让护士被「看见」的绩效体系如何炼成？邵逸夫医院护理绩效改革解密

在护理管理领域，绩效考核几乎是每一位护士长的“必答题”。护理团队庞大、班次复杂、工作充满突发与不可避免的加班，专业能力与职业态度往往难以量化；如何让绩效既公平又温暖、既能激励成长又不造成负担，是很多医院都在探索的难题。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院交出了一套令人眼前一亮的解决方案。在健康界直播间里，普外科护士长徐凌丽细致讲述了被他们称为“天使立方体”的护理绩效体系——一个以“360度多维度动态评价”为核心的管理创新，它既让护理团队更加稳健，也让护士的职业幸福感持续增强，离职率远低于全国平均水平，职业环境测评分更是连续多年领跑全省全国。

徐凌丽护士长的分享建立在大量实践、无数次绩效面谈、数百份资料整理，以及对护理职业发展深刻理解之上的经验结晶。她用了一个多小时，将这套体系拆成真实可感的故事与细节，让观众看到：绩效不一定是冷冰冰的制度，它也可以是一种组织文化、一种成长引擎，甚至是一种让每个护士都被看见、被认可的力量。

从“评价”到“激活”

邵逸夫医院为什么要做360°绩效？ 

徐凌丽没有急着讲方法，而是先讲了这套体系为什么会诞生。“绩效考核到底是什么？我们究竟想通过它达成什么？”绩效常被简化成工资分配的依据，或者单纯成为年底要完成的任务。但在邵逸夫医院，绩效被定义为“激励员工内在潜力、促进成长”的管理工具。也正是在这样的理念下，他们选择了360°评价模式——由自评、同事互评、主管评价共同构成，评价维度包括专业技能、专业素质和专业发展三大方向，评价内容覆盖潜在表现、行为表现与结果绩效全链条。

徐凌丽讲到一个生动的例子：有些护士甚至是在外省的研究生，在不了解医院内部情况的前提下，也会主动报考邵逸夫医院。她曾问这些年轻人“为什么选择这里？”得到的答案竟然是：“网上都说邵逸夫医院是护士天堂。”这句话听上去轻松，但背后是一家医院长期坚持“以员工为主体”的文化累积。护士感受到尊重、被关注、看得到成长空间，自然会吸引更多优秀的人才；而这种吸引力，恰恰是绩效管理真正的价值。

在徐凌丽看来，绩效并不是控制或者筛选，而是激发。她说：“被激励的员工可能发挥80%到90%的潜能，而没有被激励的员工可能只有30%到50%。”因此医院建立的这套绩效体系，核心逻辑不是“打分”，而是“看见”：看见努力、看见潜力、看见价值。只有看见，才能激活；只有激活，才会成长；而成长，才是绩效的终极目标。 

360°绩效如何落地？

徐凌丽：这是一次“心与心的交流”

与其他医院最大的不同，是邵逸夫医院的绩效体系不仅有制度，更有温度。徐凌丽说：“我更愿意把绩效面谈视作一场心与心的交流。”她所形容的这一个小时，不是简单地对照表格打分，而是双方深度沟通的一次机会，是护士一年中少有的、能够全程被倾听的时刻。

在这一个小时之前，护士长要完成大量准备工作。徐凌丽护士长介绍了护理部现有以及她额外设计的六套关键表单。

第一份表单记录护士一年来的实际表现，包括患者表扬、活动参与、不良事件、进修情况等。这份表单的存在，让每一次评价都有迹可循，不是凭记忆凭印象。

第二份表单是护士长写给全科护士的绩效导语，在里面她会先表达感谢，再解释本年度绩效规则、优秀比例要求、注意事项，并邀请每位护士对自己一年做目标回顾。

第三份表单是线上评价系统，护士可以在系统里进行自评、同事互评以及查看部分反馈。

第四份表单是一份“私人订制”的成长计划表，护士需要在这里写出自己过去的目标达成情况、未来一年的计划以及对科室的建议。这份表单往往需要护士花费大量时间思考，而正因为这份“认真”，绩效面谈往往能触及真正的问题。

第五份表单是同事互评名单。徐凌丽特别强调，同事名单绝不是随机选，而是综合搭班频率、年资结构、工作交集，以保证互评的专业性和公平性。

第六份表单是绩效面谈预约表——仪式感的开始。她说：“绩效需要仪式感，这让员工感受到被重视，也提醒他们自己要认真准备。”

到了正式面谈时，邵逸夫医院的护士长会把办公室布置得安静、独立、温暖，桌上有笔、有记录纸、有热水、有小零食，也会提前关掉手机提醒。因为面谈过程并不轻松，护士常常会讲到自己的压力、困惑甚至委屈，所以纸巾成为必备物品。徐凌丽提到：“我们经常会看到护士在谈话中流泪，那是释放，也是信任。”她强调，绩效面谈不是挑毛病，而是让护士看到自己的价值，理解自己的不足，同时共同制定新一年的目标。很多时候，护士带着疲惫来，却带着力量走。

徐凌丽特别提到“倾听”的重要性。她说：“倾听背后是尊重。”有些护士健谈，需要护士长善于引导；有些护士内敛，需要耐心打开话题。她们甚至会使用心理学工具，如“十个小人图片”的投射练习，让护士选择最像自己的一位小人，再由此展开关于压力、动力、困惑和希望的深入对话。这样的方式既专业又温柔，让护士能够安全地表达自己。

在整个绩效过程中，最令人动容的一点是“同事互评的备注”。互评要求必须写文字，而且是写给那位同事的鼓励、认可或建议。护士并不知道哪几位同事评价了自己，但当他们在面谈中看到那几段坦诚又细致的文字时，很多人都会掉眼泪，因为那是真实的理解、真实的肯定，也是团队文化的真实体现。    

让护士成长的，不是“打分表”

而是“被看见的价值” 

邵逸夫医院的绩效体系能真正打动人，不仅是因为流程完善，更是因为它把人的价值放在了中心。徐凌丽分享了一个真实的小故事：在查房时，她看到有位护士为了帮助术后病人安全完成“坐立位实验检查”，手写了整整一张醒目的注意事项卡，甚至用不同颜色标注重点。病人非常感动，而徐凌丽更是把这个细节记录下来，在绩效面谈时告诉这位护士：“这是你的责任心，也是你对病人的温度。”这样的认可，是任何抽象的分数都无法替代的。

在制定目标时，邵逸夫医院使用SMART原则，但从不把目标变成压力源，而是坚持做到“量身定制”。例如对新护士提出“发表核心论文”的目标往往被认为是不合理的，但如果这个护士是研究生、在校期间已发表过多篇论文，那么要求她完成一篇撰写就变得合理。这种差异化的目标管理，不仅反映专业性，更体现对个体差异的尊重。

徐凌丽说：“当主管认真对待绩效，员工会比你更认真。”她展示了多位护士提交的个人目标表单，每一份都写得密密麻麻，甚至像一份自我剖析报告。护士们会回顾自己的表现，会思考下一步的发展方向，会为团队提出实际建议。这种参与感，是绩效体系最大的价值。“每个人的目标定好了，整个团队的方向也就明确了。”她说。 

“天使立方体”的成果

个人在成长，团队在进化，组织在向上

这些数字背后是一个稳定、专业、温暖且有凝聚力的护理团队。徐凌丽总结说：“绩效的终极目标不是控制，而是激活。让每位天使都能被看见、被认可、被成就，是我们做绩效的真正使命。”她所说的“天使”，不是抽象的护士群体，而是每一个真实存在、值得尊重的个体。 

结语

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作者 | 李一平