刘连新：革故鼎新，让百年老院在高质量发展赛道上焕发时代新机

初冬的合肥，暖阳铺就一层温润的金色光晕。在中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）（以下简称“中国科大附一院”）的门诊楼前，人流如织却井然有序，熙攘中折射出生命的鲜活与健康的期盼。行政楼会议室里，刚刚结束专家门诊的刘连新匆匆赴约。一身素洁的白大褂勾勒出沉稳身影——这不仅是他作为医院管理者的日常，更是一名肝胆外科医生始终扎根临床的身份烙印。

在公立医院高质量发展的新时代，医院管理者既需要有深耕临床的专业积淀，更需要具备高瞻远瞩的战略格局与守正创新的治理智慧。中国科大附一院党委书记刘连新，正是这样一位集临床专家、管理领导者于一身的革新者。作为国内肝胆外科领域的知名专家学者，他始终坚守临床一线；作为百年老院的掌舵人，他全力推动医院治理体系现代化与内涵式发展。近日，刘连新与健康界深度对话，围绕临床专科能力建设、研究型医院转型、人才队伍建设、医院文化塑造及未来战略规划等核心议题，畅谈了他兼具实践深度与时代高度的治院理念。

在国家全面推进临床专科能力建设的政策导向下，刘连新有着深刻而务实的认知：“公立医院作为医疗服务体系的主力军，核心价值并非体现在规模体量的扩张，而在于医疗服务能力的精进。医疗服务能力的核心支撑，正是临床专科建设的硬实力。”他解读道，国家重点专科布局的政策深意，在于推动优质医疗资源均衡下沉，让每个区域都能拥有有效承接疑难重症诊疗需求的过硬专科，从根本上缓解群众跨区域奔波求医的痛点。

作为底蕴深厚的百年老院，中国科大附一院目前已拥有12个国家临床重点专科建设项目，35个安徽省临床重点专科，形成了特色鲜明、优势互补的专科集群。在专科建设实践中，医院探索出了一套系统高效的发展路径：一是战略引领，精准对接国家医疗资源优化配置目标。将“集团化运营、一体化管理、差异化发展”作为核心路径，通过资源统筹与布局优化，全面提升医疗服务能级。二是体系筑基，构建起顶层统筹—专业管理—制度保障的全链条工作机制。成立学科建设管理委员会，设立学科规划管理处，高位推动学科规划与资源协调，形成分层分类、协同共进的学科发展新格局。三是布局优化，遵循“一体化管理、差异化发展”原则，打造定位清晰、功能互补的“一院多区”学科功能网，让优质资源精准覆盖不同诊疗需求。四是技术攻坚，实施专项领先技术引进创新计划，加速前沿医疗技术的应用和临床转化迭代，同时组建63个多学科诊疗（MDT）团队，为肿瘤、泛血管疾病等疑难重症提供“一站式”精准诊疗方案。五是人才驱动，构建“重基础、强临床”的分类培养体系，精准培育兼具前沿视野、临床专长与人文素养的下一代医学领军者。

这份对专科能力建设的高标准和精打磨，源于刘连新三十多年深耕临床的职业本能。即便身兼学校与医院双重管理的重任，他仍坚持每周出门诊、上手术台、参与疑难病例MDT讨论，深度参与专科建设的关键环节。“临床专科能力建设是新时代公立医院必须答好、也必须答优的‘必答题’”。他强调，专科布局既要兼顾区域医疗健康需求的均衡性，更要突出核心优势的差异化，避免同质化竞争；资源投入既要瞄准人民群众最常见、最迫切的健康需求，更要瞄准疑难重症诊疗的技术突破。这其中，“驾驭技术的人才”是医院最核心的资产，必须确保优质资源向临床一线、向关键岗位倾斜。

从国家战略导向到行业发展规律，大型公立医院向研究型医院转型已成为高质量发展的必然选择。2025年11月，中国科大附一院作为发起单位和第一届理事长单位，牵头成立安徽省研究型医院学会，为区域医学创新搭建起高端协作平台。作为改革的坚定推动者，刘连新认为：“研究型医院是中国医疗体系的‘先锋队’，尤其对于依托顶尖高校的附属医院而言，建设研究型医院既是发展追求，更是服务国家创新驱动发展战略的责任担当。”他表示，医院希望通过这一创新平台，汇聚“心怀使命、脑有创见”的临床创新者，开展关键核心技术联合攻关，释放基础研究和临床研究的融合效能，推动更多创新成果从实验室走向诊疗一线，惠及广大患者。

在刘连新的创新理念中，所有医学创新都必须坚守“临床导向、患者获益”的核心准则——源头是临床实践中的真问题，终点是患者健康福祉的切实提升。他分享了医院首席创新官、麻醉科副主任医师夏敏的创新故事。针对老年患者气管插管后气囊微漏引发误吸性肺炎的临床风险，夏敏团队发明了在喉罩头端安置柔性pH传感器的监测技术，无需增加患者额外痛苦就能及时准确预警胃食管反流。这项“小而实”的创新发明荣获第一届健康长寿创新大赛决赛全国一等奖。“这正是医学创新的本质，不追求‘高大上’，但务必‘接地气’，始终紧扣患者获益这一终极目标。”刘连新强调。

他深知，热衷并擅长临床创新与成果转化的人才虽然是少数（或许只占队伍的1%），却是推动学科进步的“尖兵力量”。医院管理者的重要职责，就是发现这些创新尖兵，保护他们的创新热情，搭建施展才华的广阔舞台。通过完善创新激励机制、优化成果转化流程、搭建创新转化平台，中国科大附一院正逐步构建起“鼓励探索、宽容失败、支持转化”的良性创新生态。   

刘连新为患者做手术（摄影：黄歆）

“事业的兴衰，关键在人。”刘连新对此深信不疑。在我国公立医院硬件设施差距日益缩小的今天，人才的质量与结构已成为医院发展高度的核心变量。

为破解人才发展的”单一赛道“困境，刘连新倡导建立了“人才分类发展”的内生造血机制，将临床医生的职业发展路径明确为临床型、教学型、科研型和综合型四个方向。“我们要打破‘千军万马挤独木桥’的局面，让每个有专长、有追求的医务人员都能找到适合自己的成长赛道。”在外部引才方面，刘连新倡导“不拘一格降人才”，通过“特聘教授”“双聘专家”等灵活机制，不仅引进顶尖技术，更引入先进思维模式，以“鲶鱼效应”激活团队创新活力。在薪酬分配方面，医院坚持“岗薪匹配、绩优酬优”，确保公平、公正——一位常年深耕临床、完成大量高难度手术、深受患者信赖的“临床型”专家，其职业发展空间与薪酬待遇完全可以与潜心科研、产出高水平成果的“科研型”教授并驾齐驱。

面对安徽在地理区位与顶级医疗资源聚集方面的客观短板，刘连新更注重夯实“事业留人、平台育人、环境养人”的软实力。“管理的艺术，在于把合适的人放在合适的位置上。”他表示，医院要着力营造“心无旁骛干事业、自由探索求创新”的宽松环境，让人才感受到尊重，获得成长机会，实现自我价值，这才是医院可持续发展的核心竞争力。

2018年10月，刘连新从黑龙江远赴安徽，担任中国科大附一院党委副书记、副院长。生在北方、长在北方的他，带着南北文化融合的独特视角，对医院文化建设有着深刻的思考。

“文化是医院最深沉、最持久的精神力量。优质的医院文化，必然是公开、公平、公正的，是能让每一位员工都感受到尊重、看到希望。”为此，他推动实施了一系列“阳光运行”制度改革。

从新护士轮转定科、住院医师规范化培训分配，到中层干部竞聘、高级职称评审，所有环节均实现“流程公开、标准量化、结果公示”。“就像高考填志愿一样，完全按量化分数排序，人情关系在这里没有生存空间。”起初，这种“不讲情面”的改革让部分员工感到不适，但时间证明了其价值——一位通过公开竞聘上岗的年轻干部坦言：“全过程透明公正，我赢得硬气，团队也服气。大家的心思都集中到把工作做好上了。”

针对此前医院内部匿名“举报”频发的现象，刘连新确立“保护实名举报，严惩诬告陷害”的鲜明导向，建立起规范的核查与保护机制：对出于公心、实名反映问题的，严格保密并一查到底；对匿名散发不实信息、恶意中伤他人的，一经查实坚决严肃处理。这一举措有效净化了院内风气，将矛盾和问题引导到了正当的解决渠道。

“我们要倡导‘比学赶超’的良性竞争，而不是‘内耗内斗’的不良风气。”刘连新始终强调，医院文化的核心是“崇优向善”，要让“你优秀、我更优秀”成为全体员工的自觉追求，让所有人的精力都聚焦于专业能力提升与服务品质改善。

2023年，国家卫生健康委对三级公立医院绩效考核（“国考”）进行调整，取消公开排名，仅保留A++、A+等评级结果，这一变化标志着政策导向从“榜单竞争”转向“质量导向”，从“考核评价”转向“发展监测”。作为连续六年跻身“国考”前列、等级A+的医院，刘连新将这份“成绩单”视为引导中国科大附一院发展的重要“指挥棒”与“体检表”。

“绩效监测精准契合了公立医院高质量发展的核心内涵，引导我们更加聚焦医疗服务能力、运行效率、可持续发展能力以及患者和员工的双重体验。”他表示，医院内部高度重视CMI值、四级手术占比等体现技术难度与运营效率的核心指标。但同时也提出了建设性思考：“希望绩效监测体系进一步精细化、科学化。比如‘资产负债率’指标应区分长远发展的建设性投入与日常运营不佳的消耗性负债；‘财政补助收入占比’需充分考虑不同地区经济发展水平与财政保障能力的客观差异，让指标更公平地反映医院的真实努力程度与管理水平。”

“绩效监测不能陷入‘唯指标论’。刘连新强调，“所有指标的背后都是‘人’——是患者的就医体验，是医务人员的执业感受。如果员工在医院感受不到职业尊严、成长希望与团队温暖，又怎能持续向患者传递关爱与信任？”因此，在优化核心指标的同时，医院每年都会开展员工满意度调研，并将结果作为管理层改进工作的重要依据，实现“指标优化”与“人文关怀”的有机平衡。

展望“十五五”及更远的未来，刘连新明确提出，医院将坚定不移走“强专科、精内涵、有温度”的高质量、内涵式发展道路，重点推进四大战略举措：

一是强化功能定位，聚焦国家区域医疗中心核心使命，摒弃规模扩张的粗放式发展模式，坚定“强专科、精特色”的差异化路径。在规模相对稳定的基础上，通过提升医疗技术含金量、优化资源配置效率，为更多患者提供高品质医疗服务。

二是深化创新驱动，打造高水平医学创新转化平台。依托与中国科学技术大学共建临床研究医院优势，聚焦源头创新与成果转化，力争产出更多“源于安徽、服务全国、走向世界”的诊疗技术与行业标准，助力健康安徽、健康中国建设。

三是升华发展目标，构建“三个一流”医院发展格局。明确将“一流的研究型医院、一流的质量效益型医院、一流的人文型医院”作为核心奋斗目标，打造兼具技术高度、效率优势与人文温度的现代化医院标杆。

四是拥抱数字变革，赋能医疗服务与医院治理提质增效。在人工智能辅助诊疗、智慧医院管理、全流程患者服务等领域持续探索，管理者带头学习新技术、推动新应用，鼓励青年一代成为技术融合与创新的主力军，让数字技术更好地服务于临床诊疗与患者需求。

中国科大附一院（安徽省立医院）

身兼外科医生、医院管理者、高校领导、科研工作者、学生导师等多重角色，刘连新的时间早已被切割成无数碎片。当被问及如何平衡工作和生活时，他的回答朴实而坚定：“压缩几乎所有个人时间。因为对医学事业的热爱与梦想，所以不觉得是牺牲；因为肩负着守护人民群众生命健康、推动医院发展的责任，所以不允许自己有懈怠。”

“我最珍视的身份，始终是医生。”刘连新坦言，“医生面对的是个体的病痛，需要精准施治；医院管理者面对的是庞大医疗体系的健康高效运行，需要科学治理。看似不同，核心都是‘解决问题’，都需要精准的判断、果敢的决策和持久的责任心。”

从无影灯下的精细手术，到医院治理的宏观布局，刘连新始终坚守“以患者为中心”的初心，保持着开放包容的心态，倾听青年心声、助力人才成长，与时代同频共振。他希望，中国科大附一院不仅是治疗疾病的医学堡垒，更能成为一个传递希望、温暖与尊严的“值得托付生命的地方”。

“功成不必在我，功成必定有我。”这正是刘连新从医三十余载、治院数年来的真实写照。他用一把手术刀守护生命安康，用一颗赤诚之心领航百年老院，在江淮大地上书写着大型公立医院高质量发展的时代答卷——这份答卷，有技术的深度、创新的力量，更有人文的温度。
作者｜郭思明