医院绩效赋能“十五五”规划：从战略重构到价值突围

医院绩效赋能"十五五"规划：从战略重构到价值突围

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：适逢医院十四五规划收官十五五规划重启的关键时间点，随着三明模式全覆盖、医共体全覆盖，特别是DRG/DIP付费全覆盖，公益性医改进入新时代，医院绩效战略如何规划，如何为医院十五五发展规划赋能，值得研究和探讨。

随着 "三明模式" 全域推广、医共体建设20257年实现全覆盖及 DRG/DIP 付费制度全面落地，公立医院正式进入 "公益性 + 精细化" 双轮驱动时代。在这一时代背景下，政策导向成为推动医疗生态转型的关键力量。"三明模式" 以 "三医联动" 为核心，通过医保、医疗、医药的协同改革，打破了传统医疗体系中的部门壁垒，实现了资源的优化配置。

医院进入"战略定位、运营模式、服务体系、管理能力、发展动力" 五大变革新时代，重塑医院竞争逻辑。这五大变革相互关联、相互影响，共同推动医院在新时代的发展。

一、医院十五五发展规划导向：锚定 "公益性 + 价值医疗" 双核心

在新时代医改的大背景下，医院的十五五发展规划需要明确导向，紧紧围绕 "公益性 + 价值医疗" 这两个核心展开。这不仅是政策的要求，也是医院实现可持续发展、提升医疗服务质量的必然选择。

（一）公益性导向的四大实施路径

以政府投入、价格调整、薪酬分配、编制管理 "四驾马车" 为支撑，构建公益性长效机制，是实现医院公益性导向的关键路径。

（二）价值医疗的三维评价体系

建立 "健康 outcomes（健康产出）- cost efficiency（成本效率）- patient experience（患者体验）" 核心指标体系，是衡量价值医疗的关键。

二、医院目前绩效激励方案为何要改变

在新医改的浪潮下，传统的医院绩效激励方案已难以适应新时代的发展需求，暴露出诸多问题，亟待改变。

（一）当前医改呈现出"三驾马车"并驱的新业态

支付方式变革（DRG/DIP）： 从"按项目付费"的收入中心，转变为"按病组/分值预付"的成本中心。医院的盈利模式从"多做项目"变为 "提质、增效、控费"。

体系结构变革（医共体全覆盖）： 推动医疗资源下沉，强调分级诊疗。医院需要从"单体扩张"转向 "体系协同" ，绩效必须引导科室和医生支持分级诊疗，关注上下转诊和社区健康。

体制机制变革（三明模式）： 强化公益性原则，突出医生的劳务价值，破除逐利机制。绩效分配必须与药品、耗材收入脱钩，真正与技术、难度、风险和服务质量挂钩。

结论： 旧绩效方案与新发展环境严重脱节，改革不是"要不要"的问题，而是"生存与发展"的必然选择。

（二）传统绩效模式的三大结构性矛盾

1、政策适配性缺失：许多医院仍依赖 "收支结余提成或RBRVS" 的分配机制，这种模式在 DRG/DIP 付费时代显得格格不入。在 DRG/DIP 付费制度下，医保支付是按照病种或病组的固定额度进行的，医院需要在这个固定的支付标准内完成诊疗服务。而传统的 绩效机制，激励科室通过增加服务项目、扩大收入规模来提升绩效，这就容易导致过度医疗，增加医疗成本，与 DRG/DIP 付费的控费目标背道而驰。这种政策适配性的缺失，使得医院在新的医保支付制度下面临巨大的经济压力。

2、公益性传导失效：在传统绩效模式下，医护人员的绩效往往与业务收入紧密挂钩，而与基层帮扶、公共卫生等公益性任务脱钩。这就导致医护人员对公益性任务的积极性不高，影响了医院公益性的实现。公益性任务的完成情况与医护人员的绩效关联度低，使得医院在履行社会责任方面存在不足，无法满足社会对医疗服务的期望。

3、长期激励缺位：传统绩效方案过于注重短期业绩，对学科建设、科研转化、人才培养等长期发展指标的重视不足。长期激励的缺位，导致医院的核心技术外流，学科建设滞后，影响了医院的可持续发展能力。在医疗市场竞争日益激烈的今天，缺乏长期激励的绩效方案，难以吸引和留住优秀人才，也无法推动医院的技术创新和学科进步。

（三）新医改下的绩效 "刚性约束"

公立医院绩效考核（"国考"）将公益目标、运营效率等指标与财政拨款、绩效总额、医保支付等挂钩，这一举措使得绩效 "指挥棒" 从单纯的 "内部分配" 转向了 "战略导向"。医院不再仅仅关注内部的绩效分配，更要将目光投向医院的整体战略发展，注重公益目标的实现和运营效率的提升。

"十五五"期间，医院发展规划的核心导向将聚焦于两点：

公益性回归： 强调社会责任、患者满意度、医疗可及性、应急救治能力等。规划目标将更多体现社会效益。

价值医疗实现： 追求在既定成本下获得最佳的治疗效果和患者体验。其公式可简化为：Value（价值）= Quality（质量） / Cost（成本）。

医院绩效必须成为传递和落实这一战略导向的"指挥棒"和"催化剂"。

三、医院目前绩效激励方案为何要改变？

（一）传统绩效方案的弊端在新时代下被急剧放大：

激励导向偏差： 激励"收入"而非"价值"，导致过度医疗、资源浪费，与DRG/DIP控费目标背道而驰。

内部公平失衡： "重医轻护"、"重临床轻职能"、"重手术轻管理"，导致学科发展不均衡，员工积极性受挫。

与战略脱节： 绩效方案由财务或绩效部门主导，未能与医院整体的"十五五"战略目标（如打造优势学科、提升CMI值、降低平均住院日等）有效衔接。

无法适应体系化发展： 在医共体模式下，旧方案无法激励本院专家下沉、接受下级医院转诊、开展远程会诊等协同行为。

不变，则战略落空；变，则重塑发展新动能。

（二）医院绩效战略规划如何编制 绩效战略规划的编制，本身就是一个统一思想、凝聚共识的战略管理过程。

1、顶层设计，战略对齐：

解码"十五五"规划： 明确规划中的关键战略目标。

绩效目标转化： 将战略目标转化为可量化、可考核的绩效目标体系（KPI及GS），并分解到各科室、个人。

2、现状诊断，差距分析：

对现有绩效方案进行全面的"体检"，分析其在激励导向、内部公平性、成本控制、战略支持度等方面的差距。

3、理念重塑，文化先行：

在全院范围内宣导 "基于价值的绩效分配" 新理念，让员工理解改革不是为了降薪，而是为了更公平、更可持续地发展，引导员工行为与医院战略同频共振。

4、体系构建，框架设计：

设计以 CCHIC（以医疗技术规范与价格指数相结合积分）、DRG/DIP成本结余、关键绩效指标（KPI）、岗位价值评价和医德医风考核 为核心的多元化、复合式绩效分配体系框架。

四、绩效方案设计：打造支撑十五五的 "动力引擎"

（一）从"激励规模"向"激励价值"转变--对接DRG/DIP与学科建设

引入DRG/DIP绩效评价维度：

效率指标： 奖励时间消耗指数、费用消耗指数低于平均值的科室和病组。

能力指标： 重点激励CMI（病例组合指数） 高的科室，鼓励收治疑难重症。

安全质量指标： 将低风险组死亡率、重返率等作为核心负向指标，与绩效强挂钩。

优化学科发展激励：

绩效向代表技术水平和医院战略方向的重点学科、优势病种、新技术新项目倾斜。

鼓励开展日间手术、微创手术等高效诊疗模式。

（二）从"激励个体"向"激励团队与系统"转变--对接医共体与整合医疗

推行主诊医师组（Attending）负责制： 将绩效核算到医疗组，激发组内协作活力。

设立MDT（多学科诊疗）专项绩效： 对开展MDT的团队给予奖励，推动以患者为中心的整合医疗。

设计医共体协同绩效：

对下沉帮扶的专家给予专项补贴和绩效加分。

将下转患者数量、远程会诊量、牵头医院与成员单位的整体运营效益纳入考核体系。

（三）从"激励医疗"向"激励全面高质量发展"转变--对接公益性回归

强化质量安全核心地位： 提高医疗质量、患者安全、合理用药、感染控制等指标在绩效中的权重，实行"一票否决"。

大幅提升患者体验权重： 将患者满意度、就医流程优化、投诉处理效率等转化为具体的绩效得分。

纳入教学与科研贡献： 对承担教学任务、获得科研成果、发表高水平论文等给予认可和奖励，保障医院发展后劲。

突出运营效率与管理效能： 激励科室控制百元医疗收入卫生材料消耗、降低能耗、提升床位使用率等。

（四）从"事后分配"向"事前预算、事中管理、事后评价"的全流程管理转变

事前： 将绩效预算与医院年度战略目标紧密结合，确保资源投向战略重点。

事中： 建立绩效数据监测与反馈机制，及时发现问题，辅导科室改进，实现绩效管理闭环。

事后： 运用绩效结果进行精准激励，同时用于人才评价、学科评估和下一轮战略规划的制定，形成持续改进的飞轮效应。

总之，医院绩效改革不是简单的 "分蛋糕"，而是通过战略重构 "做大蛋糕"。在 "十五五" 新起点，唯有以公益性为 "方向盘"，以价值医疗为 "发动机"，以数据智能为 "变速箱"，才能让绩效真正成为驱动医院高质量发展的核心动能，在医改深水区蹚出一条可持续的转型之路。