一所顶尖肿瘤医院如何让绩效管理数据开口「说话」？

在医疗行业的现代化进程中，绩效管理早已超越简单的薪酬分配范畴，成为驱动医院高质量发展的核心「数字引擎」。面对多院区数据孤岛、手工核算低效、内控薄弱等普遍挑战，如何构建一套既智能精准又灵活可扩展的绩效管理系统，是摆在众多医院管理者面前的现实课题。

中山大学肿瘤防治中心通过历时多年的探索与实践，交出了一份具有启发意义的答卷——其自主研发的智慧绩效管理系统，不仅将核算时间缩短了30%，数据准确率达到100%，员工满意度更提升至95%。这背后，是一套怎样的建设方法论？又蕴含着哪些可复制的管理智慧？

近日，中山大学肿瘤防治中心经营管理科科长谭翠章在健康界「院内绩效管理」系列直播中，解密了这套智慧绩效系统的诞生路径与运行逻辑。从顶层设计的战略谋划，到流程重构的精细落地，再到持续优化的生态构建，其经验不仅关乎技术实现，更是一场关于管理模式变革的深刻思考。

从「数据孤岛」到「智能中台」

以系统思维重构绩效管理基座

任何成功的系统建设，都始于对现状痛点的清醒认知与系统性破局。中山大学肿瘤防治中心的绩效改革始于2012年，历经十余年迭代，已形成一套以公益性与高质量发展为导向的复杂体系。然而，伴随业务量持续攀升、多院区运营成为常态，原有系统逐渐力不从心：数据来源分散于HIS、手术麻醉、放疗平台等21个系统，形成严重的「信息孤岛」；核算流程高度依赖手工Excel与线下沟通，效率低下且差错难防；绩效方案随战略调整而频繁优化，旧系统架构僵化，无法灵活响应。

「我们需要的不是一个简单的核算工具，而是一个能够承载战略、打通流程、赋能管理的智慧平台。」谭翠章在分享中强调。为此，中心在项目启动之初便确立了「适用性、完整性、灵活性、前瞻性、稳定性」五项核心原则，并设定了明确目标：让核算岗位从繁琐重复劳动中解放出来，让管理流程可视、可控、可优化，让内控机制嵌入全流程，最终为科学决策提供数据支撑。

实现这一愿景的第一步，是构建一个坚实的数据基座。项目团队没有采取简单的点对点对接，而是引入了「数据中台」理念，对全院绩效相关数据进行了一次彻底的梳理与治理。通过定义统一的数据接口标准与清洗规则，他们将散落在33个接口中的门诊收费、住院明细、手术麻醉、科研产出等海量数据，汇聚成清晰的核心指标层。这一过程如同为大楼打下钢筋水泥的地基，涉及323项清洗规则、56张基础表格，最终支撑起46个核算单元、超过3300个核心指标的稳定运行。数据从此不再是孤立的碎片，而是可随时调取、比对、分析的战略资产。

在此基础上，团队以「系统思维」搭建起一个多层次、模块化的应用架构。系统管理层面，统一了用户、角色、科室与考核单元，确保数据同源、标准一致；业务板块层面，则按医生、护理、医技、行政、研究等系列，以及月度、季度、年度等维度，将全院的绩效项目——从核心工作绩效到门诊加班、从科研教学到成本运营——全部纳入线上化管理。尤其值得称道的是，系统通过「流程节点图」实现了核算过程的全景可视：核算员每完成一个步骤，节点颜色随即改变，进度一目了然。这种设计不仅降低了沟通成本，更将原先隐形的劳动变得清晰透明，为流程优化与责任追溯提供了可能。

流程再造与内控嵌入

让管理从「人治」走向「机制」

如果说数据中台解决了「燃料」问题，那么如何让绩效引擎高效、稳定、安全地运转，则取决于流程设计与控制机制。中山大学肿瘤防治中心的智慧绩效系统，在此方面展现出了浓厚的「管理思维」色彩。

针对以往流程断点、过度依赖人工的痛点，团队创新性地构建了「3+5+N」全流程核算体系。「3」代表月度、季度、年度三个时间维度，「5」代表覆盖所有人员系列的五个类别，「N」则涵盖了不断丰富的绩效项目。以医生系列的月度核心工作绩效核算为例，系统将流程细化为从考勤数据获取、人员归集、标准分配到数据采集、核算调控、二次分配等数十个节点，并固化为清晰的流程图。每个岗位只需按照系统指引完成本环节操作，数据便会自动流向下一环节，如同一条高效运转的数字化流水线。谭翠章特别提到，核算公式的可视化配置界面，让管理团队能够根据战略导向，灵活调整不同科室、不同指标的权重与计算方式，从而让绩效「指挥棒」精准地指向医院发展的关键领域。

二次分配环节的数字化，是激发科室活力、确保公平透明的重要一环。系统向全院各科室的绩效专员与科主任开放了专属权限。他们通过医院统一的钉钉平台单点登录，即可清晰查看科室当月的绩效总额、明细构成，并依据备案的二次分配方案，在线上完成分配与提交。随后，流程自动推送至科主任审批，再流转至财务部门审核。财务人员可在后台全景查看各科室分配进度，对滞后科室及时跟进。这种设计不仅大幅减少了邮件往来与手工传递的繁琐，更将分配过程置于阳光之下。系统要求科室上传分配底稿附件，便于事后抽检与审计，从而实现了「放权」与「控权」的平衡。

内控机制的系统性嵌入，是该项目的一大亮点。中心构建了「校验、审核、交互」三位一体的内控管理体系。在数据校验层面，系统自动对比当期与历史数据，对异常波动（如某科室手术量骤增）发出预警，促使核算员深入核查原因；在审核层面，关键环节设置审核节点，实现「核算-审核」岗位分离，线上留痕，蓝色（已审核）、绿色（已核算）、红色（未开始）的节点状态让工作进展一目了然；在交互层面，系统内置消息模块，替代了以往零散的微信沟通，确保信息流转可追溯。这些机制如同为系统安装了「刹车」与「仪表盘」，使得人为差错与内控风险被降至最低，真正实现了从依赖个人责任心到依靠系统机制的转变。

对话谭翠章：

解读可持续优化的方法论

在直播的互动环节，线上观众提出了诸多问题，谭翠章的解答进一步揭示了智慧绩效系统成功背后的管理艺术与持续生命力。

当被问及如何监管科室的二次分配时，谭翠章给出了「原则指导、过程规范、适度介入」的组合拳。医院层面会制定二次分配的指导原则，给出指标导向、分配比例上下限等建议；科室方案必须经科务会讨论、全员签字后报备，且不得随意更改；对于核算复杂或认识不足的科室，经管科会主动介入，帮助设计分配模板与方案，待其成熟后再移交科室自行操作。而系统要求上传分配底稿的功能，则为事后抽查监督提供了依据。这套方法既尊重了科室自主权，又确保了分配的规范性与公平性。

对于广大中小型医院如何起步的困惑，谭翠章建议采取「分步走」策略：优先落地数据来源明确、方案稳定、能显著提升效率的核心模块（如与HIS对接的核心工作量核算）；其次，尝试对接人力资源系统，实现人员变动的自动同步，这是加强内控、减少手工差错的关键一步；待前两步稳固后，再逐步将二次分配、专项奖励等复杂模块纳入。她特别强调，人力资源系统本身的成熟度与人事部门的规范管理，是第二步骤成功的前提。

最引人深思的问题，关乎系统的生命力：绩效方案必然持续调整，系统如何动态适应？谭翠章分享了中心建立的一套「常态化沟通-制度化决策-敏捷化调整」机制。每个科室设有绩效专管员，与经管科保持密切沟通；OA系统设有专用板块，收集科室正式意见与诉求；经管科每季度组织召开由多部门及临床专家组成的绩效管理小组会议，对收集到的意见进行调研、模拟测算与讨论；形成的决策方案再报院长办公会审定。获准调整的方案，一部分通过系统后台灵活配置即可实现，另一部分则需开发团队配合修改。「畅通渠道、固化流程、让数据说话，才能让绩效调整既响应临床呼声，又符合医院整体战略。」谭翠章总结道。这种将柔性反馈与刚性流程相结合的做法，确保了系统不至于沦为僵化的工具，而是能够伴随医院发展共同进化的「活系统」。

从打通数据壁垒的基座建设，到重构流程与内控的精细运营，再到建立持续优化的生态机制，中山大学肿瘤防治中心的智慧绩效实践，演绎了如何将绩效管理从传统的成本控制工具，转型升级为驱动医院高质量发展的战略赋能平台。其经验表明，真正的「智慧」不在于技术的堆砌，而在于以管理思维引领技术应用，以系统方法重构业务流程，最终在效率、公平与战略协同之间找到动态平衡点。这套方法论，无疑为正在探索精细化管理的中国医院，提供了极具价值的新范式。

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