医院如何为2026年业务新增长曲线和更大的“故事”做足铺垫？

近日，多位医院运营管理部负责人向笔者透露，单季度业务同比增长，但业务的营收规模，尚不足以支撑起医院的基本盘，如此大的降幅，致使医院陷入了典型的"增收不增利"困境。在历史同期还从未有过。

最起码从现阶段来看，一边是增收难增利的业绩压力，一边是正处在转型的关键期的严峻拷问。更何况2025年是最近5年唯一一次让所有的医院都卷起来了，年复合增长率不足也15%。带来的业务优势专业壁垒的消解，业务增长和营收难以支撑庞大的规模效应与运维成本，可能是很多医院都需要面对的课题：这种规模效应与业绩的错配反映了一个关键问题：哪家医院更焦虑，哪家医院更有底气，一目了然。

就一家医院而言，运营管理能力是无数实战打磨出来的。实战这两个字说起来简单，做起来实为不易--乐观于医疗行业正在从"野蛮生长"转向"理性发展"的轨迹；焦虑于医院赛道正在迈向更高维的竞争阶段，这句话显得格外应景。

某种程度上讲，如何在医疗质量与患者体验之间取得平衡，是对医院体系化运营管理能力的押注。关键不在于医院给其所在的赛道带来了多大的影响，也不在于业务取得多大的增长，而在于运营管理能力体系的创新与落地能力的「护城河」有多深。换言之，医院的核心护城河并非单纯的学科技术优势，而在于其底层系统体系化运营管理能力：首先规模体量不是竞争力，适配的协同实战创造出更高度集成的技术闭环、更高效的价值才是；其次产品的迭代速度不是卖点，技术的天花板被再次抬高才是。

首先，从业绩贡献来看，缺乏专业团队精细化打磨的运营管理体系能力，仍然是大多数医院的明显短板。从长远看，厘不清自身优势和劣势、在体系化运营管理能力建设上尚未形成一定认知，还会增加业务营收焦虑并削弱破局之道。打磨体系化运营管理能力的核心逻辑，既是对传统运作路径的重新选择，也反映出当前医疗市场环境的严峻现实。这不仅关乎医院战略转型的成败，更将成为聚焦核心业务供需平衡能否增速同环比的短板。

医院下一步要做的事，先将运营管理核心角色的定位确定，再以团队成员的目标与任务构成为基础进行实战践行，做足这些前期的基本准备，才有后续打磨体系化运营管理发展和能力建设的可能。譬如，这周运营团队对临床一线科室业务做了什么部分、思考的是什么、哪些部分需要运营团队帮助调整，有没有能被量化的指标、临床一线科室能不能逐渐适应这样的节奏等等。

其次，专业的人只做专业的事，将不可控的想法和创意碰撞集中于运营战略规划阶段，而将高度标准化的执行过程留给临床一线科室业务流程，最终让业务团队生产力释放远超其既有的效能，为医院提供一个可复制的高效协作样本。这种高效协同效应如同齿轮高速转动一般，要让齿轮磨合有效，就一定需要一个良好的运营战略统筹机制。

医院需要关注的点是，要下足够的功夫去打磨的差异化优势，不仅体现在运营质量量级的突破，更在于结构化竞争价值的重塑，并规避过于同质化的短板。宣发在手段上能否更加有效，就效果而言，是否触及了目标患者群有很高的心智认同？如何更进一步调动并满足患者的就医需求？这或许才是其他医院更难以撼动的"叹息之墙"。具体而言，那些能够真正理解并满足患者需求的医院，将在未来市场中占据主导地位。

综上，打磨体系化运营管理发展和能力建设，正是运营战略统筹强调的"共创"保障业务价值经济收益能力最基础的一环。如果仍受限于体系化运营管理发展和能力建设问题，除了DRG付费和多元复合式医保支付方式之外，难以探索出更多的业务营收路径。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。

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