医院亏损困局下的绩效突围：政策破冰与管理革新

医院亏损困局下的绩效突围：政策破冰与管理革新

在医院整体亏损运营的情况下，绩效方案的设计需要极其精巧和谨慎，其核心目标必须从"创收"转向 "提质、控本、增效" ，并确保医院的生存和基本运营。处理不好，可能加剧人才流失、服务质量下降，形成恶性循环。

一、医院亏损与绩效发放：现实困境与核心矛盾

（一）行业现状：亏损潮下的绩效发放难题

近年来，医院亏损已不再是个别现象，而是成为席卷整个医疗行业的大趋势。这种严峻的财务状况直接影响到了医务人员的切身利益。绩效工资作为医务人员收入的重要组成部分，出现了滞涨甚至下降的情况。对于很多医生、护士来说，他们每天在高强度、高压力的环境下工作，不仅要面对复杂的病情和紧张的医患关系，还要承受收入减少的经济压力。这种付出与回报不成正比的现实，极大地挫伤了他们的工作积极性。

在这样的大环境下，如何在亏损状态下合理发放绩效，成为了医院管理者们亟待解决的关键问题。绩效发放不仅关系到医务人员的生活质量和工作积极性，更关系到医院的运营稳定和未来发展。如果不能妥善解决这个问题，医院将陷入恶性循环，患者也将难以享受到优质的医疗服务。

（二）核心矛盾：政策要求与财务压力的对冲

"两个允许" 政策，即允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励 。这一政策的出台，旨在赋予医院更大的薪酬自主权，让医院能够根据自身的经营状况和医务人员的工作表现，更加灵活地制定薪酬策略，从而激发医务人员的工作热情和创造力。

然而，在现实操作中，"两个允许" 政策却遭遇了重重困难。一方面，医疗服务价格长期受到政府的严格管控，调整周期长且幅度有限，导致医疗服务收入扣除成本后结余不足。许多医院在支付了高昂的人力成本、药品耗材成本、设备折旧成本以及其他运营成本后，所剩无几，甚至出现亏损。在这种情况下，即使医院想要按照 "两个允许" 政策的要求，提高医务人员的绩效工资，也往往心有余而力不足。

另一方面，传统的 "结余提成" 绩效模式在新的形势下已经难以为继。在过去，"结余提成" 模式确实能够在一定程度上激励医务人员提高医疗服务收入，控制成本。但如今，随着医保支付方式改革的深入推进，DRG（疾病诊断相关分组付费）和 DIP（按病种分值付费）等新的付费模式逐渐取代了传统的按项目付费模式。在这些新的付费模式下，医院的收入不再与医疗服务项目的数量直接挂钩，而是根据病种的分组和分值进行结算。这就意味着，即使医院通过增加医疗服务项目数量提高了收入，但如果不能合理控制成本，提高医疗服务效率，就可能出现实际医疗费用高于医保支付标准的情况，从而导致亏损。在这种情况下，"结余提成" 模式不仅无法起到激励作用，反而可能会误导医务人员过度追求收入，忽视医疗质量和成本控制。

医院在绩效发放上陷入了两难的境地。既要遵守国家的政策要求，保障医务人员的合理收入，又要面对巨大的财务压力，确保医院的正常运营。如何在合规性与激励性之间寻找平衡，避免 "一亏就停发" 绩效这种简单粗暴的做法所引发的负面效应，成为了医院管理者们必须深入思考和解决的核心问题 。这不仅需要医院管理者们创新思维，探索新的绩效发放模式和管理方法，还需要政府部门、医保部门等各方的协同合作，共同推动医疗体制改革的深入进行，为医院的发展创造良好的政策环境和经济条件。

二、政策护航：解码 "两个允许" 的实施路径

（一）政策核心：突破约束与精准激励

"两个允许" 政策的提出，犹如一场及时雨，为处于困境中的医院带来了新的希望和方向。它打破了传统事业单位工资调控水平的束缚，让医院在薪酬管理上拥有了更大的自主权。这一政策的核心目的在于建立与医疗服务价值紧密挂钩的薪酬机制，使医务人员的收入能够真正反映他们的工作价值和贡献。

（二）操作要点：从 "总额管控" 到 "价值导向"

在实际操作中，"两个允许" 政策的落地需要医院从传统的 "总额管控" 思维转变为 "价值导向" 思维。这意味着医院不能再仅仅关注工资总额的控制，而要更加注重医疗服务的价值创造和医务人员的绩效表现。

在 DRG 付费模式下，医院如果能够合理控制成本，提高医疗服务效率，就可能在 DRG 清算中获得盈余。这部分盈余反映了医院在医疗服务中的成本控制能力和效率提升能力。医院可以将这部分盈余的一部分提取出来，纳入专项奖励基金，激励医务人员在 DRG 付费模式下积极控制成本，提高医疗服务质量。

成本节约也是专项奖励基金的重要来源之一。医院可以通过加强成本管理，优化资源配置，降低医疗成本。比如，通过合理采购药品和耗材，避免浪费和过度使用；通过优化医疗流程，提高医疗服务效率，减少不必要的检查和治疗项目等。将成本节约的部分转化为专项奖励基金，用于奖励在成本控制方面做出突出贡献的医务人员，能够有效激发医务人员的成本控制意识和积极性。

通过建立专项奖励基金，医院能够确保绩效发放与医院整体亏损脱钩。即使医院在整体上处于亏损状态，但只要有医疗服务收入增量，或者在成本控制方面取得成效，就能够通过专项奖励基金为医务人员发放绩效，实现 "没钱也能发绩效" 的结构性调整。这种调整不仅能够保障医务人员的收入，提高他们的工作积极性，还能够引导医务人员关注医疗服务的价值创造和成本控制，促进医院的可持续发展。

三、多维解析：亏损背后的政策性与管理性成因

（一）政策性亏损：外部环境倒逼成本激增

在当前医疗行业的大变革中，医院亏损的背后，政策因素扮演着至关重要的角色。一系列旨在优化医疗服务、降低患者负担的政策调整，虽然在宏观层面上推动了医疗行业的健康发展，但在微观层面上，却给医院的运营带来了巨大的冲击，导致成本激增，形成政策性亏损。

（二）管理性漏洞：粗放扩张与内控缺失

除了政策因素外，医院自身管理层面的漏洞也是导致亏损的重要原因。在过去的发展过程中，一些医院过于追求规模扩张，忽视了内部管理和成本控制，导致资源浪费严重，运营效率低下。

规模盲目扩张是许多医院存在的问题。为了提升医院的等级和竞争力，一些医院不顾自身的实际需求和经济实力，大规模地扩建病房、购置设备，导致床位和设备的闲置率居高不下。这些闲置的床位和设备不仅占用了大量的资金，还需要支付高额的折旧和维护费用，给医院的现金流带来了沉重的负担。

成本核算粗放也是医院管理中的一大顽疾。在传统的成本核算模式下，医院往往只关注总体的收支情况，缺乏对科室、病种级成本数据的精细化核算和分析。这使得医院无法精准定位亏损单元，难以采取有效的成本控制措施。

四、创新策略：构建抗亏损的绩效管理体系

（一）预算机制：从 "结余依赖" 到 "动态价值池"

在传统的医院绩效预算机制中，往往高度依赖于医院的整体结余情况。当医院出现亏损时，绩效发放就会受到严重影响，医务人员的工作积极性也随之受挫。为了打破这种困境，医院需要构建一种全新的预算机制，实现从 "结余依赖" 到 "动态价值池" 的转变。

（二）薪酬结构：分层设计与风险共担

薪酬结构的优化是医院在亏损运营下保障医务人员利益、提升工作积极性的关键举措。传统的薪酬结构往往固定收入比例较低，绩效浮动部分占比较大，在医院亏损时，医务人员的收入会受到严重影响。因此，医院需要进行薪酬结构的分层设计，实现风险共担，确保医务人员的基本收入稳定，同时激励他们积极参与医院的成本控制和医疗服务质量提升。

（三）成本管控：从 "粗放削减" 到 "精准优化"

在医院亏损运营的严峻形势下，成本管控成为了关键环节。传统的成本管控方式往往采取 "粗放削减" 的策略，简单地降低员工工资、减少设备采购等，这种方式虽然在短期内能够降低成本，但却严重影响了医院的医疗服务质量和员工的工作积极性，从长远来看不利于医院的发展。因此，医院需要转变成本管控思路，从 "粗放削减" 转向 "精准优化"，实现成本的精细化管理，提高资源利用效率。

（四）政策协同：争取外部支持与合规运营

在医院亏损运营的困境中，积极争取外部支持与确保合规运营是实现可持续发展的重要保障。医院不能仅仅依靠自身的努力来应对亏损挑战，还需要加强与政府部门、医保部门等的沟通与协作，争取政策支持和资源倾斜，同时严格遵守相关政策法规，规范医疗服务行为，避免因违规而加重亏损。

医院应积极与财政、医保部门沟通，争取专项补贴和税收优惠。财政补贴可以直接补充医院的资金缺口，缓解资金压力，支持医院开展医疗服务、科研教学、人才培养等工作。税收优惠则可以降低医院的运营成本，提高医院的盈利能力。例如，医院可以向财政部门申请专项补贴，用于弥补因承担公益服务职能而产生的亏损，如突发公共卫生事件的应急救治、贫困人口的医疗救助等。医院还可以与医保部门协商，争取更合理的医保支付政策，提高医保支付标准，缩短医保结算周期，确保医院能够及时获得医保资金。

五、未来展望：从 "生存突围" 到 "价值重构"

在医院亏损运营的严峻形势下，绩效管理体系的创新与完善成为了医院实现可持续发展的关键。通过构建抗亏损的绩效管理体系，医院不仅能够在短期内缓解

在亏损情况下，绩效奖金总额池是有限的。因此，设计一个科学的考核与分配指标体系至关重要。

1、支柱一：强化医疗质量与安全（做"好"事）

这是底线，不能因为控本而牺牲质量。

考核指标：

医疗质量：临床路径入径率、完成率、病历书写合格率、诊断符合率、手术并发症发生率、抗菌药物使用合理率等。

患者安全：医疗差错/不良事件上报率、院内感染发生率、患者跌倒/压疮发生率等。

服务质量：患者满意度、投诉率、纠纷发生率。

激励方式：设定基础目标，达成则获得基础绩效；设立卓越目标，超越则给予额外奖励。质量安全指标应具有"一票否决权"，出现重大医疗事故的科室或个人，绩效应受到严重影响。

2、支柱二：极致优化运营效率（做"快"事）

提高资源利用效率，等于变相降低成本。

考核指标：

床位使用率与周转率：鼓励缩短平均住院日，在保证质量的前提下，让有限的床位服务更多患者。

设备利用率：提高大型医疗设备（如CT、MRI）的开机和使用效率。

人均效能：门急诊人次/医生、手术量/外科医生、床位管理数/护士等。注意要结合疾病疑难程度（CMI值）来综合评估，避免"重量不重质"。

时间效率：平均术前住院日、门诊患者等候时间、检验检查报告出具时间。

3、支柱三：全面精细化管理成本（省"钱"事）

节流就是开源。

考核指标：

可控成本节约：将科室的水电、物料、耗材、药品等可控成本与预算对比，节约部分可按一定比例奖励给科室。特别注意高值耗材和药品的管理。

耗材占比/药占比：严格控制不合理增长。

百元医疗收入成本：考核科室创造单位收入所消耗的成本。

激励方式：推行"成本节约奖"，让员工从节约中获得收益，形成"人人控成本"的文化。但必须明确，节约不能以降低医疗质量为代价。

4、支柱四：鼓励技术创新与学科发展（谋"远"事）

为医院的未来造血。

考核指标：

新技术新项目：对成功开展并产生良好社会/经济效益的新技术、新项目给予专项奖励。

科研与教学：对获批的科研项目、发表的论文、承担的教学任务给予积分或津贴。

重点专科建设：对在学科建设、人才培养方面做出贡献的团队给予奖励。

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