第3篇 | 觉醒篇 · 人和未齐：为什么越忙越亏

——附：人岗重配三步法 + 绩效设计框架

【兵法引言】

「人和」者，上下同欲者也。

——《孙子·始计篇》（注："人和"概念后世注家归纳，源自"令民与上同意"）

孙子的原话是：「令民与上同意者，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。」

翻译成大白话： 全院上下想的是同一件事，这样的团队才能打胜仗。

而今天很多妇幼保健院的现实是：院长想的是怎么活下来，科主任想的是怎么保住自己的盘子，医生想的是怎么少加点班，护士想的是什么时候能调个清闲岗位。

每个人都在忙，但不是在往同一个方向忙。

这就是"人和不齐"。

一、一个场景，你可能天天在演

周一早晨8点，院长办公室。

你刚走进去，办公桌上已经堆了一叠签字文件：设备采购申请、人员请假条、耗材补货单、某科室的奖金分配异议申诉、医保办退回来的一份违规病历整改通知……

还没坐稳，产科主任敲门进来："院长，产房又缺人了，上周走了两个助产士，剩下的撑不住啊。"

你刚安抚完，儿科主任的电话来了："院长，上次说的那台肺功能仪到底批不批？隔壁县医院都上了。"

9点钟的院周会上，你讲了半小时战略转型，下面的人各玩各的手机。散会后你觉得说了很多，但他们记住的可能只有一句"这个月奖金可能要调整"。

下午5点，你累得不行了，回头一想：今天好像干了很多事，但又好像什么都没推进。

这个场景熟悉吗？

如果熟悉，你需要知道一件事： 这不是你能力的问题，这是组织结构的问题。

二、"假忙碌"的四种典型表现

表现一：院长 = 超级救火队员

大小事都要过你的手，因为不过手就不放心。科室之间的协调需要你去推，跨部门的矛盾需要你去断，甚至连某个患者投诉都需要你亲自出面安抚。

结果：你的时间被切碎成无数碎片，没有整块的时间去思考战略方向、去研究政策趋势、去规划学科发展。

而你恰恰是最应该做这些事的人。

表现二：中层 = 传声筒

很多科主任的实际角色就是"传达院长指示"和"反映科室困难"。向上传递问题，向下传达命令，但 不承担解决问题的责任 。

为什么？因为他们的考核指标里没有"解决问题"这一项。科室收入达标就行，至于怎么达标的、是不是可持续的——没人追究。

表现三：一线 = 按部就班的执行机器

医生护士每天的工作就是：看诊、写病历、执行医嘱、换药、输液。日复一日，同样的流程，同样的话术。没有人问"这件事有没有更好的做法"，也没有人有动力去改进——因为改进了也不会多拿一分钱。

表现四：行政/后勤 = 看起来很忙但不知道在忙什么

总务、设备、信息、人事……每个部门都有人在上班，但如果你随机抽查一个人问他"你这周做的哪件事直接帮助临床提升了效率或收入"，大概率答不上来。

四种表现的共同根源：目标不一致 + 权责不对等 + 激励不挂钩

三、用兵法诊断：什么是真正的"人和"？

孙子讲"五事"——道、天、地、将、法。"人和"对应的是"道"：

「道者，令民与上同意也。」

注意这个顺序：不是"上令民同意"，而是 让民（员工）和上（管理者）的想法一致 。

这靠的不是命令，不是洗脑，而是三个条件的同时满足：

对照这三个条件，大多数妇幼保健院至少缺两个。

最常见的模式是： 院长有目标，但没有分解到每个人身上；利益分配是大锅饭或者只看科室总收入不看结构；权责是模糊的——出了事找不到人负责，有了功劳又抢着邀功。

这不是"人和"，这是"人凑"。

四、解法：人岗重配三步法

不需要大规模裁员，不需要高薪挖人，不需要请外部咨询公司。以下三步，本周就可以开始：

第一步：画一张"谁在干什么"矩阵

找一张A3纸（或Excel），列出你医院所有中层以上干部的名字，然后填四列：

做完这张表，你会发现一个问题： 大部分人的"实际"和"应该"之间有很大偏差。

产科主任的时间被事务性工作占满，没空思考学科发展。
儿保科长还在当医生用，没精力去做儿保的产品化和市场推广。
总务科长变成了"大管家"，而不是"后勤CEO"。

这不是人的问题，是岗位设计的问题。

第二步：重新定义关键岗位的核心职责

不需要改组织架构图，但需要重新界定几个关键岗位的KPI。以下权重分配为 参考模板 ，不是行业标准——每家医院必须根据本院的战略重点、发展阶段和资源禀赋进行调整。核心原则是： 把你最想让这个人做的事，变成他考核权重最高的事。

以三个典型岗位为例：

产科主任（新版）

最大的变化是什么？ 把"产后康复转介率"放进产科主任的KPI。

这意味着：产妇在你这里生了孩子，42天复查和产后康复的转化率直接关系到产科主任的绩效考核。产科就不再是一个"把孩子生完就结束"的科室，而是一个"入口+转化"的全链条环节。

儿保科长（新版）

总务/后勤负责人（新版）

第三步：设计挂钩激励方案

职责重新定义了，如果没有激励配套，新职责就是一纸空文。

激励设计的原则很简单： 能算清楚的就要算清楚，算不清楚的就看行为。

可量化指标的激励模板

     
    
    
    
   基本工资（60-70%）+ 绩效工资（30-40%）注：国家卫健委近年政策导向是提高医务人员固定收入（基本工资）占比，降低绩效工资波动风险。但各地各院实际情况差异较大——有些医院目前的基本工资占比可能只有30%-40%。以下模板以"改革目标结构"为基准，具体比例请根据本院现行薪酬制度和当地人社局规定调整。绩效工资构成：├── 科室/部门核心指标（60%）│   ├── 如：产后康复转介率每提升1%，奖金系数+0.02│   ├── 如：收费服务转化率达标，额外奖励XXX元│   └── 如：后勤成本率每降低0.5个百分点，奖励XXX元├── 行为指标（30%）│   ├── 是否按时提交分析报告│   ├── 是否主动提出改进建议并被采纳│   └── 团队协作评分（360度评估）└── 特别贡献奖（10%）    └── 季度评选，由院长直接裁定

几个实操要点：

第一， 不要追求完美。  很多院长在设计绩效方案的时候陷入"公平陷阱"——想把每一个细节都算得绝对公平。不可能的。先粗糙地运行起来，每季度根据实际情况微调，比憋半年憋出一个"完美方案"强一百倍。

第二， 增量分享比存量切分更有动力。  与其在现有的奖金池里重新分配（必然有人受损从而抵触），不如设定一个增长基准线：超出部分按比例重奖。比如产后康复收入去年基数是50万，今年做到80万，超出的30万拿出 10%-25% （具体比例根据本院绩效工资总额和科室情况确定）直接奖励给相关团队。这个比例没有标准答案——太低了没人动心，太高了其他科室有意见，建议从15%左右起步试运行。

第三， 公开透明。  每个人的指标是什么、怎么算的、现在完成了多少——这些信息要在院内适度公开。不是晒工资单，而是让大家知道游戏规则。透明的规则本身就是一种激励。

五、落地中最容易踩的三个坑

坑一：只动下层不动中层

很多改革是这么死的：院长热血沸腾地设计了新方案，然后让下面的主任去执行。但主任们既不理解也不认同，表面答应回去后一切照旧。

破解方法 ：先把中层"洗一遍"。开一次闭门会，把医院的困境、转型的必要性和每个人的新角色说透。让他们参与方案的讨论和修改——自己参与制定的规则，执行起来阻力会小很多。

坑二：一步到位想翻盘

不要指望一次会议、一份文件就能改变所有人的行为方式。组织变革的本质是改变习惯，而习惯的改变需要时间。

破解方法 ：先选一个科室做试点。比如先在产科推行"产后康复转介率"KPI试点三个月，看到效果了再推广到其他科室。一个成功的案例胜过十份完美的文件。

坑三：院长自己先变卦

最常见的情况是：院长制定了新规则，推行了一个月，遇到一点阻力或者短期业绩波动，就悄悄回到了老路——"还是我自己盯着放心"。

一旦你开了这个头，所有的新制度瞬间变成废纸。大家心里想的是："院长坚持不了多久的，等等就回去了。"

破解方法 ：给自己定一条铁律——凡是授权出去的事，除非出现重大风险，否则不收回。忍住不插手，逼着他们成长。前期可能会慢一点、乱一点，但这是必经阶段。

【兵法回响】

「治众如治寡，分数是也；斗众如斗众，形名是也。」

——《孙子·兵势篇》

孙子管军队的组织方法叫"分数"——把大军拆分成小单元，每个单元有明确的编制、指挥系统和行动规则。管一万人和管几十人的方法论是一样的，只是规模不同而已。

你的医院也是一样。不管是一百人还是一千人，核心问题永远是：

• •      每个人知不知道自己该干什么？     （责）  

• •      有没有对应的权力去干事？     （权）  

• •      干好了能得到什么？干不好会有什么后果？     （利）  

这三个问题回答清楚了，"人和"自然就齐了。

下一篇，我们来讲让这套体系持续运转的制度保障： 法度 。