绩效改革助力医院突破发展瓶颈

绩效改革助力医院突破发展瓶颈

记得在一个医院管理论坛上一位院长说到“我们已经错过了医院高速发展的二十年。”在过去二十年随着社会经济的飞速发展，医疗保险的全面普及，确实迎来了医疗行业的高速发展，但是随着经济增速放缓，和新一轮的医疗卫生体制改革，让医院的日子逐渐不那么好过了。尤其在DRG/DIP医保支付改革背景下，甚至很多医院把生存当成第一目标。

在公立医院高质量发展背景下，已经明确要求公立医院发展目标要从“规模扩张”向“提质增效”转变。新的发展目标要有新的管理体系，以“规模扩张”为导向的绩效考核方案必然不能适应以“提质增效”为目标发展体系。

新时代不能用老办法

公立医院绩效体系从院科两级收支结余到现在的应用最广泛的点数法（RBRVS），在过去二十年激励了医务人员的积极性，帮助医院完成了“规模扩张”的发展目标，但是在“提质增效”阶段却凸显其不足。RBRVS出现的大背景是国家禁止医务人员收入与业务收入相挂钩，其次医院以业务收入评价医务人员工作量，受专业差异和物价因素影响导致内部矛盾重重。RBRVS因此应运而生，以点数替换物价，但是其本质仍然是按项目赋予绩效，虽然增加了DRG相关指标进行补充，但是其底层架构的导向仍然是多做项目而非提高价值。鼓励的是“低头拉车”而忽略了“抬头看路”

好钢用到了刀背上

绩效薪酬作为医院最强有力的管理手段，医院每个月一两千万的绩效薪酬，但是将绩效薪酬总额的大部分激励给了检查、检验、辅助性治疗、治疗性操作，真正起到激励收治危重症患者，激励手术和四级手术部分的薪酬占比有多少？如果一台手术的绩效不能够占到这个患者产生绩效总额的70%以上，医生是否还有做手术的动力？如果慢阻肺伴严重合并症比慢阻肺不伴合并症的绩效高出不到50%，医生是否还会选择收治疑难危重？

不能让老实人吃亏

绩效激励的最小单位是人，而非科室。是为了调动每一位医务人员的积极性，而非个别人员的积极性，绩效是让木桶上的每一块木板都能够自我变长，从而装更多的水。二次分配永远都是医院最难管理、最不愿意管理的地方，也是造成绩效激励效果打折最重要的因素。该激励的人长期没有得到应有的激励，怎么可能再有积极性。

破局之道

自上而下明确发展目标

绩效考核是服务于医院整体发展战略，医院发展战略又需要科室发展目标来支撑，绩效考核则是引导科室实现发展目标，因此绩效方案设计绝不是首先考虑如何将奖金分配下去，而是应首要考虑如何实现医院战略目标。

以科室定位进行量体裁衣

科室专业特性的差异和发展的不均衡决定了医院在进行绩效考核时要进行量体裁衣，根据各专业的特性和发展情况针对性的制定科室的考核方案。走量的科室要考核效率、手术科室要考核手术难度、保障型科室要侧重考核质量、消费型要重点考核费用。因此医院进行绩效方案的设计一定要一科一策。

突出考核重点明确考核导向

绩效考核的指标要突出学科发展的重点，不可贪多求全。常规操作和检验检查类项目并不能突出专业特点和促进学科发展，因此应降低比重甚至取消考核。考核指标的设立原则应是医院希望学科发展什么就侧重考核什么。

从多劳多得向优绩优酬转变

多劳多得是做的多拿的多，而优绩优酬是对的事情做得多拿的多。其本质差距在于医务人员做的事情是否是医院希望科室做的事情。因此医院设立的考核指标一定是医院希望的科室发展的考核指标，其次考核指标对科室来说一定要清晰明了，指向性强，最后考核指标一定要符合科室专科特性。

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作者 | 四川艾迪克斯医疗科技有限公司