如何让“成本”成为医院运营核心之本

如何让"成本"成为医院运营核心之本

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医院成本核算的目的是用于管理，但是鉴于成本核算的制度性和财务专业性，导致领导看不懂，业务部门不认同，变成了医院财务部门自我陶醉的日常工作，价值也很难体现。如何才能让"成本"成为医院运营核心之本，需要延长和拓展成本核算链条，围绕医院管理需求，以成本核算为中心，前瞻到收入端，特别是与医保DRG/DIP结算收入关联，后到盈余端，再到收入\成本\病种结构调整，构成医院成本运营管理体系，才能发挥成本的核心作用。

一、核心理念：从"成本核算"到"成本经营"

要让成本成为核心，必须完成一个根本性转变：成本工作不再是财务部门的后台核算，而是全院、全员、全过程参与的"前台"经营活动。 成本数据是导航仪，指引医院在激烈的市场竞争和严苛的医保支付改革中找到最优路径。

成本核算目的是为管用：从"向后看"到"向前看"

痛点： 传统成本核算呈现的是"历史成绩单"，告诉医院过去花了多少钱。这对于管理决策是滞后的。

二、传统成本核算的困境：数据孤岛与管理脱节

在当下的医院运营中，成本核算本应是把控运营效益的关键环节，然而现实却不尽如人意。医院成本核算长期被制度性和财务专业性所束缚，大量精力按照既定规则完成成本核算工作，生成的报表虽数据详实，但却如同 "天书"。领导面对满是专业术语和复杂数据的成本报表，难以快速从中洞察医院资源的消耗逻辑。

业务科室也对成本核算结果心存疑虑，尤其是间接成本的分摊方式。比如后勤部门的水电、物业等费用分摊到各个临床科室时，缺乏清晰透明且令科室信服的依据，导致临床科室认为这种分摊并不公平，无法真实反映自身的成本消耗情况。如此一来，成本核算数据在医院内部成了财务部门独自把玩的 "数据孤岛"，与医院的实际运营管理严重脱节，无法为临床路径优化提供成本参考，在设备采购决策时也难以凭借成本数据衡量投资回报率，根本无法发挥其应有的价值。

三、算管融合的核心原则：以问题为导向的核算设计

1、收入端联动：DRG/DIP 结算率驱动成本策略

在医保支付改革的大背景下，DRG/DIP 结算模式已成为医院运营绕不开的关键环节，它如同一只无形的手，深刻地影响着医院的成本策略与收入结构。建立起 "成本 - 收入 - 医保支付" 三维模型，成为医院实现精细化管理、提升运营效益的核心路径 。

2、盈余端穿透：从总量盈余到结构优化

传统的医院盈余核算方式往往采用 "总收入 - 总成本" 的简单公式，这种粗放的核算方法虽然能够直观地反映医院的整体盈利状况，但却掩盖了许多深层次的问题，尤其是病种结构对医院盈余的复杂影响 。在如今 DRG/DIP 支付模式全面推行的时代，这种核算方式已难以满足医院精细化管理的需求，因此，引入四步法盈余分析，实现从总量盈余到结构优化的转变，成为医院提升运营管理水平的关键之举。

四、结语：从成本核算到价值创造的医院运营新范式

当成本核算突破财务部门的 "一亩三分地"，向前端收入端延伸（对接 DRG 付费规则）、向后端盈余端穿透（指导资源配置），并与临床路径、绩效考评、信息化建设深度融合，"成本" 才能真正成为医院运营的核心引擎。这不仅是管理工具的升级，更是医院从 "规模扩张" 转向 "内涵发展" 的战略重构 -- 让每一分医疗资源都精准流向价值创造的最前沿，在医保支付改革浪潮中筑牢高质量发展的成本护城河。

要想打破这种困境，就必须建立 "算管融合" 的成本核算体系，秉持以问题为导向的设计原则。在如今 DRG 付费的大环境下，病种成本核算单元的设计就显得尤为关键。

管理导向的报告： 给院领导的报告不应是冗长的会计科目表，而应是"外科系统DRG病组盈余前十和后十分析"、"内科系统药耗占比变动原因"等管理驾驶舱式的报告。

业财融合：当成本核算链接通收入端与盈余端，其本质是实现业务流、资金流与信息流的三流合一。

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