一张床「跑遍」全院？医疗资源破壁革命的悬念与答案

近年来，随着医疗需求的持续增长与医疗资源分布不均的矛盾日益凸显，如何提升医院运行效率、优化患者就医体验成为医疗卫生系统改革的重要课题。

在此背景下，「全院一张床」管理模式应运而生，并迅速在全国多地推开试点。该模式通过打破科室间床位壁垒，实现床位资源的统一调度与动态分配，旨在缓解「一床难求」的困境，提高医疗资源利用效率。

近期多地推行「全院一张床」

政策驱动与落地实践

最近几个月，全国多地积极响应并加快推进「全院一张床」管理模式。根据郑州市卫生健康委员会发布的工作动态，该市已在市属三级医疗机构逐步推进「全院一张床」试点，并明确提出「至2026年底，引导并鼓励全市所有二级以上医疗机构全面推行该模式」。2025年，郑州市卫健委进一步印发《加快推进「全院一张床」工作实施方案》，围绕床位统一管理、信息化建设、患者收治流程、医疗质量安全及绩效考核等5个方面提出13项具体任务，系统构建运行与保障机制。郑州市中心医院作为先行者之一，自2020年起探索该模式，通过升级床位预约系统、建立借床申请与协调机制，显著提升了床位使用率，患者术前等待时间平均缩短0.81天。

除郑州外，山东省聊城市也开展了相关实践。聊城市第三人民医院通过搭建智慧床位管理平台，打破科室壁垒，实现床位统一调度与动态分配。当某科室床位饱和时，系统依据「专业相近、区域相邻、病情适配」原则自动匹配可协调床位，并启动跨科收治流程，由原科室医生作为「跑腿医生」继续负责诊疗全程，真正实现「医生跟着患者走」。该模式运行以来，患者平均住院等待时间缩短30%，床位周转率提升20%。

北京市作为医疗资源高度集中的区域，也在政策层面积极推动。2024年3月，北京市卫生健康委印发《北京市2024年改善医疗服务工作方案》，首次正式提出以市属三级医院为重点，试点「全院一张床」管理，鼓励有条件的医院对住院床位进行统一管理、统一调配）。截至2024年6月，北京市已有126家医疗机构试行全院床位集中统一管理。

这些地方的实践表明，「全院一张床」已从局部试点走向系统化推广，其核心目标是通过资源整合与流程再造，缩短患者等待时间、提升床位使用效率，最终改善医疗服务整体效能。

北京三甲医院的实践样本

清华长庚与佑安医院的探索

在北京多家试点医院中，北京清华长庚医院和首都医科大学附属北京佑安医院分别从综合医院和传染病专科医院的角度，提供了可借鉴的实践路径。

北京清华长庚医院自2014年开院之初便实行全院床位统一管理，是北京地区最早探索该模式的医院之一。该院通过设立住院服务中心，实现床位的集中调度与动态分配。其核心运行机制包括：设立各科室的「本位区」与「顺位区」，全院床位分为科配床与机动床，机动床及科室未充分利用的科配床由住院中心统一协调使用。在收治原则上，医院明确急诊患者、危重症患者优先，同时强调对四级手术、病例组合指数较高的病种患者给予收治优先，以确保医疗资源投向疑难危重诊疗）。为防控跨科收治风险，医院严格执行三级医师负责制，主诊医师全程负责患者诊疗，护理部则通过垂直管理体系与全员培训，提升护士跨科护理能力。此外，该院配套的医师费（PF）制度，使医师收入与医疗服务量、质量直接挂钩，而与科室成本脱钩，从而激发了医务人员收治患者的积极性）。

北京佑安医院作为以肝病和传染病为特色的综合性医院，在推行「全院一张床」时面临更多专科护理与感染控制方面的挑战。该院于2023年4月成立住院服务中心，专职负责床位统筹与调配。针对肝病患者占比较高的情况，医院在跨科收治时，会安排具备肝病护理专长的护士提供专业护理，确保同质化照护。在感染控制方面，医院对急性传染病患者采取固定科室收治，慢性传染病患者则按当次住院主要问题安排至相应科室，并在病房安排中注重病种分离，减少交叉感染风险。通过建设住院服务中心床位管理系统，实现床位信息实时整合与共享，医院在2024年实现床位使用率提升5%、周转率提升12%，患者平均住院等候时间由3.03天缩短至1.6天。

两家医院的实践显示，「全院一张床」的成功实施离不开配套制度的协同改革，包括主诊医师负责制、护理垂直管理、信息化支持以及绩效分配机制的重构。

推行难点与未来创新

挑战中寻突破，数据中谋发展

尽管「全院一张床」模式在提升资源效率方面优势明显，但其推行过程中仍面临多重挑战，主要集中在信息化建设、利益分配、医疗安全与人员观念转变等方面。

「梅斯医学」撰文称，信息化系统支撑不足是普遍反映的难点。传统医院信息系统（HIS）中床位数据往往与科室、绩效深度绑定，实现床位动态调配需对系统进行重构。深圳有医院反映，跨病区权限授权、设备联动等方面尚无成熟低成本解决方案，导致急救响应存在延迟。此外，医生因患者分散在不同病区，查房奔波工作量增加，有医生表示「一早上查房跑了四个病区，微信步数冲上2万步」。

利益分配机制不完善易引发科室间矛盾。床位费、护理费等收入在跨科收治时归属不清，可能影响科室共享床位的积极性。广州某二级医院副院长指出，财务核算成为「硬骨头」，各科室因营收分配产生纠纷。为解决这一问题，一些医院尝试通过绩效改革明确责任与收益划分。「医信通头条」文章显示，如海口市人民医院将治疗科室和入住科室的医疗收入按60%和40%分配，并对跨科收治给予专项奖励。

医疗安全与护理同质化是另一大关切。专科护理差异可能带来安全隐患，如骨科护士护理心内科患者时面临技能不足的风险。为此，各医院均加强护理培训与标准化建设。北京佑安医院构建「护理部、中心、科室」三级培训体系，开展肝病护理等专科培训；聊城市第三人民医院则打造「万能护士」队伍，通过系统化培训与资质认证，确保跨科护理质量。

展望未来，创新做法主要体现在数据驱动与智能化升级上。北京佑安医院计划引入人工智能技术，对床位需求进行预测分析，优化床位调配策略。北京清华长庚医院则与清华大学工业工程系合作，构建指标体系，实现基于诊断、手术级别等信息的智能床位推荐，减少人为干预与寻租空间。此外，绩效体系进一步精细化，如清华长庚医院的医师费制度，使医师收入与医疗服务价值直接关联，而与药品、耗材收入脱钩，促进了诊疗行为合理化。

从长远看，「全院一张床」不仅是床位管理方式的变革，更是医院向「以患者为中心」整合型医疗服务模式转型的重要一步。其成功实施依赖于管理决心、制度配套、技术赋能与文化重塑的协同推进。「医信通头条」文章称，正如南京医科大学副校长顾民所言，该模式是提高资源效率的手段之一，医院应实事求是，选择适合自身的发展路径。未来，随着更多医院的探索与实践，「全院一张床」有望在保障医疗安全与质量的前提下，进一步优化资源配置，提升整体医疗服务效能，为患者带来更便捷、高效、公平的就医体验。