回归管理初心，分工合作的核心价值与“融合”形式化的破局路径

在当前管理实践领域，"党建融合""业财融合"等概念渐成热点，各类解读与实践方案层出不穷。

然而，基层管理场景中却普遍存在概念与实效脱节的困境，形式化台账堆砌、额外任务叠加、核心问题悬而未决，反而滋生新的管理内耗。

追本溯源，管理的核心逻辑从未脱离"分工合作、各负其责"的本质框架，"融合"概念的价值本应是优化协同的补充手段，却在实践中陷入"舍本逐末"的误区，亟需回归理性视角重新审视。

一、管理的本质根基与核心逻辑仍是"分工合作、各负其责"

自古典管理理论诞生以来，分工合作便被确立为组织高效运转的核心支柱，是贯穿管理实践的"道"之所在。

泰勒的科学管理理论以"职能分工"为核心，通过拆解工作流程、明确岗位权责，实现生产效率的精准提升；

法约尔的一般管理理论将"分工"列为五大管理职能之首，强调合理分工是规避推诿、提升效能的基础。

对医疗机构、企业等各类组织而言，分工合作的核心价值体现在三重维度：

其一，明确权责边界，避免职能重叠与真空。

通过清晰界定各部门核心职责（如护理部聚焦服务质量、财务部把控成本合规、采购部保障物资供应），让"事事有人管、人人有专责"，从根源减少"各管一摊"或"无人问津"的乱象。

其二，聚焦专业能力，提升组织整体效能。

专业化分工让各部门深耕核心领域，形成能力沉淀。

财务部门的精准核算、党建部门的合规保障、业务部门的实操落地，通过协同联动实现"1+1>2"的聚合效应，这是组织高效运转的底层逻辑。

其三，构建闭环流程，保障管理落地实效。

分工不是"割裂"，而是以流程为纽带的有序协同，从需求提报、审核执行到结果复盘，各环节无缝衔接，确保管理目标转化为实际成效，这正是基层管理最需要的核心能力。

二、"融合"概念从补充手段到形式枷锁的初衷与异化

客观而言，"融合"概念的提出并非毫无合理性，其初衷是针对部分组织"分工过细导致部门壁垒"的极端问题。

如财务部门埋头核算、脱离业务实际，党建工作停留在理论学习、与业务脱节，部门间因"权责边界僵化"互相推诿，影响组织整体运转。

从本质上看，"融合"的核心诉求的是强化部门协同、打破信息壁垒，提醒管理者"分工不分家"，这一诉求本就蕴含在"科学分工"的核心逻辑之中，是分工合作的应有之义。

但在实践推进中，"融合"概念逐渐偏离初衷，陷入双重异化困境：

一方面，理论层面的过度包装。

部分研究者将分工协同的基础逻辑，通过创造"融合""赋能""生态"等新词进行概念重构，将本属本职延伸的协同动作，上升为"新理论""新范式"，本质上是为彰显理论高度而进行的文字游戏，并未解决任何实际管理痛点。

另一方面，执行层面的形式主义异化。

上级将"融合"作为管理创新的考核指标，执行层为应付考核，将原本的本职工作包装成"融合成果"。

如财务帮业务核算成本本是职责所在，却要额外撰写"业财融合报告"；党建履行合规监督职能，却要硬造"党建融合主题活动"，各类台账、照片、总结应运而生，既加重基层负担，又偏离管理核心。

三、实际工作场景中体现的概念绑架与本质践行形成鲜明对比

在医疗机构、企业等实体组织的核心管理场景中，"融合"概念的形式化弊端与分工协同的实效价值形成鲜明对比，进一步印证管理本质的回归必要性。

场景一：业财协同场景

从分工逻辑出发，财务部门的核心职能不仅是核算收支，更要通过成本数据为业务决策提供支撑。

如护理部制定耗材领用计划时，财务部门同步核算单床成本，提出优化建议，这是分工框架下的自然协同，无需额外附加"业财融合"标签。

而形式化实践中，却要求双方定期召开"融合推进会"、单独建立"融合台账"，将简单的数据分析转化为复杂的概念展示，反而降低协同效率。

场景二：党建与业务协同场景

党建工作的核心价值是为组织定方向、守合规、聚人心，在采购合规监督、员工队伍稳定等工作中发挥保障作用，这是党建部门的本职延伸，与业务部门的协同本就顺理成章。

但形式化的"党建融合"实践，却将协同异化为"党建活动与业务活动强行绑定"，如在护理服务中硬插党建宣传环节，既干扰业务正常开展，又让党建工作失去实质意义。

两类场景的对比清晰表明，脱离分工本质的"融合"概念，最终只会沦为形式主义的工具；而基于分工的精准协同，无需概念包装，便能自然实现管理实效。

四、以本驭术、回归本质才应该是管理实践的理性选择

管理的终极目标是解决问题、提升效能，而非制造概念、追求形式。

在分工合作与"融合"概念的关系中，二者是"道"与"术"的从属关系。

分工合作是管理的根本之"道"，"融合"仅是优化协同的一种手段（术），且需以分工为基础才能发挥价值。

当前实践中的乱象，本质是颠倒了"道"与"术"的关系，用概念绑架本质，用形式替代实效。

真正具备管理能力的管理者，从不依赖"融合"等概念推动工作，而是将协同逻辑嵌入分工流程。

在采购流程中明确业务提需求、财务审预算、合规做监督的节点；在成本管控中实现财务拆数据、业务做优化、绩效强绑定的闭环，让部门协同成为日常运营的自然状态。

反之，缺乏管理能力者，才会将"融合"作为口号式工具，靠概念堆砌彰显"管理水平"，最终陷入内耗困境。

管理的本质从未复杂，"清晰的分工、闭环的流程、顺畅的协同"，是任何组织高效运转的核心基石。

"融合"概念的异化警示我们，基层管理需摒弃对热点概念的盲目追逐，回归分工合作的本质逻辑，以"道"驭"术"，聚焦实际问题解决。唯有跳出形式主义的桎梏，让每一项管理动作都围绕效能提升展开，才能为组织减负、为基层赋能，实现管理价值的真正落地。