护理念都是国际化的。刚才我带您走了五楼、六楼，您也能感觉到在这栋大楼里工作的研究生和博士生不需要走出去，我们有各种各样的人员交叉——搞病毒的、搞免疫的，甚至医工交叉的（搞化学的、搞物理的）都在这里，很容易找到相互学习的合作伙伴。这些年吉大一院在科学研究上有了很大突破，无论是在顶刊、国家奖还是帮助临床转化方面，都做了很多工作。

赵红：我理解了。第一，它在医院的整体投入比例非常高，占地面积和规模在大学附属医院中名列前茅。第二，您在科研创新转化的生态建设上做到了全要素、全链条，非常有利于科研发展。

刚才您提到这个科研大楼是旧楼改造的，完全看不出来。它的建筑特色非常国际化，自然采光、高挑空的空间，还有学习空间和实验室。您是怎么做到的？因为很多医院觉得新建才能好，改造好难。

吕国悦：2013年我进入医院班子当副院长，那时34岁，做基建后勤院长做了六年，对医院的整体布局和重要领域的装修改造亲力亲为。这栋楼停工了十年，由于客观原因，如果再不启用就可能变成一片废墟、烂尾楼。担任党委书记后，面对这个局面，尤其是医院缺乏科研转化用房，我排除了万难，顶着巨大压力协调当地政府（长春市政府给予了巨大帮助），重新启用了这栋楼。我们从设计上改了三十多版，每一个细节力求完美。这栋大楼启用时有很多不同意见，比如挑空——当时有人想在三楼以上变成房间，像酒店大堂一样。但我考虑到东北阳光，尤其是冬季漫长，阳光、取暖、采光特别珍贵，所以牺牲了一些建筑面积，做成了现在这样开放性的空间。学生可以自由地在那里学习、读书，开放空间可以举办学术会议，让大家有一种随心所欲的氛围。我觉得科研工作者从某种意义上比临床工作者在脑力上更加劳累——手术虽然困难，但手术结束后不论多累，第二天面对的是新的个体，时间长了很多是肌肉记忆，不需要太多思考。科研工作者需要一个开放、包容、温馨的空间来激发思维。

赵红：您说得特别对。很多时候我们是功能型思维，觉得功能做到了，美化或心情没那么重要。但世界上的科技巨头都非常重视创造型员工和创造型人才在什么样的氛围下才会有创造性能力。如何既有节约成本，又有理念创新，您这个是典范，非常国际化。

吕国悦：它的装修也没有那么高档，整体感觉让人比较舒适，没有用过多装修耗材和板材。

赵红：的确非常符合医学创新的科学化开放氛围。刚才讲了很多，我非常受益。从学科特区、学术特区到整体科研平台的打造，我相信您提到的学科建设的核心目标是追求疑难重症诊治能力，让患者不出省、不出东北，甚至不出国就能解决疑难重症。在追赶国内一流和世界知名的过程中，您在国际化方面做出了哪些规划和成果？

吕国悦：主要有以下几个方面。第一，关于创办期刊的契机。2021年，我们开始谋划创办一本高水平国际期刊。到2022年，在多方面条件逐步成熟的基础上，我们正式具备了办刊基础。依托医院在消化病学领域比较强的学科优势，同时结合我们已有中文期刊《临床肝胆病杂志》在中文消化领域期刊中的领先地位。

基于此，推动我们想创办一本由中国团队主导、面向国际学术前沿的消化病学英文期刊。刚才高梦晗博士给您介绍了，这本期刊从2022年7月开始筹创，2023年7月正式发刊，到现在两年多。我们始终认为，一所大学、一所科研院校，不仅要开展高质量科研，也需要拥有属于自己的国际学术发声平台，而学术期刊正是这样的重要载体。

我们可以通过这本学术期刊连接到世界不同国家和地区的专家学者。无论是期刊六月份即将获得到的影响因子，还是期刊各项指标的国际化水平，包括国际作者与投稿占比，以及对标国际一流期刊的录用标准，都已逐步接近高水平国际期刊的发展体系。通过这本期刊，我们邀请来自世界各地的编委、副主编和青年编委来到吉大一院参访交流，同时也将我们的青年学者送往主编、副主编所在的高水平科研院所学习交流，让更多国际学者了解在吉林东北有这样一所医院。

第二，中国-新加坡“一带一路”联合实验室，是我们走向国际化的实质性桥梁。通过联合实验室，我们和新加坡国立大学相关领域密切合作，也通过新加坡走向了全世界。我们在新加坡举办了联合实验室的国际会议，这在以前很难想象。

第三，这些年我和刘彬院长每年都要两次出国，到国际著名院校进行招生宣讲。我到哈佛和哥伦比亚大学宣讲时，当地的华人研究生、博士生说，这么多年第一次有一家医院到这儿来巡讲。

赵红：我大概梳理一下：从学科、学术到人才，您都开展了国际化的举措，包括创办国际学术期刊、建设联合国际化实验室、引进国际化人才。这些离不开核心人才的支撑。从医疗行业多年的经验感知到，人才有“孔雀东南飞”的现象。您在“十四五”期间做了这么多规划，吸引了这么多人才到东北吉林来成就您的战略规划，您是怎么做到的？

吕国悦：更多人才愿意到国内发达的省份。吉林省并不发达，又处在东北，气候上不被大多数人接受。

我认为针对人才分为两类：一类是引才，一类是育才。对医院来讲，以前形成了固有概念，比如科主任一定要留自己的人。但我们细细分析：我们自己的人究竟是什么样的？吉林大学好的研究生、好的本科生，一定要考到其他知名院校的研究生；相反，往往是其他不太知名的本科院校的学生考研究生到吉林大学，然后变成科主任的博士生。我们如何扭转这个现状，是面临的重要问题。我们做了很多艰苦努力，也做了一项改革：只允许科主任提名额，不允许科主任指定名额。如果科主任的学生好、优秀，我们优先考虑，但不允许科主任指定“这个名额是谁”。比如以前肝胆外科提一个，我们就要招一个肝胆外科医生，这可能限定了优秀人才来医院的方式。因为科主任推荐人才、提留人名额，并不能保证完全公正——他可能从私心出发，不想留，或者没有从全局考虑科室人才断档必须留。所以医院要做统筹：把所有科主任提上来的名额，医院统筹管理。比如肝胆外科提出来的都属于外科，外科一共需要多少人？我们拿着这个名额到全国、全世界招揽人才。通过这种方式，我们现在每年博士生毕业来到吉大一院工作的，有30%来自外边的著名院校。

赵红：这个比例很高。

吕国悦：你只要想来吉大一院，靠实力就能来。有可能这个学科没有报名额，但这个学生很优秀，医院招来之后也要把他安排到相关学科。通过这种统筹管理，形成了未来育人工作的重要源泉。这些学生来到吉大一院后，我们也进行全链条培养。比如他来到医院后，首先不能进入临床，要进行三年的A岗（这是我们全国首创的A岗），给予平均年薪40万的待遇。他在三年中进行类似博士后的培养，配备博士后导师。三年后有科研业绩要求，达到后可以出A岗，进入相关学科进行临床工作。如果青年医生有在科学研究上探索的想法，也有量身定制的持续全链条培养体系——从青年医生的“优杰培养计划”到“英才计划”到“领军计划”，适合不同年龄段，只要你想做，医院就给予年薪支持。从医院自己的人才培养体系来讲，保障了医生的兴趣并给予后续支持。

另外就是引才。我们更多的是通过吉大一院的平台，让他看到发展的潜力和生机，也采用情感、文化方面的引才方式。比如吴迪博士，很多院校想引进他，因为他比较优秀。怎么把他引过来？一方面在他回国期间带他讲解、参观、了解医院；更重要的是真正打动他的，是我到国外跟他促膝长谈，讲他个人的规划和医院的规划。如果他觉得医院的发展方向适合他的规划，就会被触动。这些年我们一方面提供优厚待遇弥补地缘劣势，另一方面在开放包容的环境下让他尽快成长。通过口口相传，上一个引进来的人才介绍他认识的人——“吉大一院有潜力、有发展空间”，就会介绍更多人才过来。所以医院每年都有人才引入。东北或吉林省人才可能外流，但在吉大一院，人才是内流的。

赵红：而且您不仅把吴迪请回来，还把他的导师诺奖获得者请回来了。

吕国悦：对。一个人来了之后，如果他感觉非常舒适、良好，会把这种情绪带给他实验室的朋友、老师、师弟师妹。吴迪就是一个典型例子。他的老师是诺贝尔奖获得者，也来过吉大一院，经过学生转述或亲自来看，觉得吉大一院的平台也适合他发展，所以主动提出全职加入吉大一院。这对我们引才工作是巨大的鼓励。能够把一位全职的诺奖获得者请到吉大一院工作，不仅仅能提升他个人的智慧，更重要的是这种大平台会引来更多国际化的优秀青年学者。

赵红：这也是全国唯一。您刚才谈到了引才和育才。我之前提到了一个让东北医疗界有点伤心的词叫“孔雀东南飞”，但您做到了“全国孔雀东北飞”的人才逆流，还做到了“世界孔雀中国飞”，而且是中国东北飞，太难得了。这也让东三省医疗界意识到：事在人为，如何在东北打造医疗高地、全国甚至世界知名的医疗高地？靠人才、靠机制、靠战略、靠思想和理念。

刚才谈到了很多机制，也包括您亲自到国外促膝长谈邀请吴迪回来，这些都离不开您的情感、文化、人格魅力。任何事都有刚性的机制、刚性的规划和政策，但同时也一定有软性的、柔性的东西，我们可以称之为文化建设或领导力。这方面您有哪些经验可以分享？

吕国悦：任何一个企业、医院都需要文化支撑。总书记提出“文化自信”，因为我们有5000年文化，这种文化自信催生了我们爱中国的理念——因为爱中国，所以会为国家建设奉献一切，这是最朴素的想法。对医院来讲，我刚接手时，最让我大费精力的并不是学科建设、科学研究、转化研究，而是医院的文化建设。因为如果职工不发自内心地想为医院做事，那么所有后续工作可能会显效，但没有持续力。

作为党委书记，前半年我一直在想如何扭转吉大一院的价值观。那时候，年轻医生更多的是想怎么在生活上改善——举个不恰当的例子，有的年轻医生开了一台好车，觉得另一台车好，就去换另一台；住了一个大平层，还想换别墅，而且还是个青年医生。大家不再想怎么去做不挣钱的高难度手术，怎么去诊断住院很多天的高难度病人，没人去想。大家习惯于做短平快的、利益好的项目，形成了这样的理念：没有责任和压力去申报课题、写文章、把医院建设得更好。

所以当时我在想，如何扭转这种文化价值观，让躺平的年轻人在不受经济环境诱惑的情况下，发自肺腑地觉得“我还年轻，我需要做事，我希望吉大一院更好”。我们用了很多精力做这方面的努力。文化建设是一点一滴的，没有现成的快速形成的KPI，一定是潜移默化地感染大家。我们从每一次和职工的接触开始，让大家感觉到医院是关心大家的。

我们抓住了每一次和大家共处的机会，比如护士节、教师节、医师节，还有每年的春节联欢晚会，更抓住了每次送小礼物的机会。我在中层会议上讲，我作为党委书记，一项非常重要的任务是让大家觉得在医院的工作是快乐的——虽然累，但心情舒畅。如何变成这样的工作状态，是我要追求的。对于每一个科主任或行政部门负责人，他们面对的是小群体，我也说：如何让你的科室工作人员感觉到工作是快乐的，这也是科主任领导力的体现。这种文化一直持续到现在，包括我们做文创也是这个道理。一会儿我们参观医院时，里面有很多文化因素的体验。

赵红：任何管理皆可模型化、可量化。您做到了量化学科评估、量化战略管理，也做到了模型化——您把学科规划称为“特区建设”。您在文化建设方面有什么模型可以共享吗？

吕国悦：比如我刚上任时就面临行政换届。当时行政部门大概有66个，很多部门工作性质相近甚至相交，但在实际操作中，每个人都觉得有关系，每个人关系又都不大，导致每个部门都想往后退，中间变成空白——这是我当副院长时的深刻体验，一件事情可能需要好几个人来做，本来执行部门就能做。所以换届时，我们把66个部门合并成33个部门，相近内容的全部合为一个部门，叫“大部制”。这种大部制改革当时也带来了波动和压力——66个正科级变成33个正科，那33个怎么处理？我们用了延缓政策，比如保留待遇和一些特殊政策。现在看来，行政改革在过去四五年的医院执行层面起到了非常重要的作用。光有好的想法，如果没人去做，或者在做的过程中互相推诿、延缓效率，也不能在几年内做出这些事情。

做完行政换届后，我内心在想：我要教大家怎么去干这些事情。原来大家可能没有想过，一个行政干部应该具备什么样的能力。就像学科建设让科主任知道六大维度一样，我得让行政干部知道应该具备哪种能力。所以结合换届，我们提出了“一心一观五力”的概念。

“一心”是平常心。在换届过程中以及以后干事的过程中，都要有一颗平常心。不要认为换届从很显著的岗位到了不被关注的岗位，心理落差很大、产生抱怨情绪——那可能是心态没有放平。任何一个岗位，医院设置了就有设置的理由，做得好不好因人而异。有的人可能做成了幕后，有的人工作能力突出做成了台前，这是个人能力的体现，不在乎哪个重要哪个不重要。

“一观”是大局观。做什么事情一定要站在医院的角度、医院的利益上考虑问题，而不是做某件事只要触碰了个人利益就认为不对。要把小我融入医院的大我当中。

“五力”包括凝聚力、执行力、战斗力、创新力、约束力，这是行政干部必须具备的五种能力。我们更重要的提出“凝聚力”——让吉大一院的氛围变得宽松和谐、积极向上，营造这样的环境。作为科室主任、行政干部，也要给下属营造宽松氛围，需要有凝聚力让大家围着你干。

这个概念对过去四五年行政干部理解医院重大事项执行、科室文化建设、行政能力改善起到了重要作用。这次换届，我们延续了大部制，增加了几个必要部门。在集中谈话时，我又重新思考“一心一观五力”——这五种能力有前因后果、有逻辑。五年前提出时，我想具备这五种能力就可以；但后来觉得有先后顺序。我把“内在驱动力”放在了第一位，上一版没有这个。我以自己为例：我想做事是因为我爱这个岗位、爱这家医院。只有内心喜欢这个岗位、喜欢这家医院，才能努力把事情做好。内心的驱动力是所有办成事的基础。有了内在驱动力，才会想怎么创新、怎么快速，所以提出了“创新力”。有了创新力，才有“执行力”，快点把事情做好。这三个力紧密结合。后面我们叫“人文感召力”（以前叫凝聚力），我觉得凝聚力稍微窄了一点。人文感召力既是科室文化，也是个人修养——你做好了，才能感召大家跟着你做。最后一点是最重要的：“廉洁自控力”。任何部门在这种大环境下都要把住底线。我们今年重新做了2.0版本的“一心一观五力”，更加深化了行政干部的管理能力。这不仅对中层，对我自己、对整个班子都非常受用。只要是管理者，无论管理两个人还是像我管理一万人，大同小异，都需要具备这几种能力。

赵红：当下党委领导下的院长负责制非常重视党委书记在文化建设上的引领作用。您刚才提到要关注每一个和全院员工接触的接触点，精心设计和策划，您反复强调了“精心”两个字。能不能举一点例子，您怎么精心？

吕国悦：举个最简单的例子。中秋节我们发月饼，和长春最好的厂家联名。月饼上面有医院院长给大家写的话，也有“大医精诚、尚美至善”的院训。一位老教授跟我说：“我非常欣喜地收到了一个非常精美的吉大一院月饼礼盒。”这和单纯发一盒月饼完全不一样。

还有给学生举办的毕业歌会，以前没有。学生毕业就毕业了，可能和同学告个别，对培养他的学校没有任何思念或感慨。所以我们每年的毕业典礼，让父母、孩子、爱人都可以来——博士毕业很难，大家会很兴奋，让家人一起感受，类似国外博士毕业时邀请家人参观典礼。毕业当天晚上举办毕业歌会，精心编排：台上演唱的有老师，有优秀毕业生，给大家留下美好的歌声。更重要的是，我们整个领导班子一定在每年的毕业歌会精心策划一个节目。

赵红：您也会领唱吗？

吕国悦：我们整个领导班子会领唱。我相信所有学生毕业之后，都是恋恋不舍地走出吉大一院。

赵红：我觉得吕书记您抬高了我们党委书记的能力模型。您导演视频、组织歌会和院长带头领唱，又能做大楼的现代化设计，还能组织文创设计——当党委书记的能力模型被提高了。这比较少见。您作为学科带头人、党委书记、医学科学家，还能在这么多方面引领医院创新，跟您的个人能力、兴趣有密切关系。您是怎么做到让自己成为一个发光体的？

吕国悦：这是一点点锻炼的，倒不是每个方面都精通，就是想把每件事情都做到极致。

赵红：其实这是最难的。做好一件事情做到极致，您说每件事情做到极致。

吕国悦：这是多年养成的习惯。从毕业开始，包括从事肝移植、后期做儿童肝移植——那么小的孩子不到10斤，每个手术都得十几个小时，精细地进行每一步操作。多年养成的习惯让我常和职工说一句话：既然要做这件事，就要在合理的时间、合理的范围内做到最好。这么多年，吉大一院的很多事情都是这个理念。我们的行政或临床科主任也都秉承了这个理念。有时候你准备了一天两天，既然要做春节联欢晚会，敷衍地做也要准备，极致地做、把每个细节扣好，也一样乐在其中。我觉得团建、团队的协作和内聚力特别重要。这些年无论我做什么事情，包括个人生活上的事情，都是既然做了就要做得让自己更满意一些，不一定十全十美，但一定不留遗憾。

在2020年疫情期间，我作为医院领队到武汉，既要进行医疗管理、重患看护，又要进行后勤保障、对外宣传交流。那六十多天是一个集中培训，是我现在工作的缩小版。在武汉的经历中，我要维护大家的安全，大家在临床工作时，我得上超市给他们挑选生活用品——那个冬天比较冷，想到家里穿拖鞋不能穿带毛的（容易感染病毒），就想到这些细节，包括大小号。我作为一名队员需要什么，就去给大家挑选什么，让大家觉得在外面有一个人想着我们，让大家更努力地为集体工作而不顾生命一线。2022年吉林省长春市发生严重疫情，我从武汉回来知道大家需要什么——吃的、穿的、用的，医院后勤充分给予保障。大家回来时，我在外面放烟花，让每一个不能出门的人站在宾馆窗户上能看到过年的烟花。

赵红：太感动了。

吕国悦：这种点点滴滴的事情，让大家觉得医院的大家庭没有忘记大家。最难忘的是2021年春节，除夕那天晚上我们和大家一起过来，大家在宾馆不能出来，我们在外面举办活动、放烟花。这种文化的浸润是点点滴滴的，你要身先士卒地做——首先要代表一个榜样去做，才能感染下面的人一起做。我们现在已经完全形成了这样的文化，去感染每一个职工。

赵红：文化建设不仅受益于全院员工，也不仅受益于合作伙伴，最终受益的是患者和吉林的老百姓。您的文化怎么进入到患者和老百姓身上？我了解到您的医务人员满意度和患者满意度是“双百分”，简直是奇迹。您讲讲怎么做到的？

吕国悦：这里有内在联系。医生怎么把好的情绪给患者？医院首先要给医生好的情绪。我做文化是让医生、医护人员满意度高，他们满意了，就能有更多精力和动力诊治患者。

我告诉门诊部主任：我们医院门诊非常拥挤，大家来到吉大一院，宁可在这等2小时听医生不足三五分钟的解答，依旧能觉得满意，那你们所有应该做的事情一定要做好。我们要对得起这些患者。行政部门的人假扮成患者，进入吉大一院后，认为哪些地方不合理、该取消、该简化，就做调整。他们自己走了很多次，不找任何人，自己挂号、排队，感受老百姓的难度。后来我们经过问题调整，增加了便民措施、老年窗口，减少了不必要环节。非常重要的一个例子：诊间结算。原来医生看完病开了化验单，患者要到窗口排队2小时交费，再到检查排2小时做检查。后来我提出在诊间直接结算，就像在商场买东西直接结算一样。这会大大节省患者时间，但当时遭到医生强烈反对。一个医生一天看100个病人，诊间结算就算再快也需要20到30秒，100个病人就相当于半小时到一小时在做结算，他觉得浪费了弹性时间。

我当时站在患者角度，开了全院大会。我说我也是著名医生，出诊时患者很多，但每当我开完化验单告诉患者诊间就能结算时，患者那种欣喜的表情，让我觉得诊间结算非常值得。这30秒省去了患者1到2小时排队。会有更多的患者觉得医院效率提高了，我在这个过程中能容纳更多患者。经过这样的体验，我们现在整个结算率达到70%。

赵红：很高的比例。

吕国悦：类似这样的举措让患者感觉方便。我们医院这么多人，不能打造一个来了之后闻到“医院味儿”、看到熙攘人群、让患者焦躁心情更加焦躁的环境。所以在门诊布局上，我们做了很多人文因素：引进了星巴克咖啡，做了文创，下午两点和吉林技术学院合作，他们的研究生志愿者来给患者弹钢琴，做“医生有约”，中午休息时医生给大家讲课。大家觉得来到吉大一院，等有等的事干——可以去喝咖啡、逛逛实体店、听听音乐、听医生讲课，让大家在拥挤的情况下忙而不乱。最后让患者觉得医院的便民措施和给予的关心关注更多。住院患者也有更多便民措施。后来我们拿到了医患双满意评比全国第二名。

赵红：您讲得特别重要：医务人员先满意得100分，又带来了患者的100分满意度。

吕国悦：对。当时医院停车非常困难。我没当后勤院长时，医生和患者进车道是同一条道，患者在前面排队，医生车开不进去，出门诊的医生非常急躁。这种状况下再让他对患者好，好不了。所以我当后勤院长时，想办法开辟医生专用通道——患者排队我无法解决，但医生要快速进入岗位。让医生感觉到在这家工作有医院的专门关注。我们做了消防通道和医生专用通道，包括下班时做这些事情，后来也解决了停车问题，患者也能方便停车。

赵红：收获太大了。首先我觉得您是被医学科学耽误了的艺术家、创意家、建筑师，多才多艺、把每件事情都做好太挑战了。我的人生目标就是把一件事做好都做不到。第二个感受，您在武汉抗疫的六十多天，是医院综合管理、全面管理的缩小版特殊生死演练。第三个，您做基建后勤院长的经历，让您在做全院管理时更加游刃有余、成竹在胸。将来的党委书记或院长的成长路径，是不是得先抓基建和后勤？因为大量院长从医疗院长或学科成长起来，对全院文化、员工关爱和感染力方面的感知会弱一些。这可能是全国的同行可以思考的：要想在职业发展上有更高成长，可以从基建和后勤做起，从行政副院长做起。好的，这个真的不可复制。

书记，今天探讨这么多，我非常受益。您在很多努力的背后都有很好的方法论可以提炼出来，供同行分享学习。您讲的这五年发展思路，刚好带着吉大一院经历了“十四五”的发展历程。您也是全国人大代表，您能不能把医院在“十四五”期间最显著的成效总结出三条或五条？高度概括一下。

吕国悦：“十四五”期间正是我上来的开局之年，我们站在了“十四五”起点上，面临着医院发展非常关键的瓶颈事情。我记得第一次中层会议上讲：如果大家不齐心协力让吉大一院发展，我们可能在两年之内迅速下滑。所以对我们来讲，党委领导下院长负责制，党委书记和院长究竟要做什么？院长做院里的具体部署、具体事情。我这些年从来没陷入具体事务，因为我的精力不在此。更重要的是我要拿框架、拿思想，像你说的管理模型化，把握方向——这也是国家要求党委书记做的。我们做学科建设、科学研究，更重要的是领导班子头脑中要有框架体系。

我的备忘录里写了一个例子：我们一定要做一年规划和四年规划——一年要干成什么事，四年要干成什么事。我以基建后勤为例，给基建后勤院长写了那个东西。我跟班子说过：每个院长要写自己的一年规划和四年规划。我们用了半年时间，和班子一起探讨“十四五”期间的高质量发展体系，就是现在大家看到的“1350”高质量发展体系。

要非常明确地列出要做什么，更重要的是发给所有职工，让职工监督班子这几年要干啥。“十四五”结束时，让大家拿着这个表来对照我们到底做没做完。当时我提出“一一三五十”概念。突出党建引领重要战略地位，凝练全心全意为人民健康服务的“一个宗旨”，大医精诚，尚美至善“一种精神”；“三”是三个提升：疑难危重为重点的能力提升（会看别人不能看的病）；突发公共卫生事件的应急能力提升；优质医疗资源下沉、均衡服务能力布局的提升。这三个提升其实是国家对我们的要求——2023年政府工作报告提出均衡医疗布局、优质医疗资源下沉，我们在21年就提出来了。医院不能自己好，要带动这个区域。“五”是五个统筹：统筹医教研；统筹平战结合；统筹党建和业务的关系；统筹医院运营和老百姓需求。这五个矛盾的焦点统筹好了就能做。“十”是十项具体工作，每个分管副院长提出十项具体工程，有马上能实现的，有四年后能实现的。“一一三五十”是一个有目标和近期远期结合的理念，让我们班子有了行动抓手。现在和我们国家的五年规划类似，兼顾长远目标和短期目标。“十四五”结束的2025年，我们对标当时提出的内容，完成了95%。当时这栋楼还是烂尾楼，几乎不可能完成的任务，我们也完成了。学科建设上，器官移植进入全国前十；人才上接连突破，每年都有国家级人才突破，2025年我们有七个国家级人才，在吉大一院以前几年才能出一个。去年我们大丰收——长江学者、长江特聘、优青、海外人才等都做了巨大突破。学生培养方面，教育上拿了国家二等奖，大创每年都有一等奖。医教研、转化方面，每年的专利申请数名列全国前茅。这些都是“十四五”期间在“一一三五十”框架下取得的成绩。

赵红：我们从开篇谈学科特区、学术特区、科研、人才、文化，其实更顶层的设计是“一一三五十”。今天的访谈有了非常系统的呈现。“十四五”期间在“一一三五十”引领下建设了很多平台、机制、文化，让主题更加完整。我们也要展望未来。“十四五”在您的战略规划下取得了令人震撼的成绩。您刚才提到大师级思维要往前看、往未来看。在“一一三五十”引领下，“十五五”规划有怎样的目标？您怎么规划下一个五年？

吕国悦：今年是“十五五”开局之年，我们又站在了历史起点。吉大一院经过过去五年建设，大家看到了一些变化，好多以前的问题得到了解决，走在良性发展轨道上。“十五五”我们用了半年时间研究规划。在新的时期，国家对公立医院改革进入深水区，医院如何发展？我们提出了吉大一院的发展愿景，这一愿景在“十四五”期间未提，因为那时条件不具备，很多事情没解决，提出美好愿景感觉像不可实现的任务。“十四五”的“一一三五十”更重要的是脚踏实地解决历史遗留问题，构建框架和良性发展轨道。“十五五”期间，时机合适，是时候提出未来发展的美好愿景。

我提出了“传承白求恩精神”——因为我们是白求恩亲手创建的学校，白求恩是所有医务工作者的代名词。医疗工作中精益求精的白求恩精神，不仅我们医院要传承，所有医务工作者都应该传承。第二，愿景是打造“国内一流、国际知名”的智慧型、研究型、创新型现代化人文医院。国内一流我们认为在“十四五”期间已经进入，但国际知名远远没有达到。更长时间，通过国际化进程，希望稳定国内一流实力，实现国际知名。我们提出了三种形态——智慧型、创新型、研究型，这是现代化一家好医院必须具备的特征。现代化加了“人文”二字：一家医院不是只会看病、不是冰冷地把病治好，要融入人的因素，有温度地开展医疗，让患者在预后康复中时有更好的体验。其余沿用了“一一三五十”的主要内容，十项工程升级到“十大战略”，在一些细节上做了调整，结合现代医院发展。这也是未来五年医院要遵守的行动指南。

赵红：书记又加深了这个结论的正确性——要想做书记还得先做后勤院长。最后一个问题，您作为医院领航者，在做“十五五”战略规划时一定有更全面、更宏大的布局。但您仍然是学科带头人、医院核心医学科学家，引领学科发展。您对自己和所在的学科建设有什么规划？挑战和动力、目标压力是什么？

吕国悦：现在除了做医院管理者，我一直深耕在临床和科研一线。我主要的研究方向是如何在我所研究的学科，基于近几年拥有的平台基础上发展得更好。我的学科有很多其他院所不具备的特点：我们有一本国际化的英文杂志，很少有学科有，通过杂志能和国际著名学者同期发声、成为好朋友，通过杂志带领学科走向国际。我们有一个国际化平台——国家级科技创新平台，通过平台把肝脏病学领域和国际先进理念、技术结合，补齐短板和技术弱势，引进国际化人才，助力学科快速提升。第三是人才培养，希望学科里不断涌现国字号大人才、青年人才。我带的学生里有三十几位博士在这里工作，希望他们在3到5年内有很好的科研创新思维训练，拿到好的科研成果，带动吉大一院科研发展。我的学科是医院学科发展的缩小版，希望它走出去，带领更多学科发展。

赵红：今天的访谈我非常受益。我是东北人，虽然我对吉大一院的了解时间短，但吉大一院就像一本厚厚的书。这是一本关于医院战略管理、医疗健康领域大型组织战略管理的典范样本。从“十四五”规划的制定到95%完成，这是一个完整的案例。很多医院管理者从临床起家，学术上强，但做全院战略规划并看到成功，案例不多。您这样的战略管理闭环，让医院发展到新阶段，把体系做好、文化做好，又开启新五年的规划。在“十五五”规划元年，您可以对您的方法论进行再总结。我经常倡导科学医院管理，但战略管理是难点、是珠穆朗玛峰，很多人登不上去。这才是吉大一院最强大的管理特色。您在大型医学中心战略管理上找到了自己的方法论并保证实施和实现，这是我今天最受益的。

我们从大学科切入，但您最后告诉我，不是大学科牵头，而是大规划牵头——党建引领“一一三五十”带动了学科特区、学术特区，又有大学科、大科研、大平台、大人才，同时用大文化支撑所有发展。今天真的非常受益。吉大一院在战略管理、学科建设、科研发展、创新转化、文化建设、世界级话语权、世界级人才、东北医疗人才回流等方面让我大开眼界。我也知道您在“十五五”规划中提到了“十大战略”，预祝您的十大战略取得圆满成果。

从战略管理角度，我们体会到“一一三五十”是科学的、刚性的、硬性的规划，体系结构非常重要。但吕书记提出的“一心一观五力”体现了软实力、价值观、理念、人文以及对患者的关爱。战略管理是从科学到人文、文化的双向奔赴，才能让战略规划完整，实现预期目标。我期待吉大一院在新的五年里，在吕书记带领下走向世界，成为世界知名的医院，真正实现“十五五”期间的最大梦想——这也是中国医疗界的梦想。

今天的访谈干货满满，我个人收获非常大。希望网友们、同道们在这个访谈中能感知到管理的魅力、战略的魅力。最后请吕书记给网友们说一段话，您的感慨或感悟。

吕国悦：好的，各位朋友。今天很高兴，赵总和我们聊了很多医院的建设发展史，尤其是我作为医院管理者所做的点点滴滴。最后用白岩松老师的一句话概括。白岩松老师到我们这儿做“匠心师语”讲座时，讲怎么做好青年医生、医者的伟大和重责。在后台我问白岩松老师：“给我签一句话，‘坚持就是胜利’。”白老师想了想，最后签了：“坚持不一定胜利，热爱一定能赢。”这句话对我感触非常深远。就像我提出的“一心一观五力”，为什么把内心的自驱力放在第一位？正是因为我们所做的所有事情，都是因为我热爱这家医院。我作为医院管理者，可能比大家更能感受到，是“热爱这家医院”引导我做出的所有努力，我觉得特别值得。把这句话送给所有朋友们，希望大家在以后自己的道路上能够遵循内心，一路前行。

赵红：“热爱一定能赢”，相信这句话感染了所有网友。欢迎大家收看本期《对话医院领航者》，特别感谢吕书记的时间，期待下期再见。我们一起跟网友说个再见好吗？

吕国悦：好，各位网友再见。

赵红：谢谢大家。

吕国悦：再见，各位朋友。