破“大而全”迷局：以功能定位重塑地市公立医院核心竞争力

床位数与科室门类，已不再是衡量医院发展的唯一标尺。在医保支付方式改革与分级诊疗深化的双重背景下，一场从“规模扩张”向“价值创造”的深刻转型，正考验着每一所地市公立医院的管理智慧。

过去，各地市公立医院普遍依赖增加床位、扩大院区实现增长，形成“大而全”的发展模式。然而，随着医保DRG/DIP支付方式改革全面推行，这种粗放增长的制度基础已然动摇。国家新版医院评审标准所明确的“十大功能定位”，为医院发展划定了新跑道。

一、现实挑战：地市医院的三重困境

当前，地市公立医院普遍面临三重交织的发展困境，彼此关联，形成某种固化循环。

功能定位模糊是问题的起点。地市医院本应承担区域内急危重症与疑难复杂疾病的诊疗任务，成为承上启下的区域性医疗中心。但在实践中，许多医院与省级医院争夺常见病患者，又与县级医院在基础服务上高度同质，陷入“上下夹击”的尴尬局面。

“大而全”的模式惯性是这一困境的直接体现。长期以来，医院管理者常将规模扩张等同于发展，依靠增床位、开科室来拉动收入。在医保改革与医疗收入增速放缓的新环境下，该模式导致资源利用率下降、运营成本高企，甚至出现床位闲置。

核心竞争力薄弱成为必然结果。资源分散使医院难以打造有影响力的重点专科与特色技术，缺乏对疑难重症患者的“磁石效应”。与此同时，人才困境凸显——高水平学科带头人“引不来”，骨干人才“留不住”，制约了医院的可持续发展。

二、理论视角：资源与差异化的战略审视

从管理学视角看，地市医院的困境可通过资源基础观与差异化战略理论得到清晰阐释。

依据资源基础观，可持续竞争优势源于有价值、稀缺且难以模仿的独特资源与能力。对地市医院而言，真正的核心资源并非床位或规模，而是高水平的专科能力、人才梯队与区域品牌声誉。当前许多医院将有限资源平均分配至各科室，违背了资源应向关键战略领域集中的管理原则。

差异化战略理论则指出，组织应通过提供独特价值区别于竞争对手。在医疗领域，这种独特性应体现在解决特定健康问题的卓越能力上。然而，“大而全”模式导致医院服务与上下级机构高度同质，无法形成有效差异。

三、循环困局：困境如何彼此加剧

上述三重困境相互作用，形成自我强化的恶性循环。

功能定位模糊，使医院难以确定应建立优势的领域，只得走向看似稳妥的“大而全”路径。“大而全”模式必然稀释优质资源，导致医院难以在任何专科达到区域领先，从而削弱核心竞争力。而核心竞争力不足，又迫使医院更依赖规模效应与同质竞争来维持运营，进一步固化了定位模糊的状态。

打破这一循环，需外部政策引导与内部战略变革双管齐下。当前推行的紧密型城市医疗集团与县域医共体建设，正为破局提供制度框架。

四、突围路径：从定位到聚焦的战略重构

破解困局的关键，在于以清晰的功能定位为起点，重塑发展逻辑。管理学中的“归核化战略”为此提供明确指引——医院应重新聚焦于最具优势与潜力的核心业务，剥离或弱化非核心部分。

具体实施可从三方面展开：

一是外部协同定位。通过紧密型医联体，在区域医疗体系内明确分工。例如湖北宜都市人民医院在医共体内定位为“急危重症救治中心”，将常见病、慢性病诊疗有序下沉至基层。

二是内部能力聚焦。医院应依据定位，集中资源打造2–3个能辐射区域的重点专科。安徽某地市医院全力建设胸痛、卒中中心，使心脑血管急症救治能力达省级水平，成功吸引周边重症患者。

三是机制改革驱动。绩效分配应从“多收多得”转向“优劳优得”，重点激励诊疗疑难重症、开展关键技术、提升医疗质量的行为。

五、未来展望：从规模到价值的战略转型

地市公立医院的转型，本质是一场从“规模导向”到“价值导向”的战略重塑。随着健康中国战略深入与人口结构变化，医院角色正从“疾病治疗”向“健康管理”拓展。

未来的地市医院可能演变为两种形态：一是成为区域医疗中心，在3–5个专科领域达到省级乃至国家级水平；二是成为整合型健康服务体系的关键节点，向上连接省级医院，向下统筹基层机构，提供全生命周期健康服务。

在这一过程中，医院管理者的角色也在深刻转变——从行政管理者蜕变为医疗战略家与资源整合者，需具备前瞻性的战略视野与卓越的组织变革力。

病床空置率上升与高端设备利用率不足的信号已经亮起。国家卫健委公布的二级以上公立医院绩效考核数据显示，医院间的发展差距，正从规模指标转向运营效率与专科能力。

当浙江台州医院将食管癌五年生存率提升至国际先进水平，当河南漯河市中心医院建成覆盖全市的卒中救治网络，这些地市医院已找到自己的答案。它们不再与省级医院比拼床位数，而是在自己选择的赛道上，建立起难以替代的专业价值。