向“临床主业，管理副业”说不！ 地市级公立医院管理专业化变革刻不容缓

当前，我国地市级公立医院正处在从“规模扩张”转向“质量效益”的关键阶段。一方面，既往快速发展所积累的庞大体系与复杂运营现实，亟需系统优化；另一方面，高质量发展对精细管理和持续效益提升提出了更高要求。在这条转型之路上，一个长期存在却日益凸显的矛盾逐渐清晰：医院管理队伍的专业化，已严重滞后于医院发展的现实需要。

长期以来，“医而优则仕”是地市级公立医院选拔管理干部的普遍路径。优秀临床骨干走上管理岗位后，往往陷入“一手握手术刀，一手执行政笔”的双重负荷状态。门诊、手术、会诊已满负荷运转，而科室规划、流程优化、成本控制、团队建设等管理职责，却只能碎片化穿插。这不仅令管理者身心俱疲，更导致医院整体管理效能低下，系统运行中暗藏风险。

国家卫健委雷海潮主任强调，要加强“医防管”复合型人才培养。这明确传递出一个信号：在现代医院治理体系中，管理必须成为一门专业、一门科学，一项需要全心投入的“主业”。

一、“双肩挑”之困：管理在缝隙中生存

在许多地市级医院，职能部门负责人常由临床骨干兼任。他们既要完成查房、手术等临床任务，又要应对人事、预算、流程、协调等行政工作。管理成了“见缝插针”的副业。

随着医院规模持续扩大（床位逾千、年诊疗量超百万、年收支规模达数十亿），管理复杂度早已超越个人经验与业余时间所能承载的极限。现代医院管理涵盖战略规划、质量安全、资源配置、绩效改革、信息化建设、医保支付（DRG/DIP）、运营成本控制等专业领域，需要系统的管理知识、专职的时间投入和专业的工具方法。

以临床思维处理管理问题，往往停留于“点状应对”，难以实现系统优化；擅长个体病例救治，却在学科发展与科室规划上缺乏长远视野；熟悉医疗业务，却在成本管控、供应链优化等环节缺少专业策略。其结果往往是：管理粗放、资源效益不高、医疗质量安全存在隐患、医务人员积极性不足、患者就医体验难以持续改善。

二、从“成本中心”到“价值核心”：管理专业化是必答题

粗放管理在高速增长期或许可被掩盖，但在精益发展阶段，管理能力直接决定医院的生存空间与发展后劲。

专业化管理不是简单的“成本支出”，而是回报明确的战略投资。它意味着：

· 更扎实的质量与安全：通过系统化、标准化、可追溯的质量控制体系，实现医疗风险全程防控，而非事后补救。

· 更高效的资源运营：依托流程优化、数据决策和绩效改革，提升床位、设备、人员效能，从容应对医保支付方式改革。

· 更专注的临床队伍：让临床专家从行政事务中解放出来，回归诊疗本源，实现人尽其才。

· 更可持续的医院发展：通过学科规划、资源配置与品牌建设，培育核心竞争力，适应分级诊疗与区域竞争新格局。

管理，不再是辅助临床的“后勤角色”，而是驱动医院整体高质量发展的核心引擎。

三、破局之路：构建专业化管理体系的“四梁八柱”

推动职能部门管理专业化，是一项需顶层设计、系统推进的深刻变革，必须从根本上打破“医而优则仕”的路径依赖。

1. 理念重塑：确立管理的专业属性

院领导班子应率先形成共识：管理是一门独立专业，管理岗位是与临床岗位并重的专业技术岗位。在全院倡导“向管理要效益、要质量、要发展”的文化，在绩效考核与激励体系中赋予管理同等价值。

2. 机制创新：畅通管理职业发展通道

实施“管理培训生”计划，面向院内具备管理潜质的骨干及相关专业毕业生，开展系统轮训与项目实践。

建立“管理职称序列”或独立职级体系，实现管理专职人员在晋升、薪酬等方面与临床序列并轨发展。

推行“管理学术假”制度，支持管理人员攻读医院管理硕士（MHA）、参加国内外高端研修，推动知识系统更新。

3. 结构优化：稳步推进管理岗位专职化

在运营管理、质控、医保、人力资源、信息等关键职能部门，逐步实现“管理归管理、临床归临床”。明确专职管理者应投入主要精力（建议不低于80%）于管理工作，绩效考核以其管理成效为核心。可保留专业身份，但须严格限制临床工作量。

4. 持续赋能：建设学习型管理组织

与高校、专业机构合作，共建医院管理培训与实践基地。常态化开展管理案例研讨、精益项目评比、管理课题研究，搭建内部管理知识共享平台，推动管理人员在实干中总结、在交流中提升。

四、领导作用：以系统思维与坚定决心推动变革

这场管理专业化变革能否成功，关键在于医院主要领导——党委书记与院长的认识深度与推进力度。他们应当：

· 做好“顶层设计师”：将管理人才队伍建设纳入医院中长期发展规划，明确路线图、时间表与任务书。

· 做好“制度破冰者”：勇于突破现有岗位设置、考核方式与利益格局，为专业化管理扫清机制障碍。

· 做好“资源保障者”：在预算、编制、培训投入上向管理人才建设倾斜，真正将其视为关键战略投资。

· 做好“文化引领者”：通过言行示范，持续传递对管理专业的尊重与期待，积极营造重视管理、赋能管理的组织氛围。

结语：迈向管理驱动的高质量发展新阶段

告别“主业在临床、副业搞管理”的传统模式，不仅是提升医院运行效率的必由之路，更是防范系统风险、解放临床生产力、实现可持续高质量发展的关键举措。这场变革或许伴随阵痛，涉及观念重塑、利益调整与路径重构，但却是地市级公立医院在医保改革深化、区域竞争加剧、患者需求升级的大背景下，必须完成的历史课题。

管理专业化，不是可选项，而是生存与发展的必修课。

现在，正是行动的时刻。
（未经授权，禁止转载）