院长谈 | 五力透视下的公立医院竞争环境与「十五五」应对策略

「十四五」规划即将收官，「十五五」时期成为医院突破发展瓶颈、实现高质量转型的关键窗口期。当前，医疗行业既面临人民健康需求升级、医改政策深化的机遇，也承受着市场竞争加剧、服务模式变革的压力。

企业战略规划管理有常见三大分析工具——PEST、SWOT、波特五力模型。笔者此前已用前两个工具进行过解析（见《基于SWOT分析的公立医院「十五五」发展规划框架构建》《基于PEST分析的公立医院「十五五」发展路径思考》）。本文将波特五力模型引入医院发展规划，通过剖析行业竞争的核心维度，能为医院精准定位、系统谋划「十五五」战略提供科学框架，助力其在复杂环境中构建可持续性竞争优势。

波特五力模型

在医院场景的适配性解读   

波特五力模型通过分析行业内五种竞争力量的强度，判断行业盈利潜力与竞争格局。在医疗场景中，这一模型可转化为以下五个核心维度：

1. 现有竞争者强度：同一区域内不同等级公立医院、民营医院、特色专科医院之间，在学科资源、患者流量、品牌影响力上的竞争。

2. 潜在进入者威胁：社会资本办医、医生集团规模化发展，以及互联网医疗平台跨界布局线下医疗服务带来的冲击。

3. 替代品竞争压力：线上问诊分流常见病患者、第三方独立医疗机构（影像中心、检验中心）抢占检查业务、健康管理机构主导预防服务形成的替代效应。

4. 供应商议价能力：药品/耗材生产商在创新产品上的定价权、高端医疗设备厂商的技术垄断，以及核心医学专家作为「人才供应商」的职业选择主动权。

5. 购买者议价能力：医保基金通过DRG/DIP付费改革压缩成本空间、商业保险对服务性价比的筛选，以及患者基于信息透明化产生的选择权提升。

应对行业内现有竞争者的竞争

从「同质化竞争」到「差异化突围」

1. 现状分析：

当前多数地区医疗市场呈现「大而全」的同质化竞争，尤其是三甲医院在学科设置、服务模式上高度重合，竞争白热化。大型公立医院凭借品牌和历史积淀占据主导，但同级别医院在技术、服务上同质化严重。民营医院则在细分领域和高端服务上寻求突破。竞争焦点从规模转向技术、服务、效率和品牌。「十五五」期间，医院需聚焦「人无我有、人有我优」的差异化路径。

2. 「十五五」谋划方向：

（1）打造优势学科群： 实施「强专科、优综合」战略，集中资源打造2-3个在区域内乃至全国有影响力的顶尖学科，形成以「突出重点、发展强项和扶持特色」为核心的技术壁垒，更好地服务患者。

（2）构建精细化服务品牌： 将「以患者为中心」的理念贯穿于就诊全流程，改善就医体验，提升患者满意度和忠诚度。推行日间手术、加速康复外科（ERAS）、多学科协作诊疗（MDT）等模式，提升服务效率与质量。

（3）推动区域医疗协同： 通过组建医联体、专科联盟，实现资源共享、分级诊疗，在合作中明确自身定位，减少低水平内耗。

应对潜在进入者的威胁

构筑「护城河」，变挑战为机遇

1. 现状分析：

社会资本办医政策持续放开，医生集团的兴起打破了专家资源的垄断，互联网医疗巨头凭借流量和技术强势切入。这些新进入者（社会资本、医生集团、互联网医疗平台）凭借模式灵活、技术领先、用户体验佳等优势，正逐步渗透医疗服务领域。医院需从「被动防御」转向「主动构建壁垒」。   

2. 「十五五」谋划方向：

（1）筑牢人才与技术护城河：建立更具吸引力的人才引进、培养和激励机制，特别是中青年骨干医生。加大科研投入，鼓励技术创新和成果转化。

（2）主动拥抱数字化转型：不仅要建设智慧医院，更要利用大数据、人工智能赋能临床决策、医院管理和患者服务，提升运营效率，拓展线上服务边界，与互联网医疗平台形成竞合关系。

（3）探索混合所有制改革：按照国家法律规定，积极与社会资本合作，引入灵活机制，在特色专科发展上实现共赢。同时在康复科、健康管理中心等非核心业务领域，引入社会资本合作运营，既借助社会资本的灵活机制提升服务效率，又保留医院在核心诊疗领域的主导权。

应对替代品威胁

从「治疗中心」迈向「健康中心」   

1. 现状分析： 

线上问诊分流了部分常见病、慢性病复诊患者；健康管理APP、可穿戴设备让疾病预防和慢病管理前移；第三方检验中心、影像中心分流了医院的检查业务。线上服务与第三方机构分流了部分业务，医院需跳出「单纯治病」的局限，构建「全周期健康服务体系」。

2. 「十五五」谋划方向：

（1）拓展服务链条：战略重心从「疾病治疗」向「健康全周期管理」延伸，大力发展「预防—筛查—诊疗—康复—居家照护」的连续性服务模式，填补市场空白。

（2）整合替代服务：自建或合作共建互联网医院，将线上服务与线下实体无缝对接。在国家政策指导和监管框架下，通过明确职责划分，将第三方服务纳入医院服务体系，为患者提供一站式解决方案。

（3）强化核心价值： 聚焦于危急重症、疑难杂症的诊治能力，这是线上服务和替代品无法撼动的医院核心价值。   

应对供应商的议价能力

从「成本中心」挖掘「价值源泉」

1. 现状分析：

国家带量采购（集采）政策大幅削弱了药品和普通耗材供应商的议价能力。但在高端设备、创新药和尖端技术上，上游厂商仍具优势。核心医学专家作为特殊「供应商」，其议价能力极强。

2. 「十五五」谋划方向：

（1）深化供应链管理：利用集采政策，优化采购流程，降低运营成本。同时，与核心供应商建立战略合作，在新技术临床试验、引进应用上抢占先机。

（2）实施「专家医院」战略：通过建立名医工作室、赋予学科带头人更大自主权、搭建科研平台等方式，将医院打造成专家实现职业价值的平台，而不仅仅是雇佣单位。

（3）加强成本精细化核算：推行DRG/DIP支付方式下的病种成本核算，将外部压力转化为内部精益管理的动力。

应对购买者的议价能力

从「被动支付」到「主动价值创造」

1. 现状分析： 

医保基金作为最大支付方，通过DRG/DIP付费、目录谈判等工具，带量采购、医保支付标准制定等政策的综合运用，进一步强化了议价效果，议价能力空前强大。医药分开、零差价销售等政策倒逼药企降低流通成本。医保部门通过与药企直接谈判，将降价成果转化为患者实际受益，形成了「降价—纳入医保—扩大市场」的良性循环。患者信息越来越透明，对医疗质量和服务体验的要求越来越高。医保基金的成本管控与患者的高需求，要求医院从「按项目收费」转向「按价值付费」。

2.「十五五」谋划方向：

（1）成为医保的战略合作伙伴： 主动适应支付改革，优化临床路径，在保证医疗质量的前提下控制成本，通过「高性价比服务」获得医保基金的倾斜支持（如DRG分组权重提升）。

（2）发展商业健康险合作： 按国家政策要求，积极与商保公司合作，开发特需医疗、前沿医疗项目，满足多层次、多样化的健康需求，开辟新的收入渠道，满足高收入群体的个性化需求，降低对医保基金的依赖。

（3）提升患者价值感知： 通过透明的价格、优质的沟通、确切的疗效和温情的服务，让患者觉得「物有所值」，减少患者对价格的质疑，增强品牌信任。

以五力为镜

绘制「十五五」新蓝图

波特五力模型如同一面战略棱镜，清晰地折射出医院在「十五五」时期面临的复杂竞争格局。谋划高质量发展，不能再局限于内部管理的修修补补，必须树立宏大的战略视野。

波特五力模型为医院「十五五」规划提供了「外部环境—内部能力」的双向分析视角，其核心并非「对抗」竞争，而是「顺应趋势、构建优势」。医院需以「患者需求」为核心，以「五力分析」为工具，将战略重点从「规模扩张」转向「质量提升」，通过学科差异化、数字化转型、服务链延伸等关键举措，实现战略重心的根本转变。

唯有如此，才能在「十五五」时期实现从「传统医疗服务提供者」到「健康价值创造者」的转型，为人民群众提供更优质、更高效的医疗健康服务，在行业变革中实现可持续发展。

医院的「十五五」规划，应是以构建可持续核心竞争力为中心，对五种力量进行系统性、前瞻性的响应与布局。其核心是：通过学科差异化建立竞争优势，通过数字化转型应对新进入者，通过服务链延伸防御替代品，通过战略采购和人才管理优化供应链，通过价值医疗适应支付方改革。

只有这样，医院才能在风起云涌的医疗健康市场中立于不败之地，真正实现从「规模扩张型」向「质量效益型」的深刻转变，在「十五五」的新征程中，为人民提供更高水平、更富温度、更可持续的医疗卫生服务。