医改「破冰者」高解春：从用绩效激励唤醒公立医院，到以价值激励超越它

破冰时代：绩效导向型激励的创新与实践

上世纪九十年代至本世纪初，中国公立医院面临效率低下、活力不足、资源匮乏的严峻挑战。在这样的时代背景下，我从外科医生岗位懵懂地撞入医院管理之门，绩效导向型激励如同一把手术刀，精准地切入体制痼疾。

1993年，我刚刚担任儿科医院副院长，我们在上海医科大学附属医院中首先推行“创收导向的薪酬分配”。这是在国家拨款严重不足、儿童医院收费明显低下的现实中，通过将科室收入与分配挂钩，激发一线医护人员的服务积极性和资源利用效率。医院的门诊量、出院人数、手术台次和床位使用率等量化指标首次成为医院绩效分配的重要依据，计划经济时代长期沉寂的医疗生产力得到空前释放。

1999年，我时任上海医科大学校产处处长。宋后燕教授的“注射用重组链激酶”成功转让，学校以转让收入的25%奖励研究团队，其中40%奖励发明者个人，开创了我国高校成果转让收益分配的第一例。这是对“职务发明归单位所有”传统观念的突破性挑战，更是在整个学术圈宣告：知识创造的价值应当被体现和尊重。这一事件如石破天惊，引爆了高校科研成果转化的热情。

同样是在校产处，当初学校将大操场开发为教工住宅楼，解决骨干和教师的住房困难，承诺对负责开发的职工予以住房奖励。住宅楼艰难地开发成功，教职工如期入住，但学校的承诺则迟迟未能兑现。我上任校产处长后，力排众议，落实了房屋奖励分配，将“谁贡献，谁收益”的朴素正义兑现成“看得见、摸得着”的物质激励。

2001年，我任复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长半年后，推翻了原来以收支结余为基础的分配体系，将疾病难度、技术含金量、手术风险等纳入考核，结合科研产出、教学任务、成果转化、职能部门工作系数等“多元素分配”，这一改革使那些重视学科建设、拥有学术产出和患者感召力的顶尖专家，其收入能真正与其不可替代的价值相匹配。

2005年，我任上海申康医院发展中心副主任，建立了当时全国最大样本量的院长绩效考核体系，将绩效导向提升到战略管理层面。我们将医院效率、科研产出、患者满意度等关键指标与院长年度绩效、任期目标绑定。我们首次在公立医院领导者层面上建立了可衡量、可追溯的责任体系。这套绩效考核体系如同指挥棒，引导上海市级医院从粗放扩张向内涵发展转变。

这些实践在当时都引起很大轰动，构成了中国公立医院绩效改革的“上海经验”，其核心逻辑就是打破“大锅饭”，倡导“干多干少不一样，干好干坏不一样”，通过物质激励唤醒沉睡的组织活力和个体潜能。应当承认，在那个百废待兴、效率优先的年代，绩效导向激励如同一次“核爆”，释放出被旧体制束缚的巨大能量。

演变必然：绩效激励遭遇“时代天花板”

任何评价和分配方式都有其历史局限性。随着我国社会主要矛盾转化为“人民日益增长的健康需求与医疗发展的不平衡不充分的矛盾”，单纯绩效导向激励开始显露出严重问题。

1.医疗本质的扭曲：医疗不是普通消费，而是关系患者健康，掺杂着痛苦、恐惧和信任的独特服务。一味关注数量的绩效激励，可能诱导过度医疗、规避疑难重症。当医生思考的不是“患者需要什么”而是“如何绩效更高”时，医生的圣洁性和职业精神会遭遇系统性腐蚀。

2.服务质量不尽如人意：随着时代进步，人民群众对医疗的需求已从“看得上病”升级为“看得好病”和“看得舒心”。当医院过度追求门诊量、手术量、床位周转率时，难免出现“流水线式医疗”，医患沟通时间压缩，人文关怀缺失……绩效指标的“刚性”与医疗服务的“柔性”产生难以调和的矛盾。

3.系统“虹吸效应”严重：绩效激励产生的巨大差异造成医院间、科室间、医生间的不平衡，产生“虹吸”负效应。导致资源和人才向高收益的医院和科室聚集，而儿科、急诊、全科、防保等社会价值高但经济收益低的学科持续萎缩。团队协作受损，救治链条的安全隐患时而显现。

4.医生职业倦怠日益加剧：当绩效激励将医生捆绑于可量化的产出时，医生自己的内在价值（救死扶伤的成就感、探索未知的求知欲、帮助他人的道德感）在外在物质奖励下显得黯淡。临床判断常因经济指标而影响专业判断，长此以往，职业倦怠必然产生。

正是目睹了这些深层次矛盾，我的管理思路发生了转变。曾经绩效激励的精彩，在新时代新形势下必须有新的蜕变。

价值导向：面对未来的系统重构

价值导向激励并非对绩效导向激励的简单否定，而是扬弃与升华。价值导向激励从关注“做了什么”（产出）转向关注“为什么做”（目的）和“带来什么变化”（影响和意义），其内涵是引导医院、团队和个人追求长期效应、整体最优和价值认同。在公立医院管理中，价值导向的激励体系重构应当围绕以下四大价值维度：

1.患者健康价值，从“病”到“人”的回归：价值导向要求从治疗单一疾病转向关注患者健康结果、就医体验和生活质量，关注慢病管理和疾病预防。在冰冷的量化指标中更多引入“患者体验”“患者信任”等软性指标，鼓励医护人员在沟通、共情、共同决策上投入更多时间和情感，医患模式从“以疾病为中心”真正向“以健康为中心”转变。

2.学科与知识价值，强调“新”与“难”：价值导向激励应该向科学创新、人才培养、学科建设倾斜。关注IIT（研究者发起的非注册临床研究）的有效规范开展；鼓励创新，尤其是临床疑难病的攻关和突破；关注临床科研平台建设和专科PI制度落实；关注临床科研和成果转化，给予更长的考核周期和稳定支持；更多关注医院医疗事业的未来核心竞争力。

4.团队的系统价值，诊疗模式创新：要积极倡导和推广多学科协作（MDT）、专病中心建设，围绕复杂病例组织高效规范的协作团队，变“病人围着学科转”为“医生围着病人转”。要设计基于医院整体战略目标的管理体系和以临床为中心的卓越支撑和保障体系。

价值导向的激励制度的建设，尚须大家共同探索和实践。年薪制应该是价值导向激励的基石，除了基本薪酬外，价值薪酬（长期贡献、学科建设、社会责任）是其主要特点，成为价值导向的“稳定器”。价值导向的评价方式中，同行评议、患者叙事、社会影响力等定性方式会被大量引入，美国梅奥诊所将“团队合作”和“患者满意度”作为薪酬发放依据的模式会成为有益借鉴。医院管理者在营造文化认同、阐释医院核心使命等价值导向的同时，从传统的“考核官”向“核心价值缔造者”“资源战略配置者”和“员工发展赋能者”的角色转变是关键。

总之，从绩效导向激励向价值导向激励的演变，是中国公立医院在完成规模与效率的原始积累后进入新时代的必然。这是中国公立医院从管理“行为与结果”到激发“初心与潜能”的标志。这种演变和改革，依然是触及利益、挑战习惯、重塑理念的艰难之路。

但医疗终究是关系人的生命和尊严的价值事业，让医者既能获得体面的薪酬，更能感受职业愉悦和尊荣、能迎来社会对生命与健康最深沉的致敬，是我们的共同向往。

作者介绍

高解春复旦大学医院管理研究所所长

复旦大学小儿外科和医院管理教授、博士生导师  

中国医院协会《医院管理指南》编委会主任委员  

来源丨公众号 高处解春

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