人性视角下医院“管理”第一性原理的浅析

医院管理的本质是对“人”的管理，其核心矛盾始终围绕人的本性与管理目标的协同展开。随着医疗体制改革的深化与医疗服务需求的多元化，医院管理面临着前所未有的复杂性。传统的管理方法往往侧重于流程标准化、成本精算化、绩效多重化，却在实践中逐渐暴露出医务人员倦怠、团队协作低效、患者体验不佳等问题，其根源往往不在于技术或制度，而在于对“人”的理解与管理的缺失。管理，归根结底是对人的思想、行为及其内在属性的引导与协调。医院作为一个知识密集型、情感高负荷、责任重大的组织，其管理的本质更应回归人性，从人的本性出发，构建可持续、有温度、高效能的管理体系。“第一性原理”强调从事物的本质出发，剥离表象，回归基本命题。在医院管理中，这一本质即“人”。本文试图从人性视角解构医院管理的第一性原理，提出以“管理三角模型”为基础、以“四力”为核心的理论框架，并为医院管理实践提供启示。

 一、人性视角下的管理第一性原理：从管行为到顺本性

管理的对象是人，是管人的思想、行为，最终是人本性的顺从。即通过理解与引导，使人的内在属性与组织目标相契合。人的本性具有稳定性与多样性，包括需求、动机、情感、认知模式等，这些因素共同影响着个体的行为选择与组织表现。医院管理若忽视人性，仅依赖外在制度与奖惩，容易导致形式主义、积极性压抑与创新停滞。

人性视角下医院管理第一性原理的核心，是“以人性为根本，以三角模型为支撑，以四大力量为核心”，其本质是顺从人的本性，协调管理过程中的各种矛盾与关系，实现管理目标、人性需求与管理效率的有机统一。其中，“目标、人本性、管理骨干骨架”三角模型是医院管理的核心框架，三者相互依存、相互制约、相互促进，共同构成了医院管理的运行体系；四大核心力量是激活三角模型的关键，贯穿于三角模型的全过程，确保三角模型的有效运行。

二、医院管理的三角模型：目标、人本性、管理骨干骨架

医院管理的本质是协调“人”与“目标”的关系，而管理骨干骨架则是协调二者关系的核心纽带，三者共同构成了医院管理的三角模型。这一模型的核心逻辑是：人本性是管理的基础，决定了管理的方式与方法；目标是管理的导向，决定了管理的方向与重点；管理骨干骨架是管理的保障，决定了管理的效率与效果。三者必须实现协同统一，否则医院管理就会陷入混乱，管理目标就无法实现。医院管理的有效性取决于目标、人本性与管理结构三者的动态平衡。在整个三角关系的管理中，要遵循不断跟踪校正，重奖积极表现和成果的规则，严格实施越界踢出的“反向”奖励机制，让整个“三角”关系有机的、正向的循环起来。

（一）人本性：每个人的个性特征基本稳定

人性是管理的起点，是三角模型的“根基”，没有对人性的尊重与理解，管理就会成为“无源之水、无本之木”。医院中的医务人员、行政人员、患者等皆具有不同的个性特质、职业动机与情感需求。例如，有的医生追求专业成就感，有的护士重视团队归属，有的行政人员关注职业安稳。这些人性特征在成年后相对稳定，管理不是要改变人性，而是识别并善用这些特质，将其融入岗位设计、团队配置与激励体系中。医院管理者必须尊重这种人性规律，不能违背人性去制定管理制度、设定管理目标，否则只会导致员工的抵触、患者的不满，管理措施难以落地生根。在医院环境中，人性还表现为对尊重、信任、成长与意义感的普遍追求。管理需创造尊重专业、鼓励沟通、容许试错的文化氛围，使人性中的积极面得以释放。

（二）目标：你要去哪里，为什么选择那里，怎么去？

目标是组织存在的意义，也是凝聚人心的方向。医院管理目标是三角模型的“方向”，没有明确的目标，医院管理就会陷入“盲目性”。医院管理的目标不应仅是财务指标或业务量，更应整合医疗质量、患者安全、员工发展与社会责任等多维价值。明确“去哪里”是战略问题，“为什么去”是形势解读，“怎么去”是路径设计。医院管理目标既要符合国家医疗卫生体制改革的政策导向，满足居民的健康需求，也要兼顾员工的职业发展需求，实现医院与员工的共同成长。如果目标不明确、不合理，就会导致管理工作失去方向，员工的工作积极性无法激发，管理骨干的作用无法发挥。

（三）管理骨干骨架：抓住少数人，管住多数人

管理结构是支撑目标与人性协调的框架。所谓“抓住少数人”，是指重点培养与赋能关键岗位管理者、学科带头人、技术骨干等核心群体，使其成为价值观的传递者、制度的执行者与团队的动力源。“管住多数人”则指通过制度、流程与文化实现广泛而有序的组织行为规范。医院管理的复杂性决定了其无法实现“全员管理”，必须抓住少数核心管理骨干，通过管理骨干去引导、约束、激励多数员工，实现“抓住少数人、管住多数人”的管理效果。管理骨干骨架是三角模型的“纽带”，管理骨干作为医院管理的核心力量，既是管理目标的执行者，也是人性需求的协调者，其作用的发挥直接决定了三角模型的运行效率，决定了医院管理的成败。

三、人性视角下医院管理的四大核心力量及管理启示

如果说“目标、人本性、管理骨干骨架”三角模型是医院管理的核心框架，那么内在驱动力、外在行动力、目标持续力、行为算计力四大核心力量，就是激活这一框架的“引擎”。四大核心力量源于人性的本质需求，贯穿于医院管理的全过程，相互关联、相互促进，共同构成了人性视角下医院管理的核心动力体系。其中，内在驱动力是“核心动力”，决定了员工工作的主动性与积极性；外在行动力是“执行保障”，决定了管理目标的落地效果；目标持续力是“坚持支撑”，决定了医院发展的韧性与可持续性；行为算计力是“平衡机制”，决定了员工行为的合理性与稳定性。

（一）内在驱动力：员工工作的核心动力，源于人性的内在需求

内在驱动力是指员工自身所具有的、推动其开展工作、追求目标的内在力量，其核心源于人性的内在需求，是员工工作的核心动力，由进取心、金钱欲、责任感三个要素组成。

1. 进取心：注重过程，追求个人成长

进取心是内在驱动力的核心要素之一，其核心内涵是“注重过程和个人成长”。医院作为知识密集型、技术密集型组织，员工的专业素养与能力水平直接决定了医院的医疗质量与核心竞争力。对于具有较强进取心的员工而言，工作不仅仅是为了获得薪酬福利，更重要的是通过工作过程，提升自身的专业技术水平、临床实践能力与管理能力，实现个人的职业成长。

进取心对医院管理的意义重大：一方面，进取心能够推动员工主动提升自身能力，进而提升医院的整体医疗质量与管理效率；另一方面，进取心能够激发员工的创新意识，推动医院在医疗技术、管理模式、服务方式等方面的创新，增强医院的核心竞争力；此外，进取心能够促进员工之间的良性竞争，形成“比学赶超”的良好工作氛围，带动整个团队的成长与进步。

因而，医院管理者在引导员工进取心的过程中，不能仅仅关注员工的工作结果，更要关注员工的工作过程，关注员工在工作过程中的成长与进步，引导那些有强烈进取心的员工实现自我价值。

2. 金钱欲：注重结果，追求物质收益

金钱欲是内在驱动力的另一核心要素，其核心内涵是“注重结果和物质收益”，是指员工渴望通过自身的工作，获得相应的薪酬福利、物质回报，满足自身的生理需求、安全需求与物质享受需求。金钱欲源于人性中“趋利避害、追求物质满足”的基本需求，是每一位员工都具有的内在需求，只是表现程度不同而已。金钱欲是不可忽视的内在驱动力。医院员工，尤其是医护人员，工作强度大、压力大、风险高，其付出的劳动与承担的责任，需要通过相应的物质回报来体现。对于金钱欲较强的员工而言，工作的核心目标是获得更高的薪酬福利，其工作积极性与工作表现，往往与物质回报直接相关。

金钱欲对医院管理的意义是双重的：一方面，合理的金钱欲能够激发员工的工作积极性，推动员工主动提升工作效率与工作质量，进而推动医院的发展；另一方面，如果金钱欲过度膨胀，就会导致员工出现功利化行为，如过度医疗、收受红包、拿回扣等，违背医院的公益性宗旨，损害患者的权益，影响医院的社会形象。

因而，医院管理者在引导员工金钱欲的过程中，必须坚持“合理引导、适度激励”的原则。一方面要让员工的付出能够获得相应的物质回报，满足其合理的金钱需求；另一方面，要加强对员工的价值观教育，引导员工树立正确的金钱观，避免金钱欲过度膨胀，确保医疗的公益性与公正性。

3. 责任感：注重认可，追求责任担当

责任感是内在驱动力的重要补充，其核心内涵是“对个人、团队的认可”，是指员工能够自觉承担起自身的工作责任、团队责任与社会责任，注重自身的行为对个人、团队、医院及患者的影响，追求个人的担当与患者的认可。责任感源于人性中“渴望认可、追求归属感”的基本需求，是医院员工必备的职业素养之一。对于具有较强责任感的员工而言，工作不仅仅是为了获得个人成长与物质回报，更重要的是承担起自身的责任，获得个人、团队与社会的认可。

责任感对医院管理的意义重大：一方面，责任感能够规范员工的行为，减少工作失误，提升医疗质量与管理效率，保障患者的权益；另一方面，责任感能够增强员工的归属感与忠诚度，让员工将个人的命运与医院的命运紧密结合起来，主动为医院的发展贡献力量；此外，责任感能够促进团队的凝聚力与战斗力，形成“团结协作、履职尽责”的良好工作氛围，推动医院的可持续发展。

因而，医院管理者在培养员工责任感的过程中，要明确员工的工作责任，要注重对员工的认可与激励，营造“责任担当”的医院文化，引导员工树立正确的责任观，增强员工的责任感与使命感。

（二）外在行动力：管理目标的执行保障，源于人性的行为表现

外在行动力是指员工将内在驱动力转化为实际工作行为的能力，是员工外在行为的具体表现，其核心是“将想法转化为行动，将目标转化为结果”。外在行动力主要由主动性、执行力、接触面三个核心要素构成，三者相互关联、相互支撑，共同构成了员工的外在行为体系。

1. 主动性：自发行动，主动担当

主动性是外在行动力的核心要素之一，其核心内涵是“在没有人要求、监督甚至催促的情况下，能够自发地、积极地识别问题、思考解决方案并采取行动”。主动性源于人性中“积极向上、主动担当”的积极方面，是优秀员工的职业素养之一，也是医院管理所追求的重要目标。

医院的工作具有复杂性、突发性、不确定性等特点，很多工作无法提前规划、无法明确安排，许多患者的病情无法第一时间给出诊断，患者多样的需求不能给予充分满足，需要员工具备较强的主动性，能够自发地识别问题、解决问题。例如，在临床工作中，医护人员会主动关注患者的病情变化，即使没有上级医生的安排，也会主动观察患者的生命体征、症状变化，及时发现问题并采取相应的措施。

主动性对医院管理的意义重大：一方面，主动性能够提升工作效率，减少管理成本，避免因等待安排、监督催促而导致的工作延误；另一方面，主动性能够及时发现并解决工作中的问题，避免问题扩大化，保障医疗质量与患者安全；此外，主动性能够激发员工的创新意识，推动员工主动探索新的工作方法、新的服务方式，提升医院的核心竞争力。

因而，医院管理者在提升员工主动性的过程中，要营造“鼓励主动、宽容失误”的工作氛围，要赋予员工相应的自主权，加强对员工主动性的激励，同时激发被动性员工的主动性，坚决剔除因“被动”影响患者安全和组织目标实现的员工，形成有效地的正向反馈。

2. 执行力：落实想法，实现目标

执行力是外在行动力的核心要素之二，其核心内涵是“落实想法的能力”，是指员工能够将医院的管理目标、工作安排、创新想法等，切实落实到实际工作中，转化为具体的工作行为与工作结果，确保管理目标的实现。执行力源于人性中“务实肯干、注重结果”的基本特征，是每一位员工必备的职业能力之一，也是医院管理效率的重要体现。

医院管理的目标能否实现，关键在于员工的执行力。无论是医疗质量的提升、服务流程的优化，还是管理制度的落实、创新工作的推进，都需要员工具备较强的执行力。当前，很多医院的管理困境，并不是因为管理目标不合理、管理制度不完善，而是因为员工的执行力不足，导致管理目标无法落地、管理制度无法落实。

因而，医院管理者在提升员工执行力的过程中，要明确工作任务与工作要求，加强对员工的知识技能和沟通培训，建立健全执行力的监督与考核机制，对执行力强的员工给予奖励，对执行力弱的员工给予引导与问责，倒逼员工提升执行力。

3. 接触面：注重体验，传递温度

接触面是外在行动力的核心要素之三，其核心内涵是“他人与他交往的感受”，是指员工在工作过程中，与同事、患者及家属等交往时，所展现出的态度、言谈举止等，给他人带来的感受与体验。接触面源于人性中“渴望尊重、追求和谐”的基本需求，在医院管理中，尤其是在医患沟通中，具有重要的意义。

医院是一个服务型组织，员工的接触面直接影响着患者的就医体验、同事之间的协作效率与医院的社会形象。对于医护人员而言，接触面主要体现在与患者及家属的交往中：医护人员的耐心、细心、爱心，能够缓解患者的焦虑情绪，提升患者的就医满意度；医护人员的专业、严谨、负责，能够增强患者对医院的信任度；医护人员的态度生硬、言行不当，会加剧医患矛盾，损害医院的社会形象。对于行政人员与后勤人员而言，接触面主要体现在与同事、患者及家属的交往中：行政人员的热情、高效、负责，能够提升同事的工作体验与患者的办事效率；后勤人员的细心、周到、及时，能够为医护人员的工作与患者的就医提供良好的保障。

接触面对医院管理的意义重大：一方面，良好的接触面能够提升患者的就医体验与满意度，缓解医患矛盾，构建和谐的医患关系；另一方面，良好的接触面能够促进同事之间的团结协作，提升团队的凝聚力与战斗力；此外，良好的接触面能够提升医院的社会形象，增强医院的核心竞争力。

因而，医院管理者在提升员工接触面的过程中，要加强对员工的人文素养培训，建立健全服务质量监督机制，要营造“尊重、理解、关爱、温暖”的医院文化，让员工在良好的文化氛围中，自觉提升自身的接触面，传递医院的人文温度。

（三）目标持续力：医院发展的坚持支撑，源于人性的韧性品质

目标持续力是指员工在追求管理目标、开展工作过程中，能够克服困难、抵御挫折、坚持到底的能力，其核心是“坚持与韧性”，源于人性中“坚韧不拔、追求目标”的韧性品质。

1. 耐挫力：直面困境，坚韧不拔

耐挫力是目标持续力的核心要素之一，其核心内涵是“变化困境的认识”，是指员工在面对工作中的困难、挫折、变化与压力时，能够正确认识困境、坦然面对困境、积极应对困境，不退缩、不放弃，始终保持坚韧不拔的态度，坚持追求管理目标。耐挫力源于人性中“坚韧不拔、直面挑战”的韧性品质，是医院员工必备的职业素养之一。

医院的工作具有高强度、高压力、高风险等特点，员工在工作过程中，难免会遇到各种困难与挫折：医护人员可能会面临疑难病例无法攻克、患者及家属的不理解与指责、医疗纠纷的困扰等挫折；行政人员可能会面临工作推进困难、制度落实受阻、资源配置不足等挫折；管理骨干可能会面临团队管理困难、目标无法实现、矛盾无法协调等挫折。如果员工没有较强的耐挫力，就会在挫折面前退缩、放弃，影响工作的推进与管理目标的实现。

耐挫力对医院管理的意义重大：一方面，耐挫力能够帮助员工克服工作中的困难与挫折，坚持推进工作，确保管理目标的实现；另一方面，耐挫力能够提升员工的心理韧性，帮助员工缓解工作压力，保持良好的工作状态；此外，耐挫力能够促进员工的成长与进步，让员工在克服挫折的过程中，提升自身的能力与素质，增强自身的竞争力。

因而，医院管理者在提升员工耐挫力的过程中，要加强对员工的心理疏导与培训，要营造“坚韧不拔、直面挑战”的工作氛围，给予员工足够的支持与鼓励，当员工遇到挫折时，及时给予关心、帮助与引导，让员工感受到团队的温暖，增强克服挫折的信心与勇气。

2. 厚脸皮：放下自我，坚守初心

“厚脸皮”是目标持续力的核心要素之二，其核心内涵是“为了患者的最大利益，能够放下个人情绪、不计较一时的面子得失，始终保持耐心、友善和积极主动的服务态度”。这里的“厚脸皮”并不是贬义，而是一种积极的职业素养，源于人性中“坚守初心、勇于担当”的品质，是医院员工，尤其是医护人员，在医患沟通与服务过程中必备的品质。

医院的工作关系到患者的生命健康，患者及家属在就医过程中，可能会因为病情焦虑、对医疗知识不了解等原因，出现情绪激动、指责、抱怨等行为，这就要求医护人员具备“厚脸皮”的品质，能够放下个人情绪与面子得失，始终保持耐心、友善的服务态度，认真倾听患者及家属的诉求，耐心解答患者及家属的疑问，全力保障患者的最大利益。例如，医护人员可能会面临患者及家属的误解与指责，但为了患者的治疗与康复，能够坦然面对，不与患者及家属争执，始终坚守服务初心；医护人员可能会因为工作繁忙而受到患者及家属的抱怨，但能够放下个人情绪，依然耐心地为患者提供服务。

“厚脸皮”对医院管理的意义重大：一方面，“厚脸皮”能够帮助医护人员缓解医患矛盾，提升患者的就医满意度，构建和谐的医患关系；另一方面，“厚脸皮”能够让医护人员坚守服务初心，始终将患者的最大利益放在首位，提升医疗服务的质量与人文关怀；此外，“厚脸皮”能够提升医护人员的心理韧性，帮助医护人员缓解工作压力，保持良好的工作状态。

因而，医院管理者在培养员工“厚脸皮”品质的过程中，要加强对员工的服务理念教育和医患沟通培训，要给予员工足够的理解与支持，当员工受到误解与指责时，及时给予关心与引导，肯定员工的付出与努力，增强员工坚守服务初心的信心与勇气。

（四）行为算计力：员工行为的平衡机制，源于人性的理性判断

行为算计力是指员工在面对选择或行动时，能够下意识或刻意地对付出与回报进行评估、权衡的能力，其核心是“付出与回报的分析”，源于人性中“趋利避害、理性判断”的基本特征，是员工行为的自我调节机制，也是平衡个人需求与组织目标的关键力量。

1. 付出维度：量化与非量化的双重投入评估

付出维度是行为算计力的基础，员工在做出行为选择前，首先会对自身需要投入的成本进行全面评估，这种投入既包括可量化的显性成本，也包括难以量化的隐性成本，二者共同决定了员工对“付出”的感知程度。

显性付出主要是指可量化、可感知的具体投入，对于医院员工而言，核心包括三个方面时间与精力投入、专业与资源投入、风险与责任投入。

隐性付出主要是指难以量化、但对员工影响深远的间接投入，核心包括两个方面：一是心理成本，如医护人员面对重症患者、死亡病例的心理冲击，应对患者及家属误解指责的心理压力，行政人员面对工作瓶颈、矛盾协调的心理内耗；二是机会成本，如医护人员为专注临床工作放弃的个人休息时间、家庭陪伴时间，管理骨干为承担管理责任放弃的专业提升机会，年轻员工为追求稳定放弃的其他职业选择等。

员工对付出的评估具有强烈的个性化特征，这与人本性中“个性特征固定”的核心内涵高度契合——不同个性、不同需求的员工，对付出的感知程度存在明显差异：进取心较强的员工，可能更看重专业投入的长期价值，对时间精力的付出感知相对较弱；金钱欲较强的员工，可能更看重显性付出与物质回报的匹配度。

因而，医院管理者要依据对不同个体、不同人群人本性的理解和认知，对不同个性群体采取不同的管理策略，对进取心较强的员工，给予更高的管理责任；对金钱欲更强的员工，给予付出与回报的等效效应，激发其进取心。这些个性化差异，决定了医院管理者在引导员工行为算计力时，必须兼顾员工的个性特征，避免“一刀切”的管理方式。

2. 回报维度：物质与精神的双重收益权衡

回报维度是行为算计力的核心导向，员工对付出的评估，最终是为了判断能够获得的回报是否与付出相匹配，这种回报并非单一的物质回报，而是涵盖物质、精神、职业发展三个层面的双重收益体系，与员工的金钱欲、进取心、责任感构成的内在驱动力高度呼应，是激活员工行为的重要支撑。

物质回报是最基础的回报形式，也是员工进行行为算计的核心考量因素之一，主要包括薪酬福利、绩效奖金、职称待遇等，与员工的金钱欲直接相关。精神回报是提升员工行为算计力积极性的重要补充，主要包括认可与尊重、成就感、归属感等，与员工的进取心、责任感直接相关。职业发展回报是引导员工长期投入的核心动力，主要包括培训机会、晋升空间、专业成长平台等，与员工的进取心直接相关。

因而，医院管理者在给予员工的回报过程中，充分考虑员工的人本性，对于不同个性的员工、不同成绩的员工给予不同的回报，不能搞“大锅饭”和“平均主义”。

3. 平衡维度：个人与组织、短期与长期的双重协调

平衡维度是行为算计力的核心价值体现，也是其区别于单纯“功利化算计”的关键——员工的行为算计并非单纯追求“个人利益最大化”，而是需要在个人需求与组织目标、短期利益与长期利益、功利诉求与公益责任之间进行平衡，这种平衡能力直接决定了员工行为与医院管理目标的协同度，也与医院管理的三角模型高度契合。

个人与组织的平衡，是行为算计力在医院管理中的核心要求。医院作为具有公益属性的组织，其管理目标是实现医疗质量提升、员工价值实现与患者权益保障的三重统一，而员工的行为算计往往以个人需求为出发点，这就需要员工在进行付出与回报评估时，兼顾个人利益与医院利益、患者利益。

短期与长期的平衡，是行为算计力引导员工长期投入的关键。员工的行为算计往往存在短期倾向，即更关注短期付出与短期回报的匹配度，但医院的发展与员工的职业成长都需要长期投入，这就需要员工在进行评估时，兼顾短期利益与长期利益。

功利诉求与公益责任的平衡，是行为算计力在医院管理中的特殊要求。医院的公益属性决定了员工的行为不仅要满足个人的物质回报、职业发展等“功利”诉求，还要承担相应保障患者权益、提供优质医疗服务等公益责任，这就需要员工在进行行为算计时，平衡功利诉求与公益责任。

因而医院管理者善于平衡这些计算，引导员工正确评价付出与回报的关系，把行为算计力作为激活员工行为、协调三角模型的“平衡器”，引导员工理性付出、主动担当，避免员工陷入“功利化算计”的误区，纠正员工忽视公益责任、缺乏长期投入，影响医院的管理效率与核心竞争力。

四、基于人性视角下医院管理的几点建议

管理的本质是顺从人的本性，去寻找、知晓每名员工的人性是所有医院管理者共同的抓手，应从以下四个方面抓起：

1.尊重人本性，根据员工的个性特征、需求偏好，制定差异化的发展路径和付出回报机制，让不同类型的员工都能感受到组织的器重和“付出与回报的匹配度”，例如，为进取心较强的员工提供更多的培训、晋升机会，为金钱欲较强的员工建立清晰的绩效激励机制，为责任感较强的员工提供更多的认可与尊重；

2.明确管理目标，通过宣传医院的发展宗旨、目标规划，让员工清晰地认识到“个人长期付出与医院发展的关联”，引导员工树立长期发展理念，避免短期功利化算计，引导员工平衡短期与长期、个人与组织的利益。

3.强化管理骨干的引导作用，规范员工的行为算计逻辑。管理骨干作为“少数引领多数”的核心力量，医院管理者要以身作则，发挥管理骨干的示范、引领、支撑作用，通过自身的行为示范，让员工认识到“坚守公益责任、长期理性付出，能够获得更持久的回报”；

4.联动四大力量，形成协同效应。通过激活内在驱动力（满足员工的金钱欲、进取心、责任感），强化外在行动力（提升员工的主动性、执行力），锤炼目标持续力（提升员工的耐挫力、“厚脸皮”品质），引导员工形成“理性算计、主动付出、坚守初心、长期投入”的行为逻辑，让行为算计力真正成为医院管理的“平衡器”，共同推动医院管理的高质量发展。

结语：医院管理的第一性原理，终须回归到人。人性不是管理的障碍，而是最宝贵的资源。通过理解人性的稳定与多样，构建目标---人本性---管理骨干骨架的协调三角，系统激发内在驱动力、外在行动力、目标持续力与行为算计力。四大核心力量相互关联、相互促进，共同构成了人性视角下医院管理的“发动机”，共同推动“目标、人本性、管理骨干骨架”三角模型的有效运行，这也是人性视角下医院管理第一性原理的核心运行机制。

未来的医院管理，应是科学与人文的融合，是制度与情感的平衡，是目标与意义的统一。唯有如此，医院才能不仅治愈疾病，更温暖人心；不仅实现运营效能，更成就人的价值。