「三驾马车」并进：济宁市第一人民医院探索地市级医院高质量发展路径

「十五五」时期是以中国式现代化引领高质量发展、加快推进健康中国的关键阶段，对公立医院高质量发展提出了更高要求。作为医疗服务体系的中流砥柱，地市级医院承担着最直接、最广泛的区域医疗服务责任，但在科研平台能级、学术资源集聚和人才结构等方面客观存在先天短板，如何在现实资源约束条件下实现能力跃升，已成为行业普遍关注的核心议题。

基于此，健康界对济宁市第一人民医院进行了专项调研。作为区域医疗中心和百年老院，济宁市第一人民医院近年来在高质量发展方面取得了一系列阶段性成效。在2022、2023年度全国三级公立医院绩效监测中，医院连续保持A+等次，稳居全国前10%。医疗能力建设方面，医院拥有国家临床重点专科3个（儿科、急诊科、神经内科），获批国家中西医协同「旗舰」科室（建设项目）1个（儿科），并建成省级区域医疗中心3个（山东省区域医疗中心、山东省心血管专科区域医疗中心、山东省神经专科区域医疗中心），区域疑难危重症救治与专科辐射带动能力持续增强。在科技创新与成果转化方面，自2021年实现科技成果转化「零的突破」以来，相关项目数量和转化金额持续增长，目前累计转化项目18项，转化金额达1174万元。

济宁市第一人民医院的探索可凝练为「三驾马车」并进的发展框架——创新有温度、管理有深度、传承有态度，并以此作为持续推进医院高质量发展的基本逻辑。

创新有温度：

立足实际，用行动回应人民健康需求

真正有意义的创新，必须立足真实的临床场景，回应患者在诊疗过程中的现实需求，其最终指向始终是人民健康水平的持续提升。基于这一判断，医院对「创新」的理解并不止于科研与技术，更强调以高质量医疗服务为根本、以患者体验改善为导向、以科技创新为支撑的系统性重构——让创新真正可感、可及、可持续。

（一）医疗创新：守正为本，以能力与质量夯实基础

对地市级医院而言，创新首先要解决「看得好病」的根本问题。济宁市第一人民医院把医疗服务能力提升作为创新体系的底座，以新模式、新体系、新平台为抓手，将医疗质量提升与学科能力建设一体化推进：一方面，以标准化与整合式医疗重塑诊疗过程，推动同质化、安全性与效率协同提升；另一方面，以学科矩阵与专病牵引塑造区域供给能力，把学科优势转化为群众可感知的医疗能力与健康获益。

1.以 「 整合式+标准化 」 重塑高质量诊疗新模式

医院推动诊疗模式从「分段诊疗」走向「整合式诊疗」，持续完善多学科诊疗（MDT）机制，推动联合评估、联合决策、联合随访常态化运行；同步探索以疾病为链条的整合式服务模式，让患者在一次就诊路径中获得更完整的诊断与治疗决策支持，提升复杂疾病整体诊治能力与患者体验。

以「规范诊疗提升」为主线，将诊疗规范、临床路径、单病种管理等关键工具嵌入临床全过程管理，推动医疗行为更可控、疗效更可预期、质量更可追溯，并依托信息化平台形成「监测—反馈—改进」的闭环机制，使质量提升成为可持续的组织能力。

同时，推动服务供给从「住院中心」走向「日间化与快速康复」，强化围术期全流程优化与标准化路径管理，在提升效率的同时守牢安全底线。围绕重点专科，医院成立中西医协同平台，探索中西医协同的多元服务供给，在常见病、慢病、康复等场景下形成更具连续性与可及性的综合诊疗方案，提升群众获得感。

2.以 「 矩阵+集群+中心 」 构建 学科发展新格局

医院锚定区域疾病谱与群众健康需求，实施专科建设层级目标管理，明确「巩固优势专科、提升发展中专科、帮扶弱势专科」的梯度发展路径，以学科带头人、专业团队、特色技术与科研支撑为核心要素，推动学科建设与临床能力提升同向发力。

在学科布局上，医院持续夯实国家级、省级重点专科与区域医疗中心等平台，推动优势学科由「单点强」向「集群强」跃升，提升对区域重大疾病的综合救治能力与疑难危重症承接能力。医院以神经医学、心脏、肿瘤、皮肤健康与美学、骨科、妇儿康保等「六大中心」体系建设为抓手，推动救治规范、流程协同与质控体系同步提升，形成辐射带动效应。

在组织形态上，医院加快专病中心建设，打破专科壁垒，整合临床、医技、护理、康复等多学科资源，构建「一站式」诊疗平台，实现从筛查、诊断、治疗到康复的全流程管理。专病中心坚持「方案化建设、机制化运行、考核化推进」的路径，使专病能力可复制、可推广、可持续。通过年度主题牵引与滚动推进，医院将学科建设从「阶段攻坚」转化为「持续升级」的常态机制，为高质量医疗服务提供稳定的能力供给。

（二）服务创新：以患者为中心的价值重构

在「医疗能力与学科底盘」持续夯实的基础上，医院进一步把创新落到患者就医全过程体验的改造上。创新不应只体现在技术层面，更应体现在医疗服务模式对患者真实需求的回应能力上。围绕群众就医过程中反映最为集中的「挂号难、流程繁、等待久、体验差」等问题，医院以解决「群众就医急难愁盼」为突破口，系统推进以患者为中心的服务创新，通过资源整合、流程再造和信息赋能，持续重塑诊疗服务价值链。

1.重构诊疗服务模式：以连续性替代碎片化

针对传统门诊服务中反复挂号、多次缴费、诊疗割裂等长期存在的问题，医院在国内首个构建「一次挂号管三天」服务模式，患者通过一次挂号即可完成多日诊疗，并在此基础上延伸形成「一次挂号看三个科」的服务创新，有效解决挂错号、需多科协作等高频场景下的重复就医问题。通过诊间转诊转介机制，实现号源在科室间的动态流转，显著提升诊疗连续性和资源使用效率。

此外，围绕不同疾病诊疗特点，医院同步推进多元化诊疗服务模式创新，包括多学科诊疗（MDT）、「潮汐式」门诊、门诊化疗中心、门诊日间手术中心、实体化专病中心等，逐步形成以疾病为单元、以患者为中心的诊疗服务组合，提升复杂疾病的整体诊治效率与体验。

2.精准缓解资源紧张：让优质医疗更可及

针对知名专家号源紧张、患者反复抢号的问题，医院创新引入「候补」机制与「精准加号」相结合的挂号服务模式，系统将自动匹配退号资源和动态调配专家，使有限的优质医疗资源优先服务于真正有需求的患者群体。

在住院服务环节，开展「一键入院」、「床旁结算」、「预住院」等服务创新，压缩患者在院内的非诊疗时间成本；探索实施免陪照护服务，由专业护理团队承担基础照护职责，使患者在获得专业照护的同时显著减轻家庭陪护负担。该模式已实现全院病区覆盖，累计服务患者超过10万人次，成为提升住院体验的重要抓手。

3.深化人文关怀服务：回应老龄化与弱势群体需求

面对人口老龄化趋势，医院将老年患者作为重点服务对象，持续推进具有制度刚性的惠民政策与人文服务创新。长期实施老年患者免挂号费及诊查费政策，覆盖普通门诊和专家门诊全部号源，年均惠及老年患者超过90万人次，累计减免医疗费用达亿元规模。

在此基础上，开展「跨越数字鸿沟」行动，设立老年人爱心服务站、移动服务岗和老年优先服务窗口，建设适老化门诊与诊区，并提供联动式、全程式陪诊服务，有效解决老年患者在智能化就医环境下面临的操作障碍和流程困难，形成「费用减免+服务陪伴」的双重保障机制。

同时，医院持续畅通医患沟通渠道，设立24小时客服中心、院长热线和「扫码吐槽」等反馈机制，实行首接负责制，确保患者诉求快速响应、闭环解决，提升服务透明度和患者信任度。

4. 智慧 赋能全流程：让就医体验更清晰、更高效

围绕患者就医全过程，构建覆盖诊前、诊中、诊后的智慧服务体系。通过诊前智能预问诊和结构化病史采集，患者在候诊阶段即可完成主要信息填写，相关数据自动对接门诊电子病历系统，有效缩短问诊时间、提升医患沟通效率。目前，智能预问诊服务已覆盖绝大多数临床科室，累计服务患者数十万人次。

在整体运行成效上，医院预约诊疗率稳定在70%以上，平均候诊时间压缩至十余分钟以内，门诊运行效率和患者满意度显著提升。依托「互联网+医疗健康」模式，医院同步建设互联网医院，推动常见病、慢病管理和随访服务线上延伸，实现「让数据多跑路、让群众少跑腿」。

（三）科研创新：以临床需求为牵引的研究型能力构建

科研创新不是脱离临床的「附加项」，是服务于疑难疾病诊治能力提升和医学技术进步的关键支撑，是解决临床难题的源头活水。医院党委提出了「2111」科研发展规划，坚守科研诚信、生物安全「2」个底线，科研人才队伍建设「1」个核心，临床需求「1」个导向，激励考核制度「1」个抓手，立足地市级综合医院功能定位，医院围绕人才、经费、机制、平台四个核心要素，系统构建起以临床需求为牵引、以转化应用为导向的科研创新体系，使科研能力建设具备稳定支点和可持续路径。

1.人才维度：以研究型医师为核心的科研人才梯队建设

研究型医师是医院高质量发展的核心资源，围绕「临床医生如何开展科研、如何形成持续科研能力」的现实问题，医院探索建立符合地市级医院实际的研究型人才体系。

通过院内遴选，将具备科研潜力的临床医师纳入研究型医师序列，形成全脱产与半脱产相结合的人才结构。目前，医院已遴选研究型医师32人。医院同步壮大专职科研人员与科研支撑队伍，通过科研助理岗位设置、博士后纳入科研体系管理等方式，逐步形成以临床医师为主体、以专职科研人员为支撑的协同创新格局。截至目前，医院专职科研人员40人，叠加在站博士后、研究型医师，已形成近百人的科研人才队伍规模，更值得注意的是22名专职科研人员实现实验室——临床科室双管理，为临床科室进行科研服务，显著提升科研活动的组织化与稳定性。

在高层次人才引育方面，医院依托国家级博士后科研工作站，面向国内外引进「博新岗位」人才和普通博士后，吸引青年科研人才持续集聚；创新引才机制，实施「高校合作网络拓展与深耕计划」，书记、院长常态化带队赴顶尖医学院校宣讲招聘，并与华中科技大学同济医学院等重点高校共建就业实践基地，推动人才从「终端引进」向「前端介入」战略转变；同时通过柔性引才和项目合作方式，引入国内外知名科研专家，深度参与重点学科科研方向布局和能力提升。

与华中科技大学同济医学院共建就业实践基地

2.经费维度：分层投入、精准支持的科研经费保障体系

面向青年科研人员和初入科研领域的临床医师，医院设立院级「启航项目」，以低门槛方式支持探索性研究，帮助科研人员完成从「无课题」到「有研究方向」的关键起步；同时设立博士基金，单项资助额度为20万—100万元，为博士人才提供相对集中的科研启动支持，加快科研方向稳定和成果产出。

设立研究型科室专项扶持经费，对重点研究型科室按照100万元/科室/年给予支持，对培育研究型科室按照50万元/科室/年给予支持。在前期布局中，通过「揭榜挂帅」方式遴选医教研一流学科，单批次预算支持经费达到1000万元，有效保障重点方向的持续投入。

在纵向科研项目方面，建立科研经费匹配机制，对国家级、省部级科研项目、科研平台和人才工程给予经费配套支持。近三年，医院累计为纵向科研项目提供配套经费4500余万元。在科研绩效方面，对科研立项、平台建设、科研获奖、专利和论文等成果实施分类奖励，形成「投入—产出—再投入」的良性循环机制。

3.机制维度：以制度供给推动有组织科研运行

为破解科研活动「碎片化」「个体化」的问题，济宁市第一人民医院持续完善科研制度体系，通过机制设计推动科研工作由「自发探索」向「有组织科研」转变。

在研究型科室建设方面，制定并实施「研究型科室管理办法」和「临床科研能力提升方案」，对建设目标、运行方式和评价标准作出明确规定，引导临床科室将科研能力建设纳入学科发展整体布局。目前，已遴选8个研究型科室，其中重点研究型科室4个、培育研究型科室4个，形成梯次推进格局。

在科研能力提升方面，为重点发展学科聘任科研主任，由国内外具有影响力的科研专家参与科研战略决策和实施。科研主任围绕研究方向甄选、研究设计优化、项目申报、论文发表及科研骨干培养等核心环节，为科室提供持续智力支持，提升科研工作的系统性与前瞻性。

在科研协同机制上，建立基础研究平台与临床科室之间的常态化沟通协作机制，通过科研门诊、学术沙龙、科研MDT等形式，促进基础研究与临床研究深度融合，使科研选题更加贴近临床真实需求。

在成果转化机制方面，医院构建覆盖成果登记、评估、转化和收益分配的全链条管理体系，成立科技成果转化工作委员会，设立科技成果转化基金。同时，培养技术经理人，提供成果登记、成果推荐、成果交流等专业服务与支持。

4.平台维度：支撑创新与转化的高能级平台 建设

围绕科研创新和成果转化需求，医院持续加大科研平台建设力度，夯实医院的基础能力底座。平台建设初期以多点布局的模式建设高水平临床医学实验中心，形成「10个实验室+生物样本库+实验动物中心」的基础架构，开放33个公共科研平台，依托济宁市医学科学研究院，建设15个研究所。2025年，医院整合院内外科研资源，于西院区统筹建设全新临床医学实验中心，实体化建设济宁市医学科学研究院，建筑面积约1.5万平方米，同时上线实验室实时预约系统，提高使用效率，构建起一体化、现代化的科研创新平台。在平台整合建设的基础上，医院进行科研要素重组综合改革，充分发挥临床需求在科研要素配置中的决定性作用，打破科室壁垒，实现科研空间、科研设备、科研人力资源等科研要素的优化重组与高效利用。

在临床研究平台方面，医院作为国家药物及器械临床试验机构，完成I期临床研究中心资质备案，建成26间研究型病房、92张研究病床，已备案21个药物临床试验专业和20个医疗器械临床试验专业，具备承接注册新药、研究者发起研究以及医疗器械和体外诊断试剂全阶段研究的能力。

同时，医院前瞻布局医工融合与数字医学方向，成立人工智能和医用机器人产业研究院，建设智慧医疗与人工智能实验室，推动大数据、人工智能等前沿技术在临床科研中的深度融合与应用，持续拓展科研平台的能力边界。

管理有深度：

事不避难，以治理重构推动精细化运行

医院高质量发展正处在由「能力建设」迈向「系统运行」的关键阶段，管理能力的深度，直接决定创新成果能否被稳定承载、持续放大。医院将管理体系建设前移至战略层面，以治理重构为抓手，围绕组织运行方式重塑、精细化运营管理和区域协同治理三个方面，统筹推进治理体系和治理能力现代化建设，为医院提供坚实而可持续的制度支撑。

（一）重塑组织治理单元：以主诊组为核心的临床治理重构

围绕临床能力提升与运行效率优化，医院将治理重心由传统的「医院—科室—病区」管理结构，进一步下沉为「医院—科室—主诊组」，推进主诊组长负责制，构建更加贴近临床实际的组织治理单元。

在制度设计上，医院明确实行科主任领导下的主诊组长负责制，通过择优选拔、竞争上岗和动态管理机制，从亚专业匹配度、医疗技术水平和医德医风等多维度进行综合评估，确保主诊组长在专业能力与管理责任上双向胜任。主诊组对组内医疗、教学和科研工作实行一体化负责，实现权责清晰、运行高效。

在运行机制上，专业主诊组实行绩效工作量独立核算、包干到组、分级负责，并与亚专业发展方向深度耦合，有效激发专科发展内生动力。目前，全院已设置218个主诊组，并建立配套的动态考核体系。

（二）构建精细化运营体系：以专业团队与规则治理提升运行效能

在整体运行层面，医院将精细化运营作为管理转型的核心抓手，不再将运营管理、医保监管和药品耗材治理视为分散职能，而是统一纳入运行治理体系，通过专业化团队建设、数据整合和规则嵌入，推动运行模式由经验管理向数据驱动、由被动管控向主动治理转变。

设立运营管理部门，构建由医务部、质管、医保办等多部门协同的运营管理体系，下设成本核算、绩效管理、运营分析和综合分析等专业单元，形成职责清晰、协同联动的管理架构。同时，医院将运营管理力量前移至临床一线，建立专兼职运营助理制度，形成覆盖全院的运营支持网络。目前，医院配备专职运营人员10人、兼职运营助理56人，直接对接科室运行实际，协助开展成本分析、病种结构优化和绩效改进，使运营管理更加「贴近临床、服务临床」。

依托一体化运营管理平台，医院系统整合医疗、财务、质量、绩效和医保等多源数据，实现三院区统一管理和数据共享，打造全院运营「驾驶舱」，对核心指标和关键数据进行实时监测和综合分析，为医院和科室决策提供直观、可追溯的数据支撑。围绕业财融合，医院持续推进全面预算管理、全成本核算、项目分析和病种分析，引导临床科室在保障医疗质量的前提下优化资源配置、提升运行效率。

在此精细化运营框架下，医院将医保管理和药品、耗材治理作为关键切入口，系统嵌入运行规则，实现运行效率、成本控制与行为规范的协同提升。  

在医保治理方面，将医保规则前置嵌入电子病历和医嘱系统，实现开单即审、用药即控、收费即管，通过实时审核、违规分析和源头干预，有效防范不合理检查、重复收费和超限用药等行为。自2023年11月上线以来，累计拦截异常医嘱1000万余条，避免医保基金不合理支出4.8亿元，显著提升医保基金使用效能，同时推动临床诊疗行为更加规范透明。

在药品和耗材管理方面，医院将药耗治理全面纳入精细化运营体系：一是临床科室二级库定制化管理，实现耗材包装量按需拆分；二是价格对标与二次论证，推动同类医用耗材价格回归合理区间；三是围绕DIP支付规则开展重点病种药耗路径论证，形成标杆费用清单，并同步纳入运营分析和绩效考核体系，引导临床科室在保障医疗质量的前提下合理控费、规范用药。通过制度化、常态化治理，药耗管理逐步由事后纠偏转向事前约束、过程管控，成为医院降本增效和高质量运行的重要支点。

（三）延伸治理边界：以区域协同放大管理效应

在院内治理不断夯实的基础上，医院将管理能力向区域层面延伸，牵头构建紧密型城市医疗集团，推动优质医疗资源下沉共享。医院按照「1+7+N」模式组建紧密型城市医疗集团，通过统一章程、统一议事规则和医保基金「打包付费」，实现集团内部人员、绩效和业务的一体化管理，有效促进分级诊疗政策落地实施。依托远程医疗平台和医联体建设，医院通过远程诊断、专家派驻和学科帮扶等方式，将管理经验、技术能力和运行模式向基层延伸，使医院治理能力由「单体医院管理」向「区域协同治理」转变，进一步放大管理创新的综合效应。

传承有态度：

责无旁贷，为医学事业薪火相传贡献力量

身处孔孟之乡，济宁市第一人民医院对「传道、授业、育人」有着天然而自觉的价值认同。在医院的发展逻辑中，教学并非附属于医疗与科研之后的「第三功能」，而是与临床实践、学科建设和人才成长高度交织的重要支点，逐步形成以教学相长为内在逻辑、以知识辐射为外在延伸的传承体系。

（一）立足行业：以高度责任感参与人才培养体系建设

公立医院尤其是区域龙头医院，其功能边界不应止于提供医疗服务本身，而应在更大范围内参与医学人才培养体系建设，为医学人才成长提供规范化、系统化的实践平台。

在具体实践中，医院系统承担多层次医学教学任务，长期开展12所医学院校本专科临床教学和4所医学院校研究生培养工作，是全国首批住院医师规范化培训基地，建成20个住培专业基地，形成以临床能力为核心、分层递进、因岗施教的培养模式。多年来，医院累计培养结业住培医师2000余人，在培学员规模保持稳定，住培结业考核通过率保持较高水平。

同时，医院作为国家医师资格考试实践技能考试基地，每年承担济宁、枣庄、聊城等地市4200余名考生的实践技能考试任务。面对工作量大、标准严、责任重的组织要求，医院坚持高标准实施，确保考试规范、公平、有序运行，在区域医学人才准入与能力评价体系中发挥重要支撑作用。

围绕基层医疗服务能力提升，医院持续参与全科医师转岗培训和基层卫生人才培训工作，每年培训基层医务人员300余人，将规范的医学理念、诊疗能力和教学资源向基层延伸，助力区域医疗服务体系整体能力提升。

（二）扎根临床实践：以教学相长推动内部能力系统提升

在对外承担医学教育责任的同时，医院更加重视内部人才的持续培养，将真实临床场景作为教学设计的起点与终点，推动教学与医疗实践深度融合，实现「在实践中教学、在教学中提升」。

医院建立覆盖临床教学、研究生培养、住培管理和继续医学教育的多层级教学管理体系，通过明确职责分工和质量标准，推动教学工作规范运行。在师资建设方面，医院持续加强教学型医师培养，通过系统培训和示范引领提升临床教师的教学能力与育人意识，并将教学工作量与职称评聘、绩效考核挂钩，形成稳定激励导向。

在研究生培养方面，医院实施科研双导师制，并通过过程管理前置，将开题、中期和预答辩等关键节点提前完成，为论文质量提升和成果产出预留空间；同时通过系列学术讲座和能力竞赛，系统提升研究生的学术素养和科研能力，使科研训练与临床实践形成良性互动。

在住院医师和在岗医师培养方面，医院实行临床双导师制和分层递进式培训，根据不同阶段医师的能力需求系统设计培训内容，将核心制度、诊疗规范和关键技能融入日常教学。通过长期、稳定的能力培养机制，推动临床队伍整体素质持续提升。

（三）延伸医学价值边界：以健康科普与人文教育拓展传承内涵

在做好专业教学的基础上，医院将医学知识的社会传播视为「育人」的重要延伸，持续推动健康科普与医学人文教育，将专业医学能力转化为面向公众的健康价值。

依托多学科专家资源和丰富的临床实践经验，医院鼓励医务人员参与健康科普创作与传播，通过通俗化、规范化表达提升公众对疾病防治和健康管理的认知水平。同时，将医学人文理念融入教学与科普实践，引导医务人员在传播医学知识的同时关注患者体验、尊重个体差异，强化医学的人文底色和社会责任。

通过将专业教育、临床实践与社会传播有机结合，医院不断拓展「传承」的内涵，使医学知识在代际之间、在专业与公众之间实现更广泛、更持久的流动。

回到医院高质量发展这一命题，济宁市第一人民医院通过「创新有温度、管理有深度、传承有态度」三条路径并行推进，医院逐步构建起以临床需求为牵引、以治理能力为支撑、以育人传承为保障的医院发展路径。这一实践既为医院高质量发展提供坚实支撑，也为地市级医院探索高质量发展提供了可理解、可借鉴、可持续的现实样本。

 作者｜董爱鹏

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