离职率低到0.94%，当绩效不再只算钱，医院反而把人留住了

在公立医院，提到“绩效改革”，很多人的第一反应并不是期待，而是警惕。

算得更细了？要求更多了？是不是又要“动钱”了？

但在德阳市人民医院，这个词却慢慢变得不那么刺耳。过去几年里，这家地市级公立医院在外部环境并不宽松的情况下，员工离职率长期维持在0.94%，在国家三级公立医院绩效监测中，六次参评、四次A+。在很多同行还在为“人留不住”焦虑的时候，这家医院却把“绩效”做成了一种稳定器。

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在健康界直播间里，四川省德阳市人民医院运营管理部主任费杨华，用两个多小时，把这套绩效体系的来龙去脉慢慢讲清楚。没有夸张的口号，也没有模板化的经验输出，更多时候，他是在讲医院这几年真实发生过的事。 

为什么改？  

不是为了算账，而是为了留住人 

“做绩效改革之前，先别急着谈方法。”在直播一开始，费杨华就把话说得很直白，“政策解读永远是第一位的。你不清楚政策的方向，不知道窗口期在哪里，那后面所有的技术动作，都是空中楼阁。”

在他看来，德阳市人民医院启动绩效改革，并不是一时兴起，而是被现实一步步“推到必须改革的位置”。德阳并不是医疗资源洼地。23分钟高铁直达成都，优质医疗资源的虹吸效应长期存在；与此同时，医院新院区陆续投用，固定成本快速上升，还本付息压力摆在台面上。再叠加医保支付方式改革、药耗集采常态化，医院的“安全垫”在不断变薄。

更让管理层警惕的，是人。“如果收入没有竞争力，发展看不到希望，医生和护士一定会流动。”正是在这样的背景下，医院下定决心系统性重做绩效。不是简单调公式，而是回到一个更基础的问题：这家医院，究竟希望员工为什么而努力？ 

从“一锅饭”到“分灶不分家”

在过去，医院实行的是典型的“医护一体”模式，科室内部统一分配。费杨华并不否认这种模式的合理性，但他也直言问题非常清晰：不同科室、不同科主任、不同护士长，对分配的理解和侧重点不一样，久而久之，医护之间容易因为“钱怎么分”而影响协作氛围。

“我们不是要分家，而是分灶。”费杨华在直播中这样形容这次调整，“数据是同源的，工作是协同的，但核算要分开，角色要回归各自的专业价值。”

在具体设计中，医院按照医生、护士、医技人员，分别建立绩效模块，再在模块内部进行比较和调整。项目划分时遵循几个基本原则：依法执业是底线，其次是全院共识，再次是科室协商空间。完全由医生完成的项目，绩效全部归医生；完全由护理完成的，绩效归护理；医护协同完成的，则按全院统一比例或科室协商比例进行分配。

这一调整，带来的并不仅仅是“算账方式”的变化，更重要的是价值导向的改变。“以前大家在一个锅里吃饭，很多工作做了也就做了，说不清楚。现在强调，只要你做了工作，就一定要在绩效里体现出来。”费杨华说。

同时，医院在顶层设计中始终守住一个硬约束——绩效工资总额。预算、月度监测、季度调整、年度复盘，形成闭环管理。费杨华特别强调，工资总额是政策明确的“天花板”，必须在政策框架内运行，但这并不意味着不能通过管理提升，为员工创造更大的绩效空间。 

用“工分”重新定义价值  

“病种是项目的集合。”在他看来，无论是医保付费、CMI值，还是医疗质量评价，最终都离不开具体诊疗项目的支撑。而RBRVS最大的价值，在于它能够把医生的劳动强度、风险难度和学习曲线，转化为相对可比的工分。

直播中，他举了一个非常直观的例子：胰十二指肠切除术与胆囊切除术。前者在医院的工分值为1310分，后者只有123.39分，差距超过十倍。但在物价体系中，两者收费差距并没有如此悬殊。“如果只看收费，根本体现不出这种技术和风险差异。”费杨华说，“所以我们通过工分，把这种价值拉开。”

绩效公式的设计也遵循“大道至简”的原则。每个科室都可以在系统中清楚看到：这个月做了多少项目、对应多少工分，乘以单价，再叠加综合质量考核、科研教学和专项绩效，最终形成科室绩效。没有复杂难懂的黑箱操作，尽可能让每个科室都“算得明白”。

在成本控制上，医院没有简单采用“收减支”的老路，而是结合直接扣减与成本率控制两种方式，根据成本的可控性和敏感性设定不同扣减比例。比如，对临床科室来说，一次性耗材的使用是高度可控的，就给予更高的扣减比例；而设备折旧这类由医院统筹决策的成本，则扣减比例较低。

“绩效不是惩罚工具，而是方向工具。”费杨华强调，通过成本扣减设计，医院想传递的并不是“少花钱”，而是“把钱花在医院真正希望你做的事情上，把成本省在能省的地方”。 

改革为什么能落地？  

改革从2016年开始酝酿，经过4年的持续准备，2020年10月正式引入三明医改经验，2021年8月落地，实施时间接近十个月。期间，医院由书记、院长牵头成立改革领导小组，关键节点必须集体决策；运营管理部牵头，医务、护理、人事、财务等核心部门全程参与；第三方公司高效协同，既提供人力支持，也承担沟通缓冲角色。

最重要的一点，是“全员参与”。全院2500余名职工，问卷回收率超过96%；所有临床核算单元逐一走访；方案反复宣讲、反复讨论，护理绩效方案甚至经历了14版修改才最终定稿。对于绩效可能下降的科室，由院领导带队提前沟通，把矛盾消化在前端。

“绩效改革不是闭门造车，而是共识工程。”费杨华在直播中说，“你不可能指望一个员工不知道、不理解、不认同，却还愿意配合你把事情做好。”

正是这种“慢准备、深沟通、重落地”的方式，让这套绩效体系不仅在账面上跑通，更在组织内部建立起了信任。也正是在这样的基础上，德阳市人民医院才能在严峻的外部环境中，交出离职率仅0.94%的成绩单。 

当然离职率0.94%并不是绩效改革的全部意义。但它至少说明了一件事：当绩效不再只是分钱工具，而是真正回应“付出有没有被看见”“努力有没有方向”，它就有可能成为一家公立医院稳定人心的力量。

如果说德阳市人民医院的经验有什么不可复制之处，或许在于他们很清楚自己在解决什么问题；但如果一定要总结一个可借鉴的判断，那可能是这一句——绩效，最终是为人服务的，而不是反过来。

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作者 | 李一平