薛蔚：以管理变革与技术创新，打造专科建设的增长引擎

在上海交通大学医学院附属仁济医院（下文简称「仁济医院」）的手术室里，一台机器人正精准地剥离着前列腺肿瘤组织。主刀医生站在操作台前，目光如炬，手指在操控杆上轻盈舞动。这看似寻常的手术场景，实则是中国泌尿外科发展史上的里程碑——数据显示，仁济医院泌尿外科的机器人手术年手术量达3800例左右，已广泛应用于前列腺癌、肾癌、膀胱癌等复杂疾病的治疗，无论是手术规模还是技术难度，都处于国际领先水平。而这场变革的缔造者，正是仁济医院副院长、泌尿科学科带头人薛蔚。

不止于技术，这其实是一场将现代管理思维与医疗行业特性深度融合的系统性实践。近日，健康界「寻找临床专科建设优秀案例」系列访谈特别邀请到薛蔚。面对传统科室普遍存在的管理效率低、专业协同弱、患者匹配难等痛点，他带领团队以「扁平化管理」打破层级壁垒，用「样样通不如一样精」的亚专业深耕激活个体价值，以「群狼式」 协同作战铸造团队精神，以「全程化、精准化、个性化」重构诊疗逻辑，以「临床与科研双轮驱动」构建增长闭环，打造出一个兼具效率、创新与温度的医疗组织生态。

薛蔚用三十余载的坚守与创新，诠释了一位医院管理者和学科带头人的责任与担当，也为我国公立医院临床专科能力建设提供了宝贵的实践经验。

「母亲作为医生，用治病救人的一言一行让我认识到医学除了技术，还需有温度的关怀。」薛蔚表示，家庭的熏陶让「患者利益至上」成为他临床决策的终极标尺。而恩师黄翼然教授「明知不可为而为之」的坚守，更让他深刻理解医疗行业的责任本质——「哪怕只有1%的希望，也要拼尽全力」，这种对生命的敬畏、对患者的关怀、对技术的极致追求的理念，成为他职业生涯的基石，也塑造了仁济医院泌尿科将「Patients First」作为科室格言的文化底色。

2016年，薛蔚接过仁济医院泌尿科主任的接力棒时，面临的是一个典型的「高位增长困境」。科室当时已是国内标杆，正处于发展高峰阶段，「医教研水平在国内首屈一指，无论工作量还是亚专业设置都是一个标杆式科室」。如何在高位上继续创新突破，而非陷入「成功者的诅咒」，成为他必须解决的首要战略问题。

薛蔚的破局思路，源于一次关键的认知升级——医院公派赴美学习的经历，让他深刻认识到「团队协作的价值大于个人英雄主义」。

在MD Anderson等顶尖机构，他看到的是高度分工协作的诊疗体系，「每个医生都是诊疗链上的‘专家一环’，而非全能选手」。这种分工模式让复杂病例的处理实现了效率与质量的双重提升。

回国后，薛蔚面对的却是中国医疗体系中普遍存在的「明星医生」模式——资源向少数专家集中，年轻医生成长缓慢，科室发展高度依赖「某一个人的功劳」。

「传承不是泥古。」薛蔚在接任时反复强调这一理念，仁济医院泌尿科的专科建设立足三大支柱：传承、创新与转化。传承不是简单复制过去的成功模式，而是在深刻理解学科本质的基础上，进行系统性重构，这也推动他从「开刀匠」向学科带头人转型。

他当时提出了一个根本性问题：当科室规模扩大、疾病复杂度增加时，是选择「狮子王」式的垂直管理，还是构建能够自我进化、多点突破的「群狼」式体系？

「我们泌尿科，没有‘狮子王’。如果一个科室的所有光环都集中在一个人身上，年轻医生将永远无法成长。」薛蔚的这句话，道出了仁济医院泌尿科管理的核心理念。泌尿科摒弃垂直管理，采用扁平化管理，让亚专业齐头并进。这种模式给予每位医生充足的发展空间，不限制年轻医生的探索方向，让他们拥有更多实践与成长的机会，深受年轻医生认可。

团队建设上，仁济医院泌尿科奉行「群狼」式的协同精神。薛蔚表示，所谓「狼群效应」，指的是一支团队为了共同的目标紧密协作、分工明确、组织有序、协同作战，发挥出集体的最大战斗力。他强调科室内部的凝聚力和共享荣誉机制：每一项成果的取得都归功于团队的通力合作，通过建立共享荣誉、利益捆绑的机制，大家拧成一股绳，相互支持、共同进步。

这种多点开花的协作模式，激励着整个科室不断创新。薛蔚指出，科室营造出「众狼一心、攻无不克」的文化氛围：资深专家以身作则，年轻医生奋勇争先，所有人为了科室的荣誉和患者的健康目标而奋斗。这种群狼式团队精神使他们在面对任何挑战时都能迅速反应、集思广益、协同攻关，确保学科建设不依赖单一「明星」，而是靠整体实力取胜。

组织重构：基于精准医疗导向的亚专业细分

仁济医院泌尿科的组织重构始于一个简单而深刻的核心理念：「样样通，不如一样精。」

薛蔚将这一原则转化为具体的组织结构设计——将科室细分为十大亚专业，涵盖肾脏肿瘤、前列腺肿瘤、膀胱肿瘤、泌尿系结石、男科学、泌尿系功能障碍等核心领域。

这种精细划分不是简单的科室拆分，而是一套完整的诊疗体系构建。从初诊开始，患者就能被精准分流到对应的亚专业团队，由最擅长该领域的医生接诊。每个亚专业都形成了老中青结合的梯队，既有一流专家攻坚复杂病例，也有经验丰富的主治医生处理常见病，确保患者无论病情轻重，都能获得最合适的医疗服务。

薛蔚表示，这一设计实现了多重管理目标：  

第一，提升诊疗精准度。医生在特定领域持续积累经验，形成深度专业知识，使「精准医疗」从理念落地为日常实践；

第二，加速人才成长。当年轻医生在特定专病领域持续积累，会形成「临床病例→科研问题→技术优化」的正向循环。薛蔚表示，这种「专病深耕」让年轻医生快速建立学术标签，从参与者成长为领域内有话语权的专家；

第三，优化资源配置。患者根据疾病类型自动分流至相应亚专业，减少无效转诊和等待时间，提升整体运营效率；

第四，降低系统风险。科室发展不再依赖少数专家，而是形成多点支撑的稳定结构，即使个别专家离开，亚专业体系仍能持续运转。

薛蔚特别强调这一模式对患者价值的直接影响：「分成那么多亚专业的原因，就是要为患者提供最合适的医生，在最合适的时机进行最合适的治疗。」

「一枝独秀」不如「百花齐放」，这种模式让精准医疗落地，也使得仁济医院泌尿科的诊疗能力实现了量级跃升——手术量从每月几百台发展到近3000台，且质量指标持续优化。

协同创新：MDT从「形式」到「内核」的深度转化

薛蔚的管理体系中，最深层的是文化构建。他将仁济医院泌尿科的文化锚定在「将患者的利益放在第一位」的价值导向。

这是渗透在所有决策中的价值标准。「医生所有工作的导向，就是如何使病人获得最大的利益。」薛蔚将这一原则具体化为日常行为规范。

这种以患者为中心、以精准为导向的「量体裁衣」诊疗模式，正是仁济医院泌尿科持续引领行业发展的关键所在。薛蔚表示，「仁济医院将科室名字定位为泌尿科而不是泌尿外科，便是提醒科室里的医生，要将60%的精力放在外科上，但同时40%的努力是要保持内科的诊疗特色，这是泌尿科的重要使命。」

在构建亚专业体系的同时，薛蔚敏锐地意识到一个潜在风险：过度专业化可能导致「隧道视野」，医生只见疾病局部，不见患者整体。

他的解决方案是建立真正有效的多学科协作机制。仁济医院泌尿科推行MDT已超过15年，但薛蔚对这一机制有着批判性思考，「MDT我们做了15年，最深的一点体会就是：它让‘以疾病为中心’真正落到了实处。」但他也直言当前MDT实践中的问题，「我个人觉得MDT只是目前阶段解决问题的形式之一。」

他观察到MDT在一些医院存在的困境：「在这个办公室里谁是老大，谁说话算数就听谁的，这实际上是不符合治疗选择的。比如前列腺肿瘤，外科想开刀，放疗科想放疗，肿瘤科想化疗。大家如果只是为了各自的利益，那就杜绝不了不同科室治疗‘打架’的风险。」

薛蔚认为真正的MDT应该是「以多学科联合为基础的、以单病种诊疗为核心的专科协作模式」。

为了突破这一瓶颈，薛蔚领导团队进行机制创新。在仁济医院泌尿科，MDT不是简单「把专家凑一起开会」，而是以患者需求为中心重组医疗资源。

薛蔚特别强调MDT对患者旅程的重新设计：「MDT就是把各环节专家‘拧成一股绳’，一次性给患者定出全程化方案，既避免患者反复挂号折腾，更杜绝了不同科室治疗‘打架’的风险。」

薛蔚对MDT的重新定义，体现了他的管理哲学内核：任何组织设计都应服务于最终价值创造，而非固守形式，「亚专业钻得深，解决的是技术‘天花板’问题；MDT搭得牢，解决的是患者‘体验感’问题——两者结合，才能让专病中心既有精度又有温度。」

流程革命：扁平化管理与日间手术的运营效率突破

组织架构重构后，薛蔚将管理重点转向流程优化。他引入了两个关键创新：扁平化管理和日间手术体系。

扁平化管理的核心是减少层级、赋能一线。薛蔚解释道，扁平化管理使得每个亚专业的管理者都对本领域的医疗、科研、教学全流程负责，从管理层面而言，亚专科相互之间没有太多的交集。

这一设计打破了传统医院科室的垂直管理结构，赋予亚专业负责人更大的自主权和决策权。薛蔚解释其管理逻辑：这充分发挥了年轻医生的工作积极性，让每位医生都能有自己创新的临床关注项目；同时通过「医疗助理」角色协调资源，减少医生行政负荷。

扁平化管理的效果是全方位的：一方面提升决策效率，临床问题能在最近处解决；另一方面激发创新活力，医生不再是简单执行者，而是成为自己领域的「创业者」。

日间手术体系则是薛蔚在运营效率方面的突破性创新，这反映了他深刻的管理洞察：「对病人来说，以前住院住十天，可能有九天在做检查和观察，真正需要诊疗的可能就一天，这造成了医疗资源的浪费。」

在仁济医院泌尿科，日间手术被定位为「效率革命与医疗质量的极致结合」。薛蔚带领团队建立了一套完整的保障体系：从术前评估标准化、手术技术微创化，到术后护理专业化和快速响应机制。

数据证明了这一创新的价值：薛蔚表示，推行日间病房后，病人入院后第二天就手术，80%的手术在日间开展，其中小型手术平均住院时间缩短至不到两天，多数患者两三天即可出院，麻烦更少，体验感更好，住院费用平均降低了17%。

更重要的是，日间手术改变了资源分配逻辑。「医生的工作效率大幅提升，能够更高效地服务更多患者。而对于医疗行业来说，缩短住院时间也意味着节省了很大一笔医保费用。」

薛蔚将这一创新视为医疗价值重构的典型案例，他表示，「要把有限的资源真正用在刀刃上。让病人在病房里等化验报告，跟在家里等化验报告没什么区别。实际上，人文关怀更加重要，让患者能早点出院回家，可能心情更加愉悦。」

人才战略：跳出传统培养模式，让人才「在战斗中成长」

在仁济医院泌尿科，薛蔚给自己的定位是做一个可以「托底」的人——全力支持年轻人开展新技术，同时必须走在前面、想先一步，为他们把控风险，将可能对患者造成的损失降至最低。

薛蔚的人才管理理念，挑战了医疗行业传统的人才培养模式。他提出一个鲜明观点：「人才不是培养出来的，而是在战斗中成长起来的。」

这一理念彻底改变了仁济医院泌尿科的人才发展逻辑，亚专业模式的高效运行，也依赖于贯穿始终的「在战斗中成长」的人才观。薛蔚带领团队不是简单地提供培训课程或轮转计划，而是构建能够持续产生实战机会和挑战的生态系统。

薛蔚特别重视年轻医生的早期定位：「年轻医生从入职起就确定方向，避免陷入‘样样会、样样不精’的困境。」这种早期专业化加速了人才成长曲线，使年轻医生能够快速积累某一领域的深度经验。

仁济医院泌尿科已有近百位医生、涵盖10个亚专业的完整梯队，但要持续站在前列，就要不断有新生力量补充和现有人才成长。薛蔚坦诚表示，当前科室的挑战在于：如何让年轻医生既快速掌握机器人手术等微创技术，又在繁忙的临床工作中抽出时间钻研科研课题。很多优秀外科医生往往因临床工作量大无暇顾及科研，导致「临床强、科研弱」的局面。由此，薛蔚提出，「管理层需要平衡好临床与科研的时间分配，为青年医师创造机会，例如安排阶段性的科研培训、减免部分临床任务，以帮助他们积累研究经验。」

同时，薛蔚带领团队通过多种措施缓解人才压力。一是拓宽引才渠道：积极面向全球招聘高层次人才，同时派年轻医师赴海外进修培训，让他们学习国际先进技术和理念后回馈科室；二是强化内部培养：实施导师制，由资深专家「一带一」指导青年医生，在临床技能和科研思维上双重传帮带。此外，还鼓励年轻医生攻读博士、出国交流，参与国内外顶级学术会议，以开阔视野；三是完善激励机制：在手术分配、课题申报、职称晋升等方面，向兼具科研成果与技术特长的复合型人才倾斜，营造人才脱颖而出的环境。

「光会开刀是没用的。」薛蔚对「复合型人才」的定义反映了他对未来医疗人才需求的洞察：要适应科技发展的趋势，要适应今后的医疗需求。「我用了20年学外科开放性手术，结果只用了5年时间，微创就把这全部颠覆了。」这一经历使他深刻理解技术迭代的加速度，也塑造了他对年轻医生的支持态度，「只要年轻人有想法，能干事，我就会给予充分支持」。

薛蔚特别强调「临床与科研双轮驱动」的发展理念，这意味着，医院管理者在推动学科建设时，必须同时抓好医疗服务和科学研究两大板块，这样双轮并进，才能使学科持续高速发展。他表示，仁济医院泌尿科多年来坚持临床和科研两手抓，正是依靠这一「双引擎」策略，在保持年手术量国内领先的同时，科研产出也名列前茅，形成了强大的综合实力。

展望未来：在变革中坚守初心，在创新中引领方向

面向国家强调的临床专科能力建设，薛蔚对仁济医院泌尿科未来5年发展有着清晰的战略规划，将围绕技术创新、人才培育和智慧医疗三大维度齐头并进，不断提升学科实力。

他的规划不仅关注技术突破，更重视系统能力构建：微创技术主攻方向是「器官功能保护与术式精细化」，微创泌尿外科技术将继续向更高精准度发展，核心理念是最大程度保护患者器官功能；完善人才梯队建设与青年骨干培养策略，打造由资深专家、中坚骨干、青年新秀构成的金字塔式团队。

薛蔚对人工智能与大数据融合应用的判断冷静而深刻：未来五年是智慧医疗深度融入泌尿外科的关键时期。「人工智能完成手术是一个趋势。随着AI在诊断和治疗上的突破性发展，外科手术可能会在AI辅助下更加精准。」薛蔚由此提出「人机协同」的未来图景，他相信AI的价值在于「释放医生创造力」——例如用AI术前规划穿刺路径，或基于单细胞空间转录组大数据的AI模型来指导个性化免疫治疗方案。

薛蔚的思考不止于此：「当前，国产手术机器人在操作精度上已满足临床需求，下一步是与AI结合实现动态导航。未来，仁济医院泌尿科将在诊断层、治疗层、康复层不断探索机器人手术的应用。但是我始终相信：技术再先进，医生的‘工匠精神’不可替代，那是鹰的眼睛、狮子的心脏、女性的手的融合——敏锐判断病情、强大心理素质和细腻操作技能。」

核心在于价值导向——技术不应为炫技而存在，而应服务于根本的医疗目标。在这一理念指导下，仁济医院与企业合作开发了仁济泌尿专科智能体，推出国内首个用疾病结构化数据训练、真实医疗场景运行的专科智能体。在开发过程中，仁济医院泌尿科医生团队全程参与算法设计，注入诊疗思维链，可支持多种复杂场景的医疗任务。

薛蔚特别强调医生在发挥数据资产战略价值中应起到的作用。他表示，仁济医院泌尿科年门诊量超过40万人次、手术量逾2万台，累积了海量的临床数据。利用这些结构化数据训练AI模型，可实现辅助诊断、手术风险评估、治疗方案推荐等智能决策支持。在他看来，「在医疗领域，精准的知识训练比规模化数据投喂更重要，在这个过程中顶尖医生与技术应该成为搭档。」

源于对医疗本质的深刻理解和对管理科学的娴熟运用，薛蔚带领团队构建了一套完整的专科能力建设体系：以患者价值为根本导向，以系统性能力构建为核心目标，通过组织重构、流程创新、技术赋能和人才激活，实现医疗质量、效率和体验的同步提升。这既是中国泌尿外科从跟跑到并跑、再到国际局部领先的一个缩影，也为全球泌尿系疾病诊疗贡献了更多「中国智慧」与「中国方案」。

在高度专业化的医疗领域，卓越的领导力不仅需要深厚的专业素养，更需要系统的管理思维和持续的组织学习能力。「停止学习是对医生职业最大的亵渎。」薛蔚的这句警示，不仅适用于医生个人，也适用于每一个医疗组织。在技术加速演进、患者需求不断升级的时代，唯有建立持续学习和自我革新的组织能力，才能在传承中创新，在创新中引领，最终实现医学的核心：让患者有质量、有尊严地生活。   
作者｜健康界

监制｜郑宇钧