如何让「难以量化」的工作被看见？这家医院这么让药学绩效「活」起来！

在不少医院，药学绩效考核常陷于两难：既要承接国考与合理用药的硬指标，又要回应临床药学服务的软需求。如何让考核不只“管得住”，更能“激得活”？

成都市第五人民医院药剂科用十年探索，走出一条“定量打基础、定性促成长”的绩效改革之路。该院药学部党支部书记、药剂科主任周后凤系统分享了这场从“被动适应”到“主动引领”的绩效变革。

“药学早已不是发药记账那么简单。”周后凤坦言。随着合理用药、临床药学成为硬要求，药师角色正向用药安全守门人、临床决策参与者深度转变。

然而，许多医院的绩效体系仍停留在“工作量统计”，难以衡量药师在合理用药、患者管理等维度的价值。这种错配，不仅挫伤积极性，更让学科转型失去抓手。

“绩效不是用来管人，而是为了回答：药学究竟为医院高质量发展贡献什么？” 周后凤强调。

改革最难的不是设计，而是起步。成都市第五人民医院选择了一条“小步快跑、持续迭代” 的渐进路径：

周后凤回顾，成都市第五人民医院真正启动药学绩效改革，可以追溯到2016年前后。但那时并没有一套成熟模型，而是从最基础的共识建立做起。“从大锅饭走向多劳多得，如果节奏太快，团队一定会产生强烈的不适感。”

因此，科室选择了一条持续多年、不断调整的渐进式路径。最初阶段，绩效仍以工龄、职称、学历等基础因素为主，仅小比例引入工作量和质量考核，让大家逐步适应“绩效会变”的事实。随着沟通增多、认知变化，工作量和工作质量的权重才一点点上调。

“我们是从基础绩效占70%、工作量和工作质量占30%开始，一步一步往前走。”周后凤说。经过多轮讨论和反复修订，目前药剂科月度绩效已经形成相对稳定的结构：基础绩效约占25%，工作量绩效约65%，主管考评约10%。

这个过程并不轻松。她提到，为了一套绩效方案，科室曾经经历长达一年的反复讨论，“三上三下”才最终定稿，“我们不是说服员工接受，而是一起想明白方向。”方案经超90%员工认可后才落地，确保改革不脱节、不走样。

药学服务复杂多样，如何公平评价？医院采用“定量指标守底线，定性评价促成长”双轨制：

• 定量部分：紧扣国考与合理用药指标，如抗菌药物使用强度、处方审核率、ADR监测等，与绩效直接联动。

• 定性部分：引入平衡计分卡，从财务、客户、流程、成长四个维度，评估临床沟通、用药优化、风险预判等软性价值。

当改革进入深水区，更现实的问题随之出现：药学服务这么复杂，怎么考才能既公平又专业？

为了减少主观性，团队使用了多种工具进行校准。例如，借助“两两比较法” 定位岗位价值，避免单纯凭经验拍板；通过德尔菲专家函询，邀请多家三甲医院的药学专家参与指标筛选和权重设置，让体系立足专业共识。

“我们不是关起门来给自己打分，而是尽量让指标站在更大的专业坐标系里。”周后凤这样总结这一步探索。

绩效改革是否有效，最终还是要回到结果。随着这套体系逐步稳定运行，成都市第五人民医院在多项关键指标上出现了持续改善。

• 药占比从2022年24.2% 降至2025年前8个月19.29%；

• 住院患者药学监护率提升3.7%，药学会诊采纳率98.8%；

• 调剂差错率同比下降89.57%，并建立全程追溯机制。

更深刻的变化在人：通过将科研纳入绩效激励，科室允许员工根据自身能力和规划，自主选择科研目标等级，月度激励与年度完成情况挂钩。科研激励从“要我做”转向“我要做”；药师通过网格化服务前置介入临床，拦截用药风险。“每张问题处方背后，都是潜在的医疗安全成本。”周后凤说。

在周后凤看来，绩效改革并非一劳永逸。“绩效不是冰冷的数字游戏，管理者要当好用心人、知心人、暖心人。”

只有当考核体系始终对齐患者安全、临床价值和药师成长，改革才能走稳走远。

成都市第五人民医院的实践或许不是标准答案，但它清晰地指向一条路径：以定量守住底线，以定性激发活力，以持续迭代代替一蹴而就——当绩效真正服务于人的成长，药学的专业价值，自然水到渠成。
作者 | 李一平