浅谈公立医院破解发展困局的思考与实践

新年伊始，万象更新，“十五五”规划拉开了新一轮高质量征程的序幕。在“满足人民美好生活需要”的总体目标中，公立医院依然承载着至关重要的使命与责任。

2025年作为AI技术深耕与应用探索的关键年，其发展速度之快、应用场景之广，远超预期。但在医疗领域人工智能应用的推进，既有赖于高质量的数据基础，也离不开对实际业务痛点的精准把握。而这些痛点的梳理与数据资产的体系化构建，正是AI技术可以发挥价值的环节，从而逐步形成“AI赋能基础建设，基础建设支撑AI落地”的良性循环。

当前，公立医院普遍面临持续发展的压力：多数医院需要平衡生存与发展的关系，部分区域或机构甚至出现运营困难。在此背景下，公立医院应如何持续保障医疗服务供给、提升群众健康福祉？又如何稳步融入数字化转型，并在AI应用层面有大的突破，实现新一轮的高质量发展？

本文尝试从以下几方面分析，探寻可能的应对路径。

一、凝聚内部共识：应对挑战的重要基础

当前，卫生健康主管部门对公立医院持续深化改革提出了明确要求：强化监管、深化薪酬制度变革、推进药品与耗材集中采购、调整检验检查价格等。这些政策旨在推动公立医院回归公益性和良性运行轨道。与此同时，群众对“看病难、看病贵”问题仍有切身感受，对医疗服务的期望不断提升。在这种内外环境下，公立医院需要找到新的发展平衡点。

要想赢得社会的理解与信任，公立医院必须不断提升自身的管理与服务能力。如今，越来越多的医院认识到，资源紧张、成本压力将成为常态。如何有效提升资源使用效率，成为医院管理中亟待解答的命题。这一认识，有必要从管理层延伸到一线职工，形成共同的理解并达成基础共识。

如何建立共识并推动落实？既需要明确方向，也需要注重落地细节。当前公立医院发展受阻，需要体系化分析原因，识别问题根源：收入变化源于工作量波动，还是价格调整影响？高效能的服务量与有效收入是否匹配？患者来源与疾病谱是否发生变化？学科布局与资源配置是否需要相应调整？在保障医疗质量与安全的前提下，哪些服务项目具有较好价值？不同专科的发展路径是否有了新变化？

从临床视角看，内肿放化疗协同是重要目标，但为何始终难以落地？只是单纯通过绩效杠杆去推动吗？这些问题既涉及学科发展、经济运行、绩效管理等多方面内容，也是近年来国家层面强调公立医院要加强运营管理体系建设的原因。

但体系建设是重点也是难点。在实际推进过程中，无论是院领导、临床科室，还是职能管理部门，均需逐步理解运营管理的核心内涵。共识形成之后，更关键的是落地执行：由谁牵头，职责如何划分、目标如何设定、协作如何开展？

一方面，现实压力往往能加速共识形成。另一方面，也要合理设定预期：运营管理人员难以在短期内深入掌握医学相关知识，临床医护人员也同样需要时间理解管理指标。因此，有必要根据运营管理需要，选拔或培养具备跨领域知识、逻辑清晰且善于协调的牵头人员，组建专业团队。若内部力量不足，也可引入具备医院运营经验的外部专家或机构，通过合作方式共同推进。

（一）从具体问题切入，逐步积累经验

运营管理体系的构建是系统工程，旨在破解医院多年积累的运营顽疾，绝非一朝一夕之功。初期目标不宜过高，可以选择从一件小事、一个科室切入：比如分析某科室耗材使用情况，组织相关人员进行数据讨论与归因分析，将统计学、指标分析路径代入临床场景中，由浅入深，相互启发，共同挖掘。通过实际案例，帮助不同岗位人员理解精益运营逻辑，逐步建立共识，探索优化方案。久而久之，临床人员更明白运营、运营人员更理解临床，甚至对“如何整改，绩效层面能提高收入”等实际问题达成共识，协同效率将逐步提升。

（二）建立协作机制，减少内部阻力

在推动共识与协作的过程中，需关注组织内部可能存在的沟通壁垒与动力不足等问题。建立透明、公平的协作机制与评价体系，鼓励基于目标和数据的沟通，有助于减少不必要的内耗。在公立医院发展的关键阶段，大家形成志同道合的默契，会更聚焦整体目标，凝聚专业力量，共同应对挑战。

随着新技术的突破和社会的发展，医疗行业从业者职业生涯会更长，医院发展也需要更可持续的团队支撑。在这样的背景下，建立清晰的发展路径、营造专注专业和相互信任的组织氛围，对医院长期建设具有重要意义。

二、稳步推进信息化建设与新技术应用

开展任何工作都离不开优质工具，当前，各类办公软件已广泛融入AI相关功能，帮助使用者提升效率。医疗领域同样如此，在信息化建设过程中，应注重利用技术提升工作效率，将重复性、标准化的工作交由系统处理，使人员能更聚焦于专业判断与创新服务。正如罗振宇在最新跨年演讲中所言：“把日复一日留给AI，把日新月异交给人类。”主动拥抱新技术为我们的工作与生活带来的效率提升会让我们乐在其中。

在医疗信息化领域，HIS、电子病历、PACS、LIS等传统临床相关系统，长期以来的核心使命是准确、高效、便捷且合规地记录临床行为：把诊疗过程记清记明、把费用收对、不影响日常诊疗工作——这是很长一段时间内，信息部门支撑临床工作的核心职责。

而在当前环境下，信息系统还需要更好地支持资源管理，实现最小颗粒度的资源采集与记录。“只治好病、不考虑资源消耗”的时代，早已过去。在资源管控层面，流程设计的科学性、人财物各类资源与临床工作的高效协同，愈发关键且不可分割。目前各医院在运营管理系统（HRP）建设方面进度与深度不尽相同，尽管主管部门多次发布运营管理功能指引，但在落地层面仍需结合医院实际情况逐步推进。

值得注意的是，信息系统建设本身不是目的，而是要以系统构建为契机，梳理并优化医院业务流程与管理机制，最终形成规范高效的管理体系。在此过程中，前文所提到的“内部共识”同样关键，需要通过持续沟通，使各方理解信息化建设的意义与路径。

在信息化建设过程中，我们更应主动享受时代红利：把那些重复性、机械性的“连滚带爬”的工作交给AI，腾出时间与精力去突破创新、探索未知领域。比如院内招标评标时，可借助标书预审AI智能体提供高效合规的审核服务；合同预审、条款比对等苦活累活，可通过AI辅助完成；前文提及的肿瘤内科放化疗推进难题，可结合一段时间内的床位手术率、床位周转率等数据，让对应的AI智能体基于医院真实数据提出合理化建议。如今，各行各业都已尝到AI时代的红利，医疗卫生事业更应顺势而为、疾速前行。

而对于数据的应用也同样如此，当前数据已定义为生产要素，但这个生产要素如何发挥其价值，如何尽可能多地应用于各类刚需场景，从而成为核心生产力就需要全面体系化的数据治理。现在各医院都要建设数据中心，以运营数据中心为例，在利用各类数据治理工具进行全面治理工作时，实际先要解决医院所有历史遗留的数据问题。

这些问题并非一日形成，解决也不会立竿见影，需要时间、清晰的治理路径、适合的工具、具备对应专业水平的人才。实际工作中可能还涉及人员职责的安排、信息系统流程改造、结构化字段的增补等工作，例如：我们想做人员效能分析，却发现考勤系统没有完整记录医生跨院区出勤的数据；如某些职能部门配合度低，导致关键数据迟迟无法记录等等，这些都是实际工作中可能面临的问题。因此建立数据中心同样不可急功近利，也无法一步到位，需要做好大家的预期管理，依优先级计划逐步推进。

因此，不论是合理引入智能化工具，还是医疗信息化建设与全面数据资产治理，都已走出传统模式，新模式被赋予了全新的生命力。在新模式下，不断探索与夯实，才有望进入更务实、更高效的新阶段。

三、培训系统文化与执行力：持续发展的支撑

做成一件事，需要正确的方向、针对性的落地路径，更需要所有干系人思想高度同频、行动保持一致。这要求持续开展务实高效的沟通，有效管理各方预期，在推进中不断优化；团队成员之间建立信任、彼此欣赏，在困难时相互支持。其根本在于，大家是否对医院的发展使命具有认同感，是否愿意共同为之努力。而这份愿力除了医院内部，也同样适用于与外部合作机构之间。

这种基于目标与信任的协同文化，是公立医院实现高质量发展的重要软支撑。我们相信，通过系统性的努力与持之以恒的改进，公立医院能够逐步克服当前面临的挑战，迈向更加规范、高效、可持续的发展阶段。公立医院终将会走出困境，“苦日子”也迟早会过去，我们终将会迎来属于公立医院的最好时代。

山高万仞，始于足下；行而不辍，未来可期！

本文作者：望海康信战略咨询部副主任杨帆