设备管理不止于「修」，更在于「用」| 三甲医院院长解读医疗装备的全周期价值

    ✎ 编 者 按    

医疗装备资产管理正从传统的后勤保障转向医院高质量发展的核心战略。在健康界的对话中，山东第一医科大学第一附属医院（山东省千佛山医院）院长田辉，以外科专家与管理者的双重视角，剖析了大型医用设备高效管理对临床提升、学科融合与运营优化的关键作用。他指出，当前医院虽已建立扎实管理基础，但仍面临运维成本不透明、效益评估难等挑战。面向“十五五”，医院将推动数字化、智能化转型，构建全生命周期管理体系，让医疗装备真正成为赋能临床创新与学科跨越的战略支点。本文为医院精细化运营与装备管理升级提供了深刻洞见。

健康界：国家卫生健康委发布的《“十四五”大型医用设备配置规划的通知》对大型医用设备配置规划管理体系做出了具体部署，旨在进一步促进医疗服务水平和能力提升。作为大型综合医院的院长和外科专家，您认为高效的医疗装备资产管理对实现医院“十四五”高质量发展目标具有哪些战略意义？在临床学科建设与医院运营管理中，其重要性是否已被充分重视？

田辉：国家卫健委“十四五”大型医用设备配置规划将“合理配置、科学管控、绩效导向”纳入顶层设计，这标志着公立医院正从规模扩张转向内涵发展，是迈向高质量发展的关键举措。高效的医疗装备资产管理具有三重战略意义：

• 首先，它是提升临床技术水平的基石。高端医疗设备是开展高难度手术和疑难病症诊治的重要支撑，其性能状态直接关系到手术成功率、病例组合指数（CMI）等核心医疗质量指标。高效管理能确保设备始终处于最佳运行状态，为打造临床高地提供坚实保障。

• 其次，它是推动学科交叉融合的催化剂。现代医学发展越来越依赖多学科协作，医疗设备在运行中产生的海量数据为临床科研提供了丰富素材。通过深入挖掘这些数据，可以促进外科学、影像学、生物信息学等多学科深度融合，催生新的诊疗模式和技术规范。

• 最后，它是优化资源配置、提升运营效益的关键。面对医保支付方式改革等挑战，医院需要更加注重成本效益。通过对设备全生命周期进行精细化管理，可以实现有限资源的最大化利用，把资金投向临床最急需、效益最显著的领域，提升医院整体运营效率。

目前，医疗装备管理的重要性在理念层面已获认可，但在实际工作中，仍存在“重购置、轻管理”的现象，其战略价值尚未完全体现。未来，需进一步强化其战略地位，将设备使用效率、效益等指标纳入绩效考核体系，推动管理升级。

健康界：您对本院当前医疗装备管理工作的整体满意度如何？请从临床需求匹配度、运维成本控制、跨部门协同等方面评价现有管理体系的优势与不足。

田辉：总体来看，我院医疗装备管理工作基础扎实，但仍有提升空间。主要体现在以下几个方面：

• 在临床需求匹配度上，我们建立了较为完善的设备购置论证机制，确保大型设备采购与临床发展需求紧密衔接，设备使用率保持在较好水平。不足之处在于设备资源的统筹调配机制尚不完善，部分设备存在忙闲不均的现象，整体使用效率有待进一步提高。

• 在运维成本控制方面，通过集中采购、规范维保等措施，控制了维护成本，保障了临床使用。但预防性维护工作仍有优化空间，目前主要依靠定期维护，未来需向基于设备运行状态的预测性维护转变，以进一步降低突发故障风险和维护成本。

• 在跨部门协同上，我们初步实现了设备管理信息的互联互通，提高了管理效率。但各部门信息系统的深度融合仍需加强，设备运行数据与临床业务数据的整合利用还不够充分，数据支撑决策的潜力有待进一步挖掘。

健康界：在设备定期保养与预防性维护方面，医院是否面临科学规划与执行落地的挑战？您是否关注到运维成本透明度不足、效益评估困难等问题？

田辉：在设备定期保养与预防性维护方面，我院确实面临从科学规划到执行落地的全链条挑战。从规划层面看，不同类型医疗设备（如大型影像设备、急救设备、检验设备）的保养周期、技术要求差异很大，部分设备保养不足埋下故障隐患。执行落地时，还存在维修人员技术能力与高端设备维护需求不匹配、保养流程标准化程度低等问题，影响维护效果。

对此，我院已针对性实施分类分级的巡检维护策略，即根据大型影像设备、急救设备、检验设备等不同类型设备的技术特性、使用频次、损耗规律，科学设置差异化的巡检维护周期与方案。

例如，对使用频次高、技术精密的大型影像设备，缩短巡检周期、强化核心部件的专项维护；对急救设备则侧重应急性能的高频校验；对检验设备则聚焦试剂兼容性、精度稳定性的周期性检测。

这种个性化管理模式，一方面打破了“一刀切”的粗放式管理，实现了维护资源的精准投放，既避免了部分设备保养过度的资源浪费，又杜绝了关键设备保养不足的风险隐患；另一方面，也为后续维修人员的技术培训、流程标准化建设提供了清晰的方向，让维护工作更具针对性，进一步保障了设备性能的稳定与诊疗服务的安全高效。

在运维成本与效益评估方面，其实问题更为突出。一方面，运维成本的构成较为复杂，包括人力成本、房屋水电、零配件更换、耗材消耗等，但这些成本数据分散在不同的系统中，缺乏统一的成本核算口径，导致管理层难以清晰掌握每台设备的运维成本结构，透明度严重不足。另一方面，设备维护后的效益难以量化评估，比如一次预防性维护减少了设备故障停机时间，但“避免的损失”“提升的设备寿命” 等效益无法直观体现，使得我们对维护投入的合理性、有效性缺乏科学判断，也给医院整体成本管控和资源优化配置带来了阻碍。

这些问题本质上是传统运维管理模式与现代化医院精益运营要求之间的矛盾，也是我们在医疗装备全生命周期管理中亟待突破的关键环节。

健康界：面对管理挑战，医院目前主要依赖内部团队、厂家售后还是第三方服务？如果结合本院医疗装备资产规模与年度投入，您如何评价现有解决方案的效能与局限性？

田辉：我院医疗装备运维目前以自管自修为主，厂家售后为辅的模式运行。医学工程部主要负责全院医学装备的技术管理和技术服务。当然随着设备规模扩大、技术迭代加速，现有模式的局限性也必然存在。

例如成本效能不优：原厂售后的服务费用通常较高，尤其对于过了保修期的设备，单次维修成本往往超出预算预期；内部团队虽能节约部分成本，但高端设备的技术壁垒仍需依赖外部支持，成本回报的透明度和合理性不足。其次，资源配置失衡，设备类型多、分布广，内部团队的人力、技术资源难以实现“全设备、全周期”的精准覆盖，容易出现资源错配，间接影响诊疗效率。

还有数据与管理闭环缺失：设备服务数据分散在不同系统，无法形成统一的设备运维“健康档案”，管理层难以精准判断每笔运维投入的效益（如设备故障减少率、使用寿命延长周期等），也无法为后续采购、报废决策提供数据支撑，这与现代化医院“数据驱动决策”的管理要求存在差距。

健康界：您最希望装备服务商为医院管理层提供哪些“超越维修”的增值服务(如决策数据分析、设备风险预警、全生命周期成本效益评估)？这些服务如何助力院长层的战略管理？

田辉：作为医院管理者，我们对装备服务商的核心期待是：以维修保障为基础，提供“数据支撑+战略适配”的复合型服务，重点聚焦三大方向，这些服务本质是将医疗装备从“运维对象”转化为“战略决策支撑载体”，直接助力院长层的全局战略管理：

一、全生命周期成本效益（LCC）可视化评估服务

希望服务商能整合设备采购价、运维成本（含配件、人工、校准）、使用频次、诊疗贡献度等全维度数据，形成标准化的LCC评估报告。例如针对我院重点设备（如大型影像、手术机器人），不仅统计年度运维投入，更要量化“设备停机损失减少率”“诊疗人次贡献占比”“与同类设备的成本效益对比”等核心指标。 

院长层可通过数据直观判断“高价值设备的投入回报比”“低效设备的优化空间”，为年度预算分配、设备更新迭代、闲置资产处置提供刚性数据支撑，精准落地“精益运营”战略，让每一分投入都匹配医院效益最大化目标。

二、设备健康风险预警与全流程质控服务

期待服务商依托物联网、AI技术，为高端设备搭建“实时监测-风险预警-处置建议”的闭环体系：比如实时追踪大型影像设备的核心部件损耗数据，提前3-6个月预警故障风险；针对急救设备，联动临床使用场景提供“性能校准提醒+应急备用方案”；同时将维护数据与院感、质控系统对接，形成设备质控的全流程追溯。 

医疗安全是院长层的底线战略，该服务从“被动维修”转向“主动防控”，既减少设备突发故障导致的诊疗中断，又通过质控数据闭环满足三甲医院评审、等级医院复审等合规要求，筑牢医疗质量安全的“硬件防线”。

三、学科适配性设备规划与效能支撑服务

希望服务商结合医院重点学科的发展目标，提供“设备配置-技术升级-科研支撑”的一体化方案：比如针对学科新技术开展需求，提前评估现有设备的适配性，提供“升级改造vs新增采购”的专业建议；针对科研项目，提供设备数据接口支持（如检验设备与科研数据库对接），并量化设备对科研成果的支撑效能。  

学科建设是三甲医院“差异化发展”的核心战略，该服务让装备管理与学科战略深度绑定。院长层可通过服务商的专业分析，判断“设备配置是否匹配学科爬坡需求”“如何通过设备升级突破技术瓶颈”，避免盲目采购导致的资源浪费，精准助力重点学科冲击高峰、形成核心竞争力。

这三类服务的核心价值，是让服务商从“维修供应商”转变为“战略伙伴”—通过数据打通装备管理与运营、安全、学科的关联，让院长层对资产的管理从“经验判断”转向“数据决策”，最终实现“装备效能最大化→运营效益最优化→学科实力提升”的战略闭环。

健康界：展望“十五五”时期，贵院在医疗装备资产管理方面有哪些重点规划？是否会引入物联网、AI 辅助决策等新技术提升管理效能？

田辉：面向“十五五”，我们将推进医疗装备资产管理模式的创新转型，重点围绕以下几个方面开展工作：

一是建设数字化管理平台。计划引入物联网技术，对大型设备运行状态进行实时监测，构建“数字孪生”系统，实现设备管理的可视化、智能化。

二是推动管理智能化升级。探索应用人工智能技术，辅助设备采购决策、优化调配方案、评估使用效益，提升管理决策的科学性和精准性。

三是创新资源调配机制。建立院级设备资源共享平台，打破科室界限，实现设备资源的统筹调度和高效利用，提高资源使用效率。

四是完善全生命周期管理。健全设备从购置、使用到处置的全流程管理机制，特别是注重挖掘退役设备的残值，形成资源循环利用的良性机制。

通过这些措施，我们希望实现设备管理从“被动保障”到“主动赋能”的转变，为医院高质量发展提供有力支撑。

健康界：基于您的临床与管理经验，请您描绘未来理想的医疗装备管理场景应具备哪些特征（如状态透明可控、故障智能预测、资产效益可量化），并谈谈其对外科手术创新与学科发展的推动作用。

田辉：理想的医疗装备管理应具备状态透明可控、故障智能预警、效益精准可测、全程可追溯的特征，确保使用安全合规。

这样的管理场景将促进外科手术创新和学科发展。例如，通过实时记录和分析手术设备的使用数据，可以优化手术流程，推动手术标准化和精准化；设备产生的数据可与临床科研深度融合，为学科交叉创新提供丰富素材；高效的设备共享调配机制，能够为新技术开展和多中心研究提供有力支撑。

未来，医疗装备将不仅是诊疗工具，更成为推动学科发展和技术创新的重要平台。我们将持续推进医疗装备管理创新，让其更好服务于临床诊疗和学科建设。

作者 | 田辉

编辑 | 李子君

监制 | 郑宇钧

作者简介：山东第一医科大学第一附属医院（山东省千佛山医院）党委副书记、院长；山东大学二级教授，博士生导师；荣获「第十届国家卫生健康突出贡献中青年专家」、「国之名医优秀风范」「国之名医卓越建树」、仁爱鲁医、鲁卫工匠、齐鲁最美科技工作者、山东省泰山学者特聘专家、享受国务院政府特殊津贴专家。长期从事胸部疾病的微创诊疗、胸部恶性肿瘤发生发展的分子生物学机制及其转化医学方面研究。荣获中华医学科学技术奖二等奖、山东省科学技术奖（科技进步）一等奖等科研奖励10余项。